成就卓越總經(jīng)理如何經(jīng)營團(tuán)隊

1、成就卓越-總經(jīng)理如何經(jīng)營團(tuán)隊課程提綱通過本課程，您能學(xué)到什么？  第一講總經(jīng)理角色探討1.某科技公司案例2.總經(jīng)理如何決策 第二講成功者必備的特質(zhì)1.孫子兵法對領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)的界定2.西方對領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)的界定 第三講總經(jīng)理的職責(zé)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)1.階層角色的差異性2.卓越領(lǐng)導(dǎo)七術(shù) 第四講領(lǐng)導(dǎo)七術(shù)眾端參觀1.窮之以辭以辨其知2.使之遠(yuǎn)、近辨其忠、敬3.使之以煩以辨其能4.使之間、危辨其誠、勇5.與之密、利辨其信、廉6.誘之色、酒辨其貞、性 第五講領(lǐng)導(dǎo)七術(shù)必罰明威信賞盡能一聽責(zé)下1.必罰明威2.信賞盡能3.一聽責(zé)下 第六講領(lǐng)導(dǎo)七術(shù)疑詔詭使挾

2、知而問1.疑詔詭使2.挾知而問 第七講領(lǐng)導(dǎo)七術(shù)倒言反事（上）1.愛將求去的處理步驟-原則同意2.愛將求去的處理步驟-掌握去向3.愛將求去的處理步驟-爭取咨詢 第八講領(lǐng)導(dǎo)七術(shù)倒言反事（下）1.愛將求去的處理步驟-避重就輕2.愛將求去的處理步驟-祝你幸福 第九講團(tuán)隊經(jīng)營1.成功團(tuán)隊的七項要素2.經(jīng)營團(tuán)隊的歷程 第十講領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團(tuán)隊發(fā)展的結(jié)合（上）1.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的分類2.領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的應(yīng)用 第十一講領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團(tuán)隊發(fā)展的結(jié)合（下）1.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格模型2.領(lǐng)導(dǎo)者成就卓越的五力  第一講 總經(jīng)理角色探討 總經(jīng)理的作用 1.職能

3、的兩種性質(zhì)現(xiàn)代企業(yè)所使用的組織框架多為職能式組織，就是將企業(yè)所要完成的每件工作都加以分工，這種分工方式下的各職能通常有兩種性質(zhì)：Æ直接貢獻(xiàn)即企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在直接面向客戶或是訂單時在核心流中直接產(chǎn)生貢獻(xiàn)。Æ部門職能以部門為單位支持相關(guān)的工作，如人力資源、行政、財務(wù)、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量管理、營銷等部門。每一個職能部門都從各自部門的立場、利益角度處理問題，完成各自的工作。如果在討論一個問題的決策會議上各部門的管理者意見不能達(dá)成一致，這屬于正常狀況。 【案例】A科技公司的案例A科技公司是一家專門生產(chǎn)隱形眼鏡的公司。傳統(tǒng)的隱形眼鏡，分為軟性與硬性兩種。不論哪一種，在使用前必須

4、用清潔液清洗，且戴上最多可使用幾個小時，就要再取下來清洗，否則對眼睛不利。A公司向來生產(chǎn)軟性隱形眼鏡，最近工程部門經(jīng)過二年的研發(fā)有了重大突破，首創(chuàng)可長時間使用而免取下的隱形眼鏡。新產(chǎn)品的誕生使公司管理層非常興奮，但也因此產(chǎn)生了新的問題：工程部經(jīng)理想立刻開發(fā)新產(chǎn)品，但在產(chǎn)品試產(chǎn)期，生產(chǎn)部經(jīng)理遭遇到新、舊生產(chǎn)流程安排及員工不太熟悉新技術(shù)的問題；品管部經(jīng)理則忙于分析新產(chǎn)品優(yōu)良率不穩(wěn)定的問題；市場部經(jīng)理又急于計劃向經(jīng)銷商推廣新產(chǎn)品及制定新價格的問題；財務(wù)部經(jīng)理卻擔(dān)心過早開發(fā)新產(chǎn)品，會造成原有軟性隱形眼鏡滯銷，導(dǎo)致大量庫存積壓；資材部門擔(dān)心現(xiàn)有原料供貨商對提供新材料的配合意向問題。在這種情況下由總經(jīng)理召

5、開一次新產(chǎn)品上市計劃會議，議程很快進(jìn)入白熱化的討論，結(jié)果大家爭論不休，各自振振有詞且互不相讓。 2.總經(jīng)理與其他部門經(jīng)理的工作區(qū)別總經(jīng)理與其他部門經(jīng)理工作上的區(qū)別，主要體現(xiàn)在兩方面：Æ內(nèi)部職能分工后，需要各部門在完成各自任務(wù)時具有專業(yè)化的基本觀念，然而過度的專業(yè)化，往往會增強(qiáng)各部門的獨(dú)立性，使彼此之間存在相互理解的灰色地帶。而當(dāng)各部門因此意見不能達(dá)到一致時，就需要總經(jīng)理從全局的立場來協(xié)調(diào)各個部門，擔(dān)當(dāng)整合的角色，而不能完全依靠各個職能部門自行解決。Æ外在企業(yè)的最終問題還是在整合后，轉(zhuǎn)而面對外部市場時，這就需要總經(jīng)理按照外在的形勢對各個職能部門的觀點(diǎn)進(jìn)行思考權(quán)衡后作

6、出決定，使企業(yè)各部門步調(diào)一致。 3.總經(jīng)理的工作為整合各職能部門的觀點(diǎn)，從宏觀上進(jìn)行思考并作出決定，總經(jīng)理應(yīng)做好以下各項工作：Æ搜集資料支撐各職能部門意見的多是一些現(xiàn)象和感覺?？偨?jīng)理應(yīng)搜集相關(guān)的資料、信息和事實，并運(yùn)用這些資料對各個職能部門的問題進(jìn)行全面的分析，在分析時要結(jié)合同業(yè)的競爭、營銷方面的實際情況等。Æ確定議題總經(jīng)理經(jīng)常要與各職能部門討論的問題主要有： Q：質(zhì)量（Quality） C：成本（Cost） D：交期（Delivery） S：服務(wù)（Service）職能部門需要列出問題的優(yōu)先順序，找出影響最大、需要優(yōu)先處理的主要問題提交總經(jīng)理，其余的盡量自行解決。

7、然后由總經(jīng)理帶領(lǐng)各部門，結(jié)合外部形勢和內(nèi)部情況分析、解決各部門提出的問題，整合各方面的意見，趨吉避兇，認(rèn)清優(yōu)點(diǎn)，順勢而為把握大好形勢，避免依照錯誤的提議發(fā)展，對較重大的問題作出錯誤的決策。Æ計劃執(zhí)行即針對相關(guān)議題提出適宜的對策，然后擬訂行之有效的行動計劃，帶領(lǐng)團(tuán)隊執(zhí)行。 【自檢1-1】如果您是案例中A科技公司的總經(jīng)理，您需要做哪些工作來解決新產(chǎn)品上市的問題？見參考答案1-1第二講 成功者必備的特質(zhì) 成功企業(yè)的四件要事 依照孫子兵法所說，一件事情的成功應(yīng)該具備四個要素，一個企業(yè)的成功同樣如此。其要素是： 1.法即企業(yè)所遵循的準(zhǔn)則、法規(guī)，它是企業(yè)日

8、常運(yùn)作的基礎(chǔ)、標(biāo)準(zhǔn)和根據(jù)。法看似無形其實有形，因為它是具體細(xì)微、有章可循的。 2.道道是指方向，它不是空泛的教條，而是通過實踐總結(jié)而來的企業(yè)的信念和理念，如信任、誠信等。道是無形無常的，因而要隨著環(huán)境的變化，經(jīng)常進(jìn)行必要的調(diào)整。道的實踐需要企業(yè)的員工與管理者達(dá)成共識，這不是單純依靠法可以解決的，需要領(lǐng)導(dǎo)者努力使企業(yè)利益與員工利益達(dá)成一致，這對于領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力有著很高的要求。 3.天、地天接近于道，即需要有一個角色在企業(yè)中“替天行道”，使整個企業(yè)在宏觀上順應(yīng)道。而地接近于法，即在企業(yè)中要以法為基準(zhǔn)，在具體問題上要腳踏實地。 4.將“將”就是在企業(yè)中“替天行道”的經(jīng)

9、理人，即企業(yè)中的“將”兵之人，主要是企業(yè)中的中層管理者，他們是將道轉(zhuǎn)化為實際行動的關(guān)鍵角色?！皩ⅰ毙枰囵B(yǎng)以下五種剛?cè)嵯酀?jì)的能力：Æ智：即智慧Æ信：即守信，值得信賴Æ仁：即有仁愛之心Æ勇：即勇氣Æ嚴(yán)：即嚴(yán)于律己律人 領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)及五種能力 1.成功領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)成功領(lǐng)導(dǎo)者需要具備以下的特質(zhì)：Æ熱情Æ信念Æ策略Æ清楚的價值觀Æ活力Æ凝聚力Æ善于溝通 2.領(lǐng)導(dǎo)者的五種能力美國心理學(xué)家丹尼爾·戈爾曼在情商一書中為情商（EQ）定義了五種能力，一個成

10、功的領(lǐng)導(dǎo)者同樣應(yīng)當(dāng)具備這些能力：Æ自省力即自我反省，檢討自己缺點(diǎn)的能力。一個領(lǐng)導(dǎo)者必須放下高高在上的姿態(tài)，積極糾正自己在管理中的不足之處。Æ自律力優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者對自己要求的嚴(yán)格程度應(yīng)當(dāng)高于別人，所謂上行下效，要用自身的修為和言行來感染員工，而不是用壓力迫使他們順從。Æ企圖心即自我激勵，使自己不斷追求上進(jìn)的能力。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)抱有雄心，以高遠(yuǎn)的目標(biāo)勉勵自己。Æ同理心即理解他人的能力。越往高層，這種能夠站在他人角度看待問題的能力就越重要。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)做到外圓內(nèi)方，也就是內(nèi)心堅持原則，但外表非常圓潤，能夠設(shè)身處地為下屬著想。Æ社交力即處理人際關(guān)系的能力。優(yōu)秀

11、領(lǐng)導(dǎo)者必須善于與人溝通，才能使企業(yè)在團(tuán)結(jié)和諧的氛圍中良性發(fā)展。第三講 總經(jīng)理的職責(zé)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 一、階層角色的差異性 企業(yè)的組織一般分為三個階層：作業(yè)層、管理層和經(jīng)營層。以下分別用三個英文字母來代表這三個階層。 1.I：作業(yè)層作業(yè)層主要指基層員工，對于基層員工的基本要求就是專業(yè)，因而對他們不必追求過大的工作范圍，而更講究能夠在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)不斷鉆研的深度，正像字母I的形象，深入到底，精益求精。所以不同職能部門的崗位說明書對于員工所應(yīng)負(fù)責(zé)的日常工作內(nèi)容及具體要求都存在著很大的差異。這種特性同時也使得基層員工存在著目光狹隘、廣度不夠的缺陷，對于長遠(yuǎn)性的目標(biāo)缺少發(fā)展眼光。&#

12、160;2.S：經(jīng)營層即高層管理者，主要指總經(jīng)理。S像蛇，而總經(jīng)理與蛇有著如下共同點(diǎn)：Æ并非完美蛇的視力不佳，而總經(jīng)理也必然不是全才，肯定在某些方面存在不足，不如基層員工專業(yè)。但也正是這種自知之明，才能使之發(fā)揮出自己的特有能力。Æ伸縮性強(qiáng)蛇的伸縮性很強(qiáng)，總經(jīng)理也能夠游刃有余地適應(yīng)各種情況，而不像某些基層員工那樣脫離了自己領(lǐng)域就無所適從。正因為如此，總經(jīng)理才可以利用自己的協(xié)調(diào)性、包容性等最強(qiáng)的優(yōu)勢領(lǐng)導(dǎo)各種人才，使他們的才能各有用武之地。Æ脫胎換骨蛇可以利用蛻皮來適應(yīng)不同的季節(jié)，而總經(jīng)理也可以不斷地進(jìn)行自我完善，改正不足，如同脫胎換骨一樣，不使高層的職位成為自己的負(fù)擔(dān)

13、。Æ高深莫測在下屬看來，總經(jīng)理應(yīng)如同蛇一般難以捉摸，具有高深莫測的智慧，且能夠高瞻遠(yuǎn)矚，樹立企業(yè)的遠(yuǎn)目標(biāo)。Æ富有魄力蛇一旦認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)必定果斷出擊，往往一擊必中?？偨?jīng)理在作重要決定時也應(yīng)體現(xiàn)出這種魄力。S與I差異很大，前者強(qiáng)調(diào)的最明顯的是善變性，后者則強(qiáng)調(diào)不變性。 3.T：管理層T主要指中層管理者，即前一講提到的將。與員工相比，中層管理者除了具有深度還要具有廣度，同時也講究章法原則。與總經(jīng)理相比，總經(jīng)理這一層面講究整個格局的戰(zhàn)略，而中層管理者講究具體的戰(zhàn)術(shù)、方法，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可執(zhí)行的布局。T需要面對兩個不同的對象，直線面向員工，橫線面向各平行職能部門：要將高層設(shè)定的遠(yuǎn)

14、景目標(biāo)加以實踐，并帶動員工一起努力，使靜態(tài)的遠(yuǎn)景變?yōu)楝F(xiàn)實；并與其他平行職能部門通力合作，共同達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。若想使中層管理者優(yōu)化，充分發(fā)揮自己的才能，由普遍的I成長為T，就需要S對他們的溝通、交流、感化以及I對自身的嚴(yán)格要求，最終達(dá)到深度和廣度的結(jié)合，并在具體實踐工作中隨機(jī)應(yīng)變，掌握靈活的領(lǐng)導(dǎo)方法。 總經(jīng)理的職責(zé) 總經(jīng)理通常主要具有以下的崗位職責(zé)： 1.制定戰(zhàn)略根據(jù)董事會或公司集團(tuán)提出的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定公司戰(zhàn)略。 2.制定規(guī)章擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案和基本管理制度，確定下屬主管的分工及職責(zé)。 3.編制計劃編制企業(yè)發(fā)展計劃、發(fā)展戰(zhàn)略和年度各項經(jīng)

15、營指標(biāo)。 4.組織經(jīng)營管理全面組織領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營管理，掌握生產(chǎn)、經(jīng)營情況，改善生產(chǎn)技術(shù)條件及經(jīng)營方式，合理調(diào)配資源，努力完成生產(chǎn)、經(jīng)營指標(biāo)或工作計劃，不斷提高經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。 5.調(diào)整組織結(jié)構(gòu)負(fù)責(zé)公司的基本團(tuán)隊建設(shè)，調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、人員編制，重視人才培養(yǎng)，加強(qiáng)干部管理，對基層干部有聘任使用和處置罷免權(quán)。 6.財務(wù)管理抓好財務(wù)管理，負(fù)責(zé)員工工資標(biāo)準(zhǔn)制定及獎金的管理與使用，按勞付酬，獎罰分明，調(diào)動員工積極性。 7.簽署協(xié)議直接負(fù)責(zé)并代表公司簽署重要協(xié)議、合同、合約，處理有關(guān)事宜。 8.主持會議召集、主持總經(jīng)理辦公會議，檢查、督促和協(xié)調(diào)各部門的

16、工作，主持召開行政例會、專題會議，總結(jié)工作并聽取匯報。 9.負(fù)責(zé)重大項目負(fù)責(zé)公司重大經(jīng)營項目的運(yùn)作，并處理公司的重大突發(fā)事件。 10.建設(shè)企業(yè)文化積極努力抓好企業(yè)文化建設(shè)，努力創(chuàng)建一流的企業(yè)品牌和形象，使員工的觀念、形象、素質(zhì)都能跟得上企業(yè)競爭發(fā)展的需要。 總經(jīng)理的五個思維誤區(qū) 總經(jīng)理在實際工作中往往會存在以下思維誤區(qū)： 1.重視地位甚過于職責(zé)過分重視自身的地位，而忽略了作為總經(jīng)理的職責(zé)，往往迷戀于行使權(quán)力的快感，卻沒有充分發(fā)揮統(tǒng)籌全局、制定戰(zhàn)略等總經(jīng)理應(yīng)有的作用。 2.重視人氣甚過于負(fù)責(zé)為維持良好的人際關(guān)系，作為總經(jīng)理往往會在一些事

17、務(wù)的處理上缺少原則和主見，聽?wèi){個別部門的不正常運(yùn)作，而不能嚴(yán)格按照有關(guān)規(guī)定擔(dān)負(fù)其全局管理的責(zé)任。 3.重視明確職能責(zé)任甚過于整體澄清狀況過于重視明確職能部門的具體責(zé)任，而忽略了從整體上澄清狀況，使各部門不能體會全局戰(zhàn)略，達(dá)到通力合作的結(jié)果。 4.重視和諧甚過于沖突認(rèn)為企業(yè)管理應(yīng)和為貴，和諧的環(huán)境最為重要，過分執(zhí)著于避免沖突，往往輕率地消除本應(yīng)存在的爭議，不能借助差異產(chǎn)生的問題來更好地得出利于全局的戰(zhàn)略。 5.重視是否被挑戰(zhàn)甚過于信賴過多關(guān)注自己的權(quán)威是否受到了挑戰(zhàn)，時常注意自己的利益是否被損害，卻常常忽略給予中層管理者和員工應(yīng)有的信賴，沒有意識到信任他們才更有利于

18、企業(yè)內(nèi)部在利益上達(dá)成一致，共同成長。 【自檢2-1】請您對自己的管理工作進(jìn)行自我反省，檢查是否存在以上的思維誤區(qū)，并作出相應(yīng)的改正計劃。第四講 領(lǐng)導(dǎo)七術(shù)眾端參觀 韓非子有領(lǐng)導(dǎo)七術(shù)之說，即眾端參觀、必罰明威、信賞盡能、一聽責(zé)下、疑詔詭使、挾知而問、倒言反事。作為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)熟練掌握之。 眾端參觀 眾端參觀指要從多方面、多角度觀察和了解一個人，才能夠?qū)ζ渥鞒稣_的判斷。眾端參觀主要有以下十種觀察人的方法： 1.窮之以辭，以辨其智要了解一個人是否具有智慧，就要窮之以辭，也就是進(jìn)行漏斗型問話，對其每一次回答都再次提問，追根究底到一個特定的原因。領(lǐng)導(dǎo)

19、者率領(lǐng)團(tuán)隊，要注意不斷地與下屬探討問題，冷靜、理性、深入地對問題進(jìn)行追問，不能順著部屬的回答思路走，以此來觀察、訓(xùn)練部屬的智慧。此外也要在適當(dāng)時候做到點(diǎn)到為止。 2.使之以遠(yuǎn)，以辨其忠即把部屬調(diào)到遠(yuǎn)離自己的位置上，如職能部門主管，使其獨(dú)當(dāng)一面，拉大與自己的距離感，以此來觀察他對自己、對企業(yè)的忠誠程度。 3.使之以近，以辨其敬即將部屬調(diào)到身邊做特別助理一類的工作，使他接近權(quán)力中心，來考驗他是否能夠繼續(xù)保持對于領(lǐng)導(dǎo)者的尊敬，把握好不同場合下的分寸，在私下場合能夠提出逆耳忠言，而在公共場合保持與領(lǐng)導(dǎo)者的步調(diào)一致。 4.使之以煩，以辨其能多向部屬布置任務(wù)，以此來考驗并鍛煉

20、其能力。最典型的磨練干部的方式，就是經(jīng)常將潛在性、未來性的問題作為議題與之探討，讓其寫出解決這一問題的書面計劃，并對計劃不斷地進(jìn)行追問，督促其重新完善，最后將計劃書歸檔，以備后用。作為部屬應(yīng)珍惜這種磨練機(jī)會，不能逃避，否則很難成長為合格管理人才。對員工也應(yīng)多加磨練，鍛煉其解決自己問題的能力，同時拓寬他們的視野，使之心懷公司大局，如實行提案制度，規(guī)定一個部門每一個員工一年內(nèi)要有幾項提案，然后每月由一級主管主持提案評委會，對優(yōu)秀提案適當(dāng)加以鼓勵。 5.使之以間，以辨其誠派人到部屬面前進(jìn)行慫恿、挑撥，以考驗他對于上級的忠誠。這也是高層在基層中選拔中層管理者的常用方法，在員工談話時，高層故意

21、流露對該員工的直屬管理者不滿意的態(tài)度，觀察員工是否順著負(fù)面思維指責(zé)直屬管理者的缺點(diǎn)。 6.告之以危，以辨其勇對部屬說自己或企業(yè)現(xiàn)在陷入了困境，考驗其是否有勇氣臨危受命、擔(dān)當(dāng)重任，與企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者共患難。企業(yè)中應(yīng)被重用的經(jīng)理人最重要的特質(zhì)不是才能、技巧、資歷，而是能夠與企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者共渡難關(guān)的忠誠。 7.告之以秘，以辨其信對部屬告知以機(jī)密，考驗他是否能夠保守秘密，以此判斷其是否值得信賴。 8.誘之以利，以辨其廉用錢財、權(quán)力等利益來誘惑部屬，考察他是廉是貪。選拔重要干部可以先對其家庭進(jìn)行了解，治家如治國，通過家庭狀況來判斷他為人的廉潔程度，能否做到公私分明，是否可以委以重

22、任。 9.誘之以色，以辨其貞觀察遇到美色部屬能否克制，會不會在個人作風(fēng)上引發(fā)禍端。 10.灌之以酒，以辨其性酒量其實也體現(xiàn)著品性，所謂酒后吐真言，可以在飯桌上灌醉部屬，觀察他的言行舉止，以判斷其品性和對領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)心的真實態(tài)度。第五講 領(lǐng)導(dǎo)七術(shù)必罰明威 信賞盡能 一聽責(zé)下 必罰明威 企業(yè)應(yīng)制定嚴(yán)格的制度，并對違反者處以必要的懲罰，以顯示組織的威信。為此應(yīng)注意： 1.不容特例制度面前人人平等，不容許任何特權(quán)特例，不要對違規(guī)行為進(jìn)行辯解。 2.以身作則最重要的是要做到以身作則，領(lǐng)導(dǎo)者也要嚴(yán)格遵守有關(guān)規(guī)定，下屬才有可能服從規(guī)定。 3.

23、口服心服懲罰要做到有章可循，公開公正，尺度適當(dāng)，使受罰者口服心服。 4.以身試法領(lǐng)導(dǎo)者適時故意違反規(guī)定，不給自己的違規(guī)找任何借口，并按照規(guī)定對自己處以相應(yīng)的處罰，以示組織規(guī)則的威嚴(yán)和自己恪守規(guī)定的堅決態(tài)度。 5.堅持到底要一直保持嚴(yán)格遵守制度的認(rèn)真態(tài)度，切忌虎頭蛇尾、不了了之，否則根本無法使整個組織形成規(guī)則意識，威信也無從樹立。 【自檢3-1】如果您所主持的經(jīng)營干部周例會經(jīng)常出現(xiàn)人員遲到的問題，于是您規(guī)定：遲到不許講任何理由遲到10分鐘以內(nèi)罰100元，10分鐘以上罰200元您如何有效地推行這個新規(guī)定，而令所有干部口服心服呢？見參考答案3-1 信賞盡能&#

24、160;管理部屬應(yīng)從嚴(yán)開始，但也要進(jìn)行必要的激勵、獎勵，答應(yīng)要獎賞部屬的，就一定要守信用，這樣部屬才會竭盡所能為企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者服務(wù)。為此應(yīng)注意： 1.不信無以立如果不能守信，就無法達(dá)到激勵部屬的目的，相反會使他們心生不滿。所以不論出現(xiàn)何種情況，都不能輕易地改變已經(jīng)約定好的獎勵方式。 2.不勉為其難在困難情況下仍要繼續(xù)履行原先的獎勵約定，切不可表現(xiàn)出勉為其難的樣子，使部屬感覺激勵是勉強(qiáng)得來的。 3.迂回改變即使實際情況需要改變獎勵方式，也不要由領(lǐng)導(dǎo)者自己提出，而要讓一些具有影響力的部屬當(dāng)眾提出新的動議，這樣不會給部屬們失信的感覺。根據(jù)反饋的情況決定新的能使部屬普遍滿意

25、的激勵方式。 4.激勵方式隨著要求變?nèi)绻乱淮螌Σ繉偬岢龅囊笥凶兓?，那么相?yīng)的激勵方式也一定要有所改變，不能延續(xù)從前的辦法，要使部屬感覺獎賞一向是合情合理的。 5.最需要的激勵是最好的激勵對于受激勵者而言，最需要的激勵才是最好的激勵，因此要根據(jù)受激勵者的實際情況采取相應(yīng)的激勵方式。 【自檢3-2】如果您是事業(yè)部總經(jīng)理，為激勵銷售團(tuán)隊的士氣，在年初您宣布一項獎勵措施：只要今年1-6月能達(dá)成上半年業(yè)績目標(biāo)，將由公司出費(fèi)用招待銷售團(tuán)隊到夏威夷度假四天，每人預(yù)算為40,000元。這項計劃也獲得高層主管同意，但要從事業(yè)部營銷費(fèi)用中支付。如今半年已到，銷售目標(biāo)的確達(dá)成，但是

26、因進(jìn)貨成本的高漲，使得毛利較原計劃縮減25%，而這筆度假支出費(fèi)用又占整體營銷費(fèi)用2%，您擔(dān)心會影響事業(yè)部年度凈利至少5%的目標(biāo)。為此，您對這項激勵計劃，會如何處理？見參考答案3-2 一聽責(zé)下 在集思廣益之后作出決定，一旦決定就要貫徹到底。這主要包括兩個階段： 1.一聽：集思廣益一聽，即與議題相關(guān)的職能主管一起進(jìn)行開放式討論，然后制定出解決問題的方案，并開展這一項目。 2.責(zé)下：貫徹到底要將擬訂的計劃貫徹到底，如果不能及時完成目標(biāo)，就要對包括自己在內(nèi)的相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處罰；同時努力獲得董事會對計劃的支持，動員團(tuán)隊上下共同作業(yè)，排除萬難以達(dá)成目標(biāo)。 

27、【自檢3-3】您是一家手機(jī)設(shè)計制造公司的總經(jīng)理。您與市場、銷售、開發(fā)、生產(chǎn)等一級主管共同研商開發(fā)新產(chǎn)品的重點(diǎn)，大家都認(rèn)為具有MP3功能的手機(jī)是今年看好的產(chǎn)品。不過經(jīng)過評估，你們的開發(fā)進(jìn)程會落后市場行情最看好的時機(jī)三個月；如果不能壓縮開發(fā)進(jìn)程，利潤將大幅縮水，甚至血本無歸，而這個市場的走向也是您公司今年機(jī)不可失的機(jī)會。這種情況您將如何處理？見參考答案3-3第六講 領(lǐng)導(dǎo)七術(shù)疑詔詭使 挾知而問 疑詔詭使 疑詔詭使就是給部屬布置任務(wù)時，不要給其明確的指令，而要使其有所質(zhì)疑，留有思考的空間，使部屬能動地領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)的意圖。如果經(jīng)常下達(dá)明確的指令，部屬就會因沒有機(jī)會思考、質(zhì)疑而只會盲目跟隨

28、。 【案例】客戶與員工的沖突某經(jīng)理在辦公室里聽到一位客戶在營業(yè)大廳向部屬A咆哮不已，由于擔(dān)心會影響到其他客戶，經(jīng)理便上前進(jìn)行處理。當(dāng)傾聽了客戶的抱怨后，經(jīng)理了解到雙方是因?qū)δ稠検掷m(xù)的認(rèn)知產(chǎn)生分歧而引發(fā)沖突的，盡管員工A確實存在沒將服務(wù)程序清楚扼要地講解給客戶的問題，但客戶的言辭也未免過于尖銳。為快速有效地平息糾紛，經(jīng)理首先以嚴(yán)厲的目光瞪視員工A，這時員工A迅速領(lǐng)會了經(jīng)理的意圖，默契地低下頭以示屈從；隨后經(jīng)理便刻意地提高音量，小題大做式地對他進(jìn)行嚴(yán)厲地斥責(zé)，員工A明白這只是經(jīng)理處理危機(jī)的手段，便繼續(xù)保持沉默。這時客戶反而感到不好意思，反過來勸經(jīng)理不要過于嚴(yán)厲，主動要求到辦公室和經(jīng)理私下

29、解決。問題解決后，再將員工A叫來，給他向客戶承認(rèn)錯誤的機(jī)會，然后一起送走客戶。事情解決后，經(jīng)理和員工A將這次事件作成一個訓(xùn)練新進(jìn)人員的A計劃，以便出現(xiàn)類似情況，經(jīng)理再次這樣處理時使新進(jìn)員工能夠迅速理解經(jīng)理意圖，明白自己應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對。 挾知而問 挾知而問就是明明已經(jīng)知道事情的一些情況，還是要對負(fù)有責(zé)任的部屬加以詢問，以使問題得到更為妥善的解決。 1.原則挾知而問的原則源自韓非子的思想：Æ挾知而問，不知者至領(lǐng)導(dǎo)者對于事情的了解至多是90%，總會有一些是領(lǐng)導(dǎo)者未知的，因此不能武斷地將已知當(dāng)作全部去處理問題。而要明知故問，探究未知的部分。Æ深知一物，眾

30、隱皆現(xiàn)當(dāng)深入探究一件事時，所有之前隱藏未知的情況就會顯現(xiàn)出來。 2.具體操作實行挾知而問時要注意：Æ就事論事不要加入對當(dāng)事人的主觀情緒。Æ只問事實提問中只涉及事實，而不要涉及原因的敘述。Æ不肯定主因不要在提問中提出領(lǐng)導(dǎo)者已知的主因，那樣部屬只會尋找其他的理由來回避這一主因，而不予承認(rèn)。Æ客觀了解對事情的原因進(jìn)行客觀的了解，給部屬闡釋領(lǐng)導(dǎo)者未知理由的機(jī)會，以便找到解決問題的更全面的方法。Æ不直接點(diǎn)明責(zé)任若部屬對事情負(fù)有重大責(zé)任，直接點(diǎn)明他一定會設(shè)法推卸責(zé)任。這時應(yīng)在言辭上為部屬的失誤設(shè)想良好的初衷，這樣有責(zé)任心的部屬反而會主動談及應(yīng)負(fù)的

31、責(zé)任。Æ請君入甕對于責(zé)任心不夠強(qiáng)的部屬，要將責(zé)任假意地全部包攬在領(lǐng)導(dǎo)者自己身上，這樣部屬絕不會讓領(lǐng)導(dǎo)者替自己承擔(dān)所有責(zé)任，而會承認(rèn)責(zé)任主要在于自己。 【自檢4-1】前些時候，您以沒有迫切需要的理由，拒絕了一位骨干向您提出增加人員及設(shè)備擴(kuò)編的提案。這位骨干在被拒之后態(tài)度變得冷漠，而且工作績效呈現(xiàn)明顯的惡化，尤其是在負(fù)責(zé)的一項重要任務(wù)上，進(jìn)度已比預(yù)期推遲了25%。您應(yīng)如何處理這種情況？見參考答案4-1第七講 領(lǐng)導(dǎo)七術(shù)倒言反事（上）  倒言反事即將話反過來講，尤其是在處理負(fù)面事件的時候，更要避其鋒芒，進(jìn)行疏導(dǎo)，而不是進(jìn)行圍堵、對抗。下面以愛將求去的情況為例對此

32、進(jìn)行解說：場景：愛將求去您手下的一位業(yè)務(wù)大將，是您經(jīng)過三年苦心栽培的一位不可多得的人才。今天一早，突然向您遞上辭呈，理由是：他認(rèn)為有更好的發(fā)展機(jī)會。在此之前，您毫無察覺他有準(zhǔn)備更換跑道的跡象。 1.處理原則Æ不討人情人情是對方主動回饋的，在這種時候向愛將討要人情，他會以家人的意愿等理由推托，或者直接回答已經(jīng)用努力的工作回報過領(lǐng)導(dǎo)者了。Æ心平自省不能奢求員工只忠心于一個企業(yè)或領(lǐng)導(dǎo)，謀求個人發(fā)展在現(xiàn)代社會是正?，F(xiàn)象。愛將離開也說明領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)重新檢討自己在栽培他的過程中是否存在不足之處。Æ倒言反事此時如果想要挽留愛將，不能苦苦強(qiáng)留，而要用倒言反事，也就是反過來

33、以支持他的方式進(jìn)行處理。 2.處理愛將求去的五個步驟處理愛將求去包括以下五個步驟： 原則同意贊賞他對自己未來具有深遠(yuǎn)意義的職業(yè)規(guī)劃，對他的決定表示支持。因為此時他一定是經(jīng)過深思熟慮、權(quán)衡過利弊之后才提出的；領(lǐng)導(dǎo)者也很可能是最后一個知道他準(zhǔn)備離開的，表示反對更無法挽留愛將。 掌握去向領(lǐng)導(dǎo)者清楚愛將的去向和崗位，才能作出相應(yīng)的應(yīng)對。領(lǐng)導(dǎo)者和愛將之間不同的人際關(guān)系狀態(tài)可能會導(dǎo)致不同的結(jié)果：如兩者之間是坦誠相待的朋友關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者可以讓愛將出示其他公司的聘書，直接進(jìn)行了解，如愛將如實告知，那么至少彼此之間還存在信賴感。如果兩者之間僅僅是上下級的關(guān)系愛將擔(dān)心領(lǐng)導(dǎo)者斷其后路，通常

34、不會將真正的去向告知領(lǐng)導(dǎo)者，一旦事后領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)回答并不屬實，也會明白自己原先與愛將間的交往一定存在問題。 爭取咨詢了解了愛將的去向之后，不要單純用加薪的手段進(jìn)行挽留，而要考慮多方面的因素，因為一等人才選擇離開絕對不會只是因為薪水。這時候要主動向愛將提供一些意見，并提出為愛將咨詢相關(guān)信息，使他到了新的公司工作起來能夠更加得心應(yīng)手。第八講 領(lǐng)導(dǎo)七術(shù)倒言反事（下） 避重就輕領(lǐng)導(dǎo)者答應(yīng)替愛將咨詢后，就要真正認(rèn)真地打聽新崗位的相關(guān)情況，包括該崗位面臨的最大困難、該公司為何如此需要這個崗位的人才、該崗位前任的情況以及離職原因。了解清楚后不要急于告訴愛將，等他詢問時再告知。對負(fù)面信息要故

35、意以輕描淡寫的方式說出，絕不要強(qiáng)調(diào)困難的嚴(yán)重性，更不能有所夸大。這樣愛將反而會重視這些負(fù)面問題，再次仔細(xì)思考，就有可能出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)。 【案例】避重就輕某總經(jīng)理手下一名愛將受到另外一家企業(yè)的高薪征召作人事經(jīng)理，總經(jīng)理得知后承諾幫他咨詢相關(guān)信息。咨詢后總經(jīng)理并沒有急于告知愛將，等到后者問起時，總經(jīng)理首先肯定這確實是一個非常好的機(jī)會，然后說這個崗位存在兩個小問題，不過這只是對別人而言，對你來說不成問題：第一是這個人事經(jīng)理的崗位在之前的三年內(nèi)一共更換了四次，都是由于成熟度不夠高，情緒不夠穩(wěn)定，而你最大的特性就是成熟穩(wěn)重；第二個問題是該崗位需要能夠妥善地解決沖突、進(jìn)行協(xié)調(diào)的能力，這也是你的最大特長

36、之一，所以雖然該公司內(nèi)部有兩派經(jīng)理人缺乏磨合，但正是你發(fā)揮特長的大好機(jī)會。愛將聽后經(jīng)過慎重的思考，仔細(xì)地打聽，了解到該崗位的挑戰(zhàn)性遠(yuǎn)比總經(jīng)理所說的要困難許多，終于主動向總經(jīng)理提出收回離職申請書，繼續(xù)留了下來。 祝你幸福即使最后簽署了辭職報告，還是可以作最后一次努力，這可稱為口香糖策略。具體操作方法是：愛將離開前一天恭喜他找到新的公司，可以更好發(fā)展，接著表示自己正在擔(dān)心他走后應(yīng)由誰來接替其位置，因為對方做得太出色，很難找到一個能力相當(dāng)?shù)娜死^任，這樣只能自己先兼任這一崗位。愛將到新崗位上不久借口一些問題作為兼任者的領(lǐng)導(dǎo)者自己不能處理好，經(jīng)常打電話咨詢。這樣的話，如果愛將與領(lǐng)導(dǎo)者真的關(guān)系密

37、切就一定會耐心解答。領(lǐng)導(dǎo)者更要策略地故意裝作不能在電話中理解其意思，變相促使愛將多次回原公司幫助解決難題。愛將回來幫忙時繼續(xù)示弱，設(shè)法讓愛將親手代為解決，并多做稱贊、肯定。同時多與他交流關(guān)于新公司的情況，這時要多說鼓勵的話。當(dāng)愛將抱怨新公司情況時不斷地進(jìn)行鼓勵。這樣如果愛將在新公司適應(yīng)的一直不夠好，又聯(lián)想起在原公司是如何地深得領(lǐng)導(dǎo)信任，離開后領(lǐng)導(dǎo)不但沒有介意反而不斷地給予鼓勵，便很有可能回心轉(zhuǎn)意，回到原來的工作崗位上。第九講 團(tuán)隊經(jīng)營 成功團(tuán)隊的七項要素 1.成功團(tuán)隊的七項要素成功團(tuán)隊包括以下七個要素：Æ戰(zhàn)略（Strategy）一般泛指重大的、帶全局性或決定全局的

38、謀劃。戰(zhàn)略無所謂對與錯，只看有效與否。Æ系統(tǒng)（System）系統(tǒng)是由相互作用、相互聯(lián)系的若干組成部分結(jié)合而成的整體，它具有各組成部分孤立狀態(tài)時所不具有的整體功能，它總是同一定的環(huán)境發(fā)生聯(lián)系。Æ結(jié)構(gòu)（Structure）組織的結(jié)構(gòu)會影響組織中人的行為，人的行為又會影響組織的表現(xiàn)、績效，因此要對組織結(jié)構(gòu)加以嚴(yán)格地控制，詳細(xì)地分工。同時組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)因人而設(shè)計，而不是隨著任務(wù)而改變。Æ職員（Staff）組織是按人來設(shè)計的，因此一定要找到合適的人才來擔(dān)當(dāng)相關(guān)職務(wù)。Æ核心能力（Skill）組織生存最重要的是依賴關(guān)鍵技術(shù)、核心技能。Æ風(fēng)格（Style）即經(jīng)營

39、、領(lǐng)導(dǎo)組織的風(fēng)格、品位。Æ分享價值觀念（Shared value）與干部、員工分享價值觀和信念。 2.形勢分析一個團(tuán)隊內(nèi)部的這七個要素是否有效，要通過狀況、形勢經(jīng)常進(jìn)行分析。其中最重要的是慎重選擇領(lǐng)導(dǎo)整個團(tuán)隊的高層管理者以及充當(dāng)中堅力量的中層干部。 經(jīng)營團(tuán)隊的四個階段 建設(shè)一個成功的團(tuán)隊需要經(jīng)歷四個階段： 1.形成期將所需要的人才征召集中在一起，組成一個團(tuán)隊，但暫時按兵不動。 2.風(fēng)暴期營造一個開放性的氛圍，鼓勵團(tuán)隊成員發(fā)表意見，集思廣益，使團(tuán)隊開始產(chǎn)生活力，但也會因為意見太多而影響績效的提高。 3.規(guī)范期在經(jīng)過團(tuán)隊成員廣泛

40、交流意見之后，經(jīng)營者在其中找出普遍認(rèn)同的一些原則，建立一個團(tuán)隊共識的基礎(chǔ)，也就是對之前的開放進(jìn)行收斂。在規(guī)范期內(nèi)，需要建立一些十分重要的平臺：Æ信息如何共有、分享Æ如何共同解決問題Æ如何共同完成重要目標(biāo)Æ如何作出決定 4.表現(xiàn)期團(tuán)隊成員意見空前一致。圖5-1 經(jīng)營團(tuán)隊歷程示意圖 【圖解】形成期只是將需要的人才匯集起來組隊，所以六個點(diǎn)是靜止不動；風(fēng)暴期鼓勵踴躍發(fā)表意見，因此開始產(chǎn)生高度沖突；規(guī)范期經(jīng)過整合開始亂中有序；表現(xiàn)期則確定了一個方向，達(dá)成了一致。如果跳過風(fēng)暴期和規(guī)范期，也可以利用強(qiáng)制性命令直接從形成期達(dá)到表現(xiàn)期，但存在的最大問題

41、就是團(tuán)隊成員雖然表面一致，卻不真正明白為何向這個方向前進(jìn)。企業(yè)文化不是恒常不變地進(jìn)行傳承，只有在內(nèi)心深刻地認(rèn)知一種價值觀，才能作出真正正確的行為。因此一定要經(jīng)歷風(fēng)暴期的摩擦和規(guī)范期的高度磨合，才能使團(tuán)隊成員在內(nèi)心達(dá)成價值觀的一致認(rèn)同，形成卓越的團(tuán)隊。第十講 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團(tuán)隊發(fā)展的結(jié)合（上） 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和準(zhǔn)備度 1.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是由兩種行為的多少決定的：對工作的關(guān)心和對部屬的關(guān)心。這兩種行為的多少可以構(gòu)成以下四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（Style）： 【自檢5-1】T-P測試：觀察下列題目中奇數(shù)題與偶數(shù)題有何種差異，用Y或者N回答下列40題，計算出奇數(shù)題與偶數(shù)題各自Y的數(shù)目，并分

42、別以奇數(shù)、偶數(shù)為坐標(biāo)系，標(biāo)出測試結(jié)果在坐標(biāo)圖中的位置。做完后交給部屬評測，看是否與自己的測試結(jié)果相符：1.我要求部屬依照明確的工作程序做事。2.我關(guān)心部屬心情的變化。3.我指導(dǎo)部屬工作。4.我找機(jī)會與部屬聊天。5.我重視部屬在工作過程中所使用的方法。6.我讓部屬在我面前暢所欲言。7.我為部屬能夠解決他們工作中的困難。8.我詢問部屬的機(jī)會比告訴他們?nèi)绾巫鍪碌臋C(jī)會多。9.我以身作則，成為部屬的榜樣。10.我因為部屬的一些意見或看法，而改變原先的決定。11.我不能容忍一件事情的不確定與拖延。12.我體恤部屬的辛勞，盡管事情未能如期地進(jìn)行。13.我在乎事情的有效完成，盡管部屬不能諒解。14.我?guī)ьI(lǐng)部屬

43、一起進(jìn)行輕松活潑的團(tuán)體活動。15.我在相當(dāng)快的效率下進(jìn)行工作。16.我不與部屬爭辯，給部屬思考的機(jī)會。17.我會關(guān)注交付給部屬執(zhí)行的一件事情的細(xì)節(jié)。18.我會為部屬打氣、加油。19.在我的指示與引導(dǎo)下，部屬的工作積極性迅速地提升。20.我在部屬的心目中是一位友善慈祥的主管。21.當(dāng)我不在的時候，部屬在工作中會出現(xiàn)不知所措的情況。22.我花時間去了解部屬的想法。23.我提供詳細(xì)的參考資料，以利部屬完成工作。24.我不吝嗇找機(jī)會稱贊部屬。25.部屬按我的方式做事，一般而言比較有效。26.別人都說我是一位沒有官架子、親和力強(qiáng)的主管。27.只要我指示不夠明確，部屬的工作狀況就會變得不理想。28.能與部

44、屬共同分享喜怒哀樂，不隱藏任何心事。29.跟我一起共事，部屬會覺得壓力很大。30.我不與部屬保持適當(dāng)?shù)木嚯x。31.事實證明，我的判斷力比部屬正確。32.除了公事之外，我還與部屬進(jìn)行私人感情的交流。33.一旦決定了一件事情，我不允許部屬有太多的意見。34.我在意部屬臉上表情的變化。35.我果斷明快的作風(fēng)，讓部屬做事有效率。36.與部屬討論事情時，我會先詢問對方的想法。37.我常說服部屬接受我的觀點(diǎn)。38.我允許部屬質(zhì)疑我的決定。39.我不喜歡部屬為一件事情的失敗，說出一堆的理由。40.沒事時，我到部屬工作地點(diǎn)走動，與他們聊天。見參考答案5-1Æ S1：對工作關(guān)心多，對部屬關(guān)心少這種領(lǐng)導(dǎo)

45、非常關(guān)心工作的過程、細(xì)節(jié)，同時也可能對部屬解決問題的能力不夠信任，喜歡在領(lǐng)導(dǎo)工作的過程中加入自己的個性；而且會有為達(dá)到績效目標(biāo)而不擇手段、不顧及部屬感受的傾向。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)過多強(qiáng)調(diào)個性，否則一旦形勢改變，再進(jìn)行調(diào)整較為困難。Æ S2：對兩者關(guān)心都比較多對工作足夠關(guān)心但又不過分強(qiáng)調(diào)自己個性，具有適當(dāng)?shù)膹椥裕粚Σ繉僖灿兄銐虻年P(guān)心。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最適宜帶領(lǐng)出卓越的團(tuán)隊。Æ S3：對部屬關(guān)心多，對工作關(guān)心少這種領(lǐng)導(dǎo)者最大的優(yōu)點(diǎn)就是懂得包容，擅長息事寧人，與部屬有著良好的交流。但缺點(diǎn)是對工作有過于放縱的傾向，團(tuán)隊也因此缺乏效率。Æ S4：對兩者關(guān)心都比較少無為而治式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

46、，通常只適用于企業(yè)進(jìn)入平穩(wěn)期后，部屬對于業(yè)務(wù)已經(jīng)相當(dāng)熟練，完全可以獨(dú)當(dāng)一面時的高層領(lǐng)導(dǎo)者，否則很可能是不稱職的表現(xiàn)。 2.準(zhǔn)備度從任務(wù)的準(zhǔn)備度（Ready）可以看出成熟度的高低。準(zhǔn)備度從個人角度講包括能力和意愿兩個因素，由此可以產(chǎn)生四種不同的準(zhǔn)備度階段。部屬的準(zhǔn)備度會隨著環(huán)境的改變而變化，不會恒久不變。Æ R1：意愿和能力都偏低Æ R2：意愿高但能力偏低Æ R3：能力高但意愿偏低Æ R4：意愿和能力都偏高 3.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和準(zhǔn)備度不同的準(zhǔn)備度情況要配合不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：Æ R1、R2階段適合用S2的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；Æ R3、R

47、4階段分別適合使用S3、S4的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。如果用S2的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對應(yīng)R3、R4就可能會存在過度領(lǐng)導(dǎo)的問題；如用S3、S4對應(yīng)R1、R2的階段又可能會領(lǐng)導(dǎo)不足，因而要根據(jù)準(zhǔn)備的情況隨時調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，時刻清楚當(dāng)下需要擔(dān)心的是領(lǐng)導(dǎo)過度還是領(lǐng)導(dǎo)不足的狀況。第十一講 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團(tuán)隊發(fā)展的結(jié)合（下） 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團(tuán)隊發(fā)展的結(jié)合 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)與團(tuán)隊發(fā)展緊密結(jié)合起來。圖6-1 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團(tuán)隊發(fā)展結(jié)合示意圖 1.指揮型就是前邊說的S1，屬于軸心的領(lǐng)導(dǎo)，他處于團(tuán)隊的中心，驅(qū)動著整個團(tuán)隊的運(yùn)作，是團(tuán)隊的關(guān)鍵。Æ適合時期這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適合于團(tuán)隊剛剛組建，或部屬剛剛進(jìn)入團(tuán)隊時。Æ

48、優(yōu)點(diǎn)指揮型領(lǐng)導(dǎo)單純就事論事，十分重視效率，處理事務(wù)非常果斷，可以讓部屬隨時明白工作應(yīng)當(dāng)怎樣進(jìn)行。Æ缺點(diǎn)一切都按領(lǐng)導(dǎo)者的方式運(yùn)作，部屬發(fā)表意見的空間十分少，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的方式獨(dú)斷、缺乏民主。Æ注意事項布置任務(wù)時縮短氛圍一些繁瑣的工作布置給部屬時要縮短氛圍，分做幾個階段布置，因為若一次性布置完，部屬可能在執(zhí)行過程中無法記清所有應(yīng)注意的工作細(xì)節(jié)。警惕領(lǐng)導(dǎo)過度不一定凡事一定要按照領(lǐng)導(dǎo)的方法去做，這樣很容易領(lǐng)導(dǎo)過度，妨礙團(tuán)隊成員的成長，如果部屬有比較成熟的建議，也應(yīng)鼓勵部屬按照自己的方法完成工作。 2.督導(dǎo)型即S2，也稱教練型，此類風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)是鏈型領(lǐng)導(dǎo)，一直都會在部屬的身后進(jìn)行督促、推動，在團(tuán)隊發(fā)展方向上進(jìn)行引導(dǎo)。