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1、生物降解塑料項(xiàng)目薪酬戰(zhàn)略分析xxx(集團(tuán))有限公司目錄第一章4一、 優(yōu)勢分析(S)4二、 劣勢分析(W)6三、 機(jī)會分析(O)6四、 威脅分析(T)8第二章 項(xiàng)目概況11一、 項(xiàng)目概述11二、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成12三、 資金籌措方案13四、 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)13五、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃13第三章 薪酬戰(zhàn)略的演進(jìn)與發(fā)展14一、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略14二、 全面報(bào)酬戰(zhàn)略18第四章 薪酬戰(zhàn)略概述30一、 薪酬戰(zhàn)略的制定30二、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配32第五章39一、 人力資源配置39二、 員工技能培訓(xùn)39第六章42一、 股東權(quán)利及義務(wù)42二、 董事44三、 高級管理人員49四、 監(jiān)事52第
2、七章54一、 項(xiàng)目進(jìn)度安排54二、 項(xiàng)目實(shí)施保障措施55第一章一、 優(yōu)勢分析(S)(一)工藝技術(shù)優(yōu)勢公司一直注重技術(shù)進(jìn)步和工藝創(chuàng)新,通過引入國際先進(jìn)的設(shè)備,不斷加大自主技術(shù)研發(fā)和工藝改進(jìn)力度,形成較強(qiáng)的工藝技術(shù)優(yōu)勢。公司根據(jù)客戶受托產(chǎn)品的品種和特點(diǎn),制定相應(yīng)的工藝技術(shù)參數(shù),以滿足客戶需求,已經(jīng)積累了豐富的工藝技術(shù)。經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā),公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線,配備了行業(yè)先進(jìn)的設(shè)備,形成了門類齊全、品種豐富的工藝,可為客戶提供一體化綜合服務(wù)。(二)節(jié)能環(huán)保和清潔生產(chǎn)優(yōu)勢公司圍繞清潔生產(chǎn)、綠色環(huán)保的生產(chǎn)理念,依托科技創(chuàng)新,注重從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝技術(shù)的優(yōu)化來減少三廢排放,實(shí)現(xiàn)污染的
3、源頭和過程控制,通過引進(jìn)智能化設(shè)備和采用自動化管理系統(tǒng)保障清潔生產(chǎn),提高三廢末端治理水平,保障環(huán)境績效。經(jīng)過持續(xù)加大環(huán)保投入,公司已在節(jié)能減排和清潔生產(chǎn)方面形成了較為明顯的競爭優(yōu)勢。(三)智能生產(chǎn)優(yōu)勢近年來,公司著重打造 “智慧工廠”,通過建立生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)和自動輸送系統(tǒng),將企業(yè)的決策管理層、生產(chǎn)執(zhí)行層和設(shè)備運(yùn)作層進(jìn)行有機(jī)整合,搭建完整的現(xiàn)代化生產(chǎn)平臺,智能系統(tǒng)的建設(shè)有利于公司的訂單管理和工藝流程的優(yōu)化,在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時縮短了產(chǎn)品交付期,提高了公司的競爭力,增強(qiáng)了對客戶的服務(wù)能力。(四)區(qū)位優(yōu)勢公司地處產(chǎn)業(yè)集聚區(qū),在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水集中處理方面積累了豐
4、富的經(jīng)驗(yàn),能源配套優(yōu)勢明顯。產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)和配套資源優(yōu)勢使公司在市場拓展、技術(shù)創(chuàng)新以及環(huán)保治理等方面具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。(五)經(jīng)營管理優(yōu)勢公司擁有一支敬業(yè)務(wù)實(shí)的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì),主要高級管理人員長期專注于印染行業(yè),對行業(yè)具有深刻的洞察和理解,對行業(yè)的發(fā)展動態(tài)有著較為準(zhǔn)確的把握,對產(chǎn)品趨勢具有良好的市場前瞻能力。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式,建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì),形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對公司的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解,能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整,為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。二、 劣勢分析(W)(一)資本實(shí)力
5、不足公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款,公司產(chǎn)能建設(shè)、研發(fā)投入及日常營運(yùn)資金需求較大,目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求,制約公司發(fā)展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實(shí)力,以及智能制造產(chǎn)業(yè)升級需求,公司需要拓寬融資渠道,進(jìn)一步提高技術(shù)水平、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),增強(qiáng)自身的競爭力。(二)產(chǎn)能瓶頸制約公司產(chǎn)品核心技術(shù)國內(nèi)領(lǐng)先,產(chǎn)品質(zhì)量獲得客戶高度認(rèn)可,但未來隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品質(zhì)量和性能不斷提升,訂單逐年增加,公司現(xiàn)有產(chǎn)能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產(chǎn)品需求量,產(chǎn)能成為制約公司快速發(fā)展的重要因素,可能會削弱公司未來在國內(nèi)外市場的核心競爭力。三、 機(jī)會分析(O)(一)符合我國相關(guān)產(chǎn)
6、業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來,我國為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級,先后出臺了多項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā),促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級,有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。(二)項(xiàng)目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費(fèi)市場及逐步升級的消費(fèi)需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增長。(三)公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā),公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線,配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備,形成了門類齊全、品種豐富的工藝,可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式,建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì),形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)
7、隊(duì)對行業(yè)的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解,能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整,為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。(四)建設(shè)條件良好本項(xiàng)目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ),根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求,通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造,形成集科研、開發(fā)、檢測試驗(yàn)、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心,項(xiàng)目各項(xiàng)建設(shè)條件已落實(shí),工程技術(shù)方案切實(shí)可行,本項(xiàng)目的實(shí)施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力,具備實(shí)施的可行性。四、 威脅分析(T)(一)市場競爭風(fēng)險(xiǎn)本行業(yè)下游客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量與穩(wěn)定性要求較高,因此對于行業(yè)新進(jìn)入者存在一定技術(shù)、品牌和質(zhì)量控制及銷售渠道壁壘。更多本土競爭對手的加入,以
8、及技術(shù)的不斷成熟,產(chǎn)品可能出現(xiàn)一定程度的同質(zhì)化,從而導(dǎo)致市場價格下降、行業(yè)利潤縮減。國外競爭對手具有較強(qiáng)的資金及技術(shù)實(shí)力、較高的品牌知名度和市場影響力,與之相比,公司雖然具有良好的產(chǎn)品性能和本地支持優(yōu)勢,但在整體實(shí)力方面還有一定差距。公司如不能加大技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新,持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),鞏固發(fā)展自己的市場地位,將面臨越來越激烈的市場競爭風(fēng)險(xiǎn)。(二)新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)多年來,公司始終堅(jiān)持以新產(chǎn)品研發(fā)為發(fā)展導(dǎo)向,注重在產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)升級的基礎(chǔ)上對市場需求進(jìn)行充分的論證,使得公司新產(chǎn)品投放市場取得了較好的效果。但如果公司在技術(shù)研發(fā)過程中不能及時準(zhǔn)確把握技術(shù)、產(chǎn)品和市場的發(fā)展趨勢,導(dǎo)致研發(fā)的新產(chǎn)品不能獲得市
9、場認(rèn)可,公司已有的競爭優(yōu)勢將可能被削弱,從而對公司產(chǎn)品的市場份額、經(jīng)濟(jì)效益及發(fā)展前景造成不利影響。(三)核心人員及核心技術(shù)流失的風(fēng)險(xiǎn)公司已建立起較為完善的研發(fā)體系,并擁有技術(shù)過硬、敢于創(chuàng)新的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。公司的核心技術(shù)來源于研發(fā)團(tuán)隊(duì)的整體努力,不依賴于個別核心技術(shù)人員,但核心技術(shù)人員對公司的產(chǎn)品研發(fā)、工藝改進(jìn)起到了關(guān)鍵作用。如果公司出現(xiàn)核心技術(shù)人員流失或核心技術(shù)失密,將會對公司的研發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營造成不利影響。(四)原材料價格波動風(fēng)險(xiǎn)原材料占主營業(yè)務(wù)成本的比重較高,因此原材料價格變化對公司經(jīng)營業(yè)績影響較大。公司采用“以銷定產(chǎn)、保持合理庫存”的生產(chǎn)模式,主要根據(jù)前期銷售記錄、銷售預(yù)測及庫存情況安排采購和
10、生產(chǎn),并在采購時充分考慮當(dāng)時原材料價格因素。但若原材料價格發(fā)生劇烈波動,將引起公司產(chǎn)品成本的大幅變化,則可能對公司經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。(五)產(chǎn)品價格波動風(fēng)險(xiǎn)公司所面臨的是來自國際和國內(nèi)其他生產(chǎn)廠商的競爭。除了原材料的價格波動影響以外,行業(yè)整體的供需情況和競爭對手的銷售策略都有可能對公司產(chǎn)品的銷售價格造成影響。假如市場競爭加劇,或者行業(yè)主要競爭對手調(diào)整經(jīng)營策略,公司產(chǎn)品銷售價格可能面臨短期波動的風(fēng)險(xiǎn)。(六)毛利率下滑風(fēng)險(xiǎn)公司各類產(chǎn)品的銷售單價、單位成本及銷售結(jié)構(gòu)存在波動。未來如果行業(yè)激烈競爭程度加劇,或是下游廠商行業(yè)利潤率下降而降低其的采購成本,則公司存在主要產(chǎn)品價格下降進(jìn)而導(dǎo)致公司綜合毛利率下滑
11、的風(fēng)險(xiǎn)。(七)稅收優(yōu)惠政策變動風(fēng)險(xiǎn)如未來公司無法通過高新技術(shù)企業(yè)重新認(rèn)定及復(fù)審或國家對高新技術(shù)企業(yè)所得稅政策進(jìn)行調(diào)整,將面臨所得稅優(yōu)惠變化風(fēng)險(xiǎn),可能對公司盈利水平產(chǎn)生不利影響。(八)產(chǎn)能擴(kuò)大后的銷售風(fēng)險(xiǎn)如果項(xiàng)目建成投產(chǎn)后市場環(huán)境發(fā)生了較大不利變化或市場開拓不能如期推進(jìn),公司屆時將面臨產(chǎn)能擴(kuò)大導(dǎo)致的產(chǎn)品銷售風(fēng)險(xiǎn)。(九)公司成長性風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)雖然具有較好的發(fā)展前景,但發(fā)行人的成長受到多方面因素的影響,包括宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)發(fā)展前景、競爭狀態(tài)、行業(yè)地位、業(yè)務(wù)模式、技術(shù)水平、自主創(chuàng)新能力、銷售水平等因素。如果這些因素出現(xiàn)不利于發(fā)行人的變化,將會影響到發(fā)行人的盈利能力,從而無法順利實(shí)現(xiàn)預(yù)期的成長性。因此,發(fā)行人
12、在未來發(fā)展過程中面臨成長性風(fēng)險(xiǎn)。第二章 項(xiàng)目概況一、 項(xiàng)目概述(一)項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱:xxx(集團(tuán))有限公司2、項(xiàng)目性質(zhì):技術(shù)改造3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn):xx(待定)4、項(xiàng)目聯(lián)系人:魏xx(二)主辦單位基本情況公司堅(jiān)持提升企業(yè)素質(zhì),即“企業(yè)管理水平進(jìn)一步提高,人力資源結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化,人員素質(zhì)進(jìn)一步提升,安全生產(chǎn)意識和社會責(zé)任意識進(jìn)一步增強(qiáng),誠信經(jīng)營水平進(jìn)一步提高”,培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工,企業(yè)品牌影響力不斷提升。公司滿懷信心,發(fā)揚(yáng)“正直、誠信、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越,回報(bào)社會” 的企業(yè)宗旨,以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)量、一流的服務(wù)為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服
13、務(wù)。企業(yè)履行社會責(zé)任,既是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必由之路,也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇;既是順應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展趨勢的外在要求,也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求;既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要途徑,也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻(xiàn)能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨,公司積極履行社會責(zé)任,依法經(jīng)營、誠實(shí)守信,節(jié)約資源、保護(hù)環(huán)境,以人為本、構(gòu)建和諧企業(yè),回饋社會、實(shí)現(xiàn)價值共享,致力于實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境和社會三大責(zé)任的有機(jī)統(tǒng)一。公司把建立健全社會責(zé)任管理機(jī)制作為社會責(zé)任管理推進(jìn)工作的基礎(chǔ),從制度建設(shè)、組織架構(gòu)和能力建設(shè)等方面著手,建立了一套較為完善的社會責(zé)任管理機(jī)制。公司不斷
14、推動企業(yè)品牌建設(shè),實(shí)施品牌戰(zhàn)略,增強(qiáng)品牌意識,提升品牌管理能力,實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申報(bào)注冊國家及本區(qū)域著名商標(biāo)等,加強(qiáng)品牌策劃與設(shè)計(jì),豐富品牌內(nèi)涵,不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場份額。推進(jìn)區(qū)域品牌建設(shè),提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。(三)項(xiàng)目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項(xiàng)目選址位于xx(待定),占地面積約58.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備,非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。二、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算,項(xiàng)目總投資20090.64萬元,其中:建設(shè)投資16318.45萬元,占項(xiàng)
15、目總投資的81.22%;建設(shè)期利息212.69萬元,占項(xiàng)目總投資的1.06%;流動資金3559.50萬元,占項(xiàng)目總投資的17.72%。三、 資金籌措方案(一)項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資20090.64萬元,根據(jù)資金籌措方案,xxx(集團(tuán))有限公司計(jì)劃自籌資金(資本金)11409.53萬元。(二)申請銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算,本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額8681.11萬元。四、 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP):35500.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用(TC):27185.07萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(NP):6089.31萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR)
16、:24.11%。5、全部投資回收期(Pt):5.25年(含建設(shè)期12個月)。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)(BEP):12538.60萬元(產(chǎn)值)。五、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃從可行性研究報(bào)告的編制到工程竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)運(yùn)營共需12個月的時間。第三章 薪酬戰(zhàn)略的演進(jìn)與發(fā)展一、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略(一)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點(diǎn)在企業(yè)中,員工的薪酬構(gòu)成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利三部分。在傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下,企業(yè)員工的各個薪酬構(gòu)成部分的特點(diǎn)如下:1、基本薪酬在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下,基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部分報(bào)酬,而這部分薪酬則主要依賴于三個方面的因素:一是員工所從事的特定的工作;二是在組織內(nèi)部
17、維持員工薪酬公平性的需要;三是與市場上、行業(yè)中或地區(qū)內(nèi)的其他企業(yè)相比,支付具有競爭力薪酬的需要。其中,特定工作的價值是決定員工薪酬水平的最關(guān)鍵因素,而對工作價值的評價通常是通過要素計(jì)點(diǎn)法等職位評價方法來完成的。在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下,企業(yè)的基本薪酬往往被劃分成很細(xì)的、數(shù)量較多的等級,以適應(yīng)員工在企業(yè)內(nèi)部職位晉升和加薪的需要。因此,在這種薪酬導(dǎo)向下,員工所關(guān)注的主要是職位的提升,而不是技能的增長,即使涉及技能的問題,員工所重視的往往也只是本職位所需技能的增長,而不是范圍更寬的技能增長。對于那些現(xiàn)代企業(yè)非常看重的員工的內(nèi)在個人能力特征和勝任素質(zhì)(如靈活性、實(shí)踐判斷能力、與他人合作的能力等)也不支付報(bào)
18、酬。2、員工加薪在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下,基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據(jù)非常大的比重,所以在最初272!的基本薪酬確定以后,基本薪酬的增長對于員工來說就顯得至關(guān)重要。傳統(tǒng)上,員工基本薪酬的增長主要取決于晉升、績效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長的依據(jù)是完全不同的,但是在傳統(tǒng)薪酬體系中,績效加薪和生活成本加薪之間的界限卻變得越來越模糊。尤其是在企業(yè)的薪酬預(yù)算水平不高時,績效加薪的水平可能會僅僅比生活成本加薪高出一點(diǎn)點(diǎn)。這樣,績效獎勵的含義就被弱化了,員工會逐漸將績效加薪也看成是一種像生活成本加薪一樣天經(jīng)地義的權(quán)利,而不考慮個人或組織的績效水平是否達(dá)到可以加薪的程度,3、可變薪酬:獎金在許多
19、傳統(tǒng)的美國企業(yè)中,除了組織的高層管理人員和銷售部門的員工有資格獲得不確定的獎金或參與年度獎金計(jì)劃之外,大多數(shù)人都只能拿基本工資,再加上績效加薪和生活成本加薪。在我國,隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的確立和發(fā)展,許多企業(yè)也實(shí)行了浮動工資或績效工資計(jì)劃。但是,由于在績效管理尤其是績效考核方面遇到很多問題,很多企業(yè)的績效工資也往往演化成了一種變相的固定工資,浮動工資或績效工資根本拉不開差距。對于員工而言,他們也同樣將這種浮動工資或績效工資當(dāng)成是自己的一種既得權(quán)利,而不是一種真正的績效獎勵或者是與企業(yè)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的一種報(bào)酬4、員工福利從國際上來看,員工福利和額外補(bǔ)貼主要是在第二次世界大戰(zhàn)以后發(fā)展起來的。起初數(shù)量
20、不大,發(fā)展也比較緩慢,但是后來已經(jīng)成為企業(yè)的一個重要成本開支項(xiàng)目,而對員工來說則成為一種重要的價值來源:用于兒童看護(hù)、衛(wèi)生保健、學(xué)費(fèi)報(bào)銷,以及彈性支出賬戶的成本有相當(dāng)一部分是由企業(yè)承擔(dān)的。過去存在的一個主要問題是,許多企業(yè)在福利上花了不少錢,但是并未將這種支出作為薪酬的一個重要組成部分來看待,沒有認(rèn)真研究和分析福利如何為企業(yè)的人力資源管理目標(biāo)乃至企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù),結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)在福利上花錢很多,但是效果卻并不明顯。(二)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問題20世紀(jì)90年代尤其是進(jìn)入21世紀(jì)以來,隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境的變化,傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的弊端越來越明顯,主要表現(xiàn)在以下幾個方面。(1)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)定位過
21、于單一。傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將薪酬目標(biāo)界定在吸引、激勵和保留員工方面,采用的戰(zhàn)略通常是支付市場化的薪酬。由于不同的企業(yè)在目標(biāo)以及結(jié)構(gòu)方面存在很大的差異,因此僅僅以吸引、保留、激勵員工為目標(biāo)的薪酬體系,無法保證薪酬戰(zhàn)略配合企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。其結(jié)果往往是無法在組織中保持目標(biāo)的一致性,薪酬體系是“自己過自己的日子”,很多企業(yè)的薪酬體系甚至是簡單地對競爭對手的一種拷貝。此外,傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬體系大多以利潤最大化為單一目標(biāo),只關(guān)注生產(chǎn)率和市場占有率等一些可量化的指標(biāo),對于處于激烈競爭環(huán)境當(dāng)中的需要達(dá)成多元目標(biāo)的現(xiàn)代企業(yè)來說存在很大的局限性。(2)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略過于強(qiáng)調(diào)單個職位的價值,而對跨職能
22、和跨部門的團(tuán)隊(duì)價值重視不夠?;拘匠昙由峡冃Ъ有降膽?zhàn)略,對于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的,但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法,對于強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、績效、服務(wù)、流程以及速度等的組織來說卻存在局限性。這是因?yàn)椋@類組織依賴的往往是要求團(tuán)隊(duì)成員共同分享工作角色的跨職能團(tuán)隊(duì),組織的整體績效比員工的個人績效更為重要。在這種情況下,過分強(qiáng)調(diào)單個職位價值的薪酬體系顯然是不適用的。(3)傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略難以適應(yīng)扁平化組織的需要。自20世紀(jì)90年代以來的一個重大變化,就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的基本薪酬部分所強(qiáng)調(diào)的,卻是保障
23、性和職位的持續(xù)晉升,顯然,這種薪酬導(dǎo)向是難以適應(yīng)扁平型組織的要求的。在扁平型組織中,員工向上垂直流動或晉升的機(jī)會是非常有限的,個人和組織的成功也主要取決于績效和員工的“橫向成長”,即新的技能和能力的獲得,而不是所謂的保障性。因此,原來的薪酬設(shè)計(jì)理念和思路就必須改變,以適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化的需要。(4)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈活性不足。新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率,改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量,同時改善員工的工作和生活質(zhì)量,從而謀取競爭優(yōu)勢。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈活性卻較差,盡管其中也有績效加薪的成分,但是加薪的幅度很多時候僅僅維持在每年3%4%這種幾乎接近生活成本上升率的水平,對員工和組
24、織績效的影響實(shí)際上并不明顯。不僅如此,在傳統(tǒng)薪酬系統(tǒng)中,除了福利部分外,其他部分為員工所帶來的價值增值是停滯的或者是下降的,這對于追求生活質(zhì)量的新一代勞動者來說也是非常缺乏吸引力的。二、 全面報(bào)酬戰(zhàn)略(一)全面報(bào)酬的提出近年來,面對劇烈的工作場所變化、嚴(yán)峻的競爭環(huán)境、急速的技術(shù)變革以及轉(zhuǎn)瞬即逝的商業(yè)機(jī)會,企業(yè)越來越清楚地認(rèn)識到戰(zhàn)略薪酬在競爭中帶來的優(yōu)勢。而隨著人才競爭的日益激烈,一些新興企業(yè)敏感地發(fā)現(xiàn),雖然薪酬和福利方案依舊十分重要,但僅僅靠薪酬和福利已不能再打贏人才爭奪戰(zhàn)了。在這種情況下,全面報(bào)酬的概念浮出水面全面報(bào)酬的含義,從嚴(yán)格的基本薪酬加獎金演變到了現(xiàn)在的企業(yè)對員工實(shí)施的所有報(bào)酬支付方
25、式,這既包括傳統(tǒng)的貨幣薪酬,如基本薪酬、短期激勵、長期激勵、福利和臨時津貼等;同時也包括非貨幣報(bào)酬,如文化、培訓(xùn)、對員工工作的認(rèn)可、職業(yè)發(fā)展、彈性工作時間、員工工作與生活的平衡等。由此可見,與之前傳統(tǒng)的薪酬概念相比,全面報(bào)酬變化最大的不是福利的比重,而是收入內(nèi)涵的極大擴(kuò)充,從過去注重物質(zhì)報(bào)酬擴(kuò)充到精神報(bào)酬,從工作外在激勵擴(kuò)充到內(nèi)在激勵。對于全面報(bào)酬的構(gòu)成,許多公司和學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了深入探索和研究。韜睿公司TowersPerrin)根據(jù)1997年對美、英、法等公司高級管理人員的調(diào)查,提出了包括薪酬、福利、學(xué)習(xí)與發(fā)展、工作環(huán)境4個維度在內(nèi)的全部門報(bào)酬體系框架。合益公司(HayGroup)則提出了包括
26、可視化報(bào)酬、員工價值、工作與生活的平衡、工作質(zhì)量、愉悅的工作環(huán)境、成長機(jī)會六大要素的全面報(bào)酬體系模型。美國聯(lián)邦政府人事管理署則將全面報(bào)酬定義為戰(zhàn)略性報(bào)酬(strategyreward),認(rèn)為這種報(bào)酬是指一個組織為了招募、保留、開發(fā)員工以及使員工支持組織的戰(zhàn)略目標(biāo),而提供的員工認(rèn)為有價值的任何一種東西。這種戰(zhàn)略性報(bào)酬將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報(bào)酬結(jié)合在一起,以達(dá)到使雇傭關(guān)系更有意義以及更能滿足員工需要的目的美國薪酬學(xué)會(WorldatWork,WAW)2000年提出自己的第一個正式的全面報(bào)酬模型,其中包括薪酬、福利和工作體驗(yàn)三大部分內(nèi)容,而工作體驗(yàn)則具體包括認(rèn)可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展
27、機(jī)會以及環(huán)境5個方面的要素。2006年,WAW在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上進(jìn)一步提出了一個范圍更廣的、作為組織經(jīng)營戰(zhàn)略組成部分的新的全面報(bào)酬體系模型。開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會吸引散勵保留員工恨意度/敬組織績效人力資源戰(zhàn)略美國薪酬學(xué)會(WAW)的全面報(bào)酬體系模型(2006)美國薪酬學(xué)會認(rèn)為,全面報(bào)酬(totalreward)應(yīng)該是指雇主能夠用來吸引、保留和激勵員工的各種可能的工具。包括員工認(rèn)為他們從雇傭關(guān)系當(dāng)中能夠得到的各種有利用價值的東西,它是雇主為了換取員工的時間、才智、努力以及工作結(jié)果而向員工提供的各種貨幣性和非貨幣性收益,是能夠吸引、激勵以及留住人才,從而達(dá)到理想經(jīng)營結(jié)果的各個報(bào)酬要素的有目的的整合。美
28、國薪酬學(xué)會認(rèn)為,全面報(bào)酬的各個要素之間也并不是相互排斥的,有可能是相互交叉的;此外,全面報(bào)酬體系是根植于組織文化、經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之中的,因此,組織文化、經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等這些因素都會對一個組織的人才吸引、保留和激勵產(chǎn)生影響。(二)全面報(bào)酬戰(zhàn)略的含義及作用1、全面報(bào)酬戰(zhàn)略的含義所謂全面報(bào)酬戰(zhàn)略(totalrewardstrategy),是指將組織中的外在報(bào)酬和內(nèi)外報(bào)酬、經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬加以組合,而形成一種對員工的最優(yōu)激勵系統(tǒng)。這一激勵系統(tǒng)將多種激勵方式有機(jī)地整合在一起,從多角度體現(xiàn)了員工的價值和貢獻(xiàn),使之成為支持組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和應(yīng)對變革挑戰(zhàn)的有力工具。并在組織和員工之間形成一
29、種積極特殊的雇傭關(guān)系,最大程度地調(diào)動了員工的積極性、提升員工的敬業(yè)度,使員工全身心投入工作,從而實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面報(bào)酬戰(zhàn)略有別于全面薪酬戰(zhàn)略,它是將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報(bào)酬要素、物質(zhì)要素和精神因素結(jié)合在一起,以達(dá)到使雇傭關(guān)系更有意義以及更能滿足員工需要的目的.它既包括了傳統(tǒng)的薪酬項(xiàng)目,也包括了對員工有激勵作用的能力培養(yǎng)方案和非物質(zhì)的獎勵方案等。2、全面報(bào)酬戰(zhàn)略的作用全面報(bào)酬戰(zhàn)略作為一種系統(tǒng)的回報(bào)和激勵員工的手段,受到越來越多的企業(yè)和員工的歡迎,它的突出作用主要表現(xiàn)在以下三個方面。第一,全面報(bào)酬戰(zhàn)略是企業(yè)吸納人才的重要手段。一套有競爭力的薪酬體系之所以有吸引力,不僅僅是因?yàn)樗軌蛱峁┚哂形?/p>
30、力的貨幣報(bào)酬,還體現(xiàn)在它能夠根據(jù)被吸引人群的特殊需求提供各種非貨幣形式的待遇,體現(xiàn)出企業(yè)對員工的人文關(guān)懷。全面報(bào)酬戰(zhàn)略在這方面就具有明顯的優(yōu)勢。一方面,傳統(tǒng)的貨幣報(bào)酬為員工提供了物質(zhì)回報(bào),使之能夠滿足物質(zhì)生活需要;另一方面,非貨幣報(bào)酬部分,比如學(xué)習(xí)和成長給員工提供了個人價值提升的機(jī)會,而令人滿意的工作氛圍又給員工提供了身心愉悅的外在條件??梢哉f,全面報(bào)酬戰(zhàn)略對于吸引人才起著非常重要的導(dǎo)向作用。第二,全面報(bào)酬戰(zhàn)略能夠更好地激勵員工。激勵理論認(rèn)為,要想讓員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)并達(dá)到高績效,就必須想方設(shè)法強(qiáng)化員工努力工作的動機(jī)。除了組織文化的引導(dǎo)和規(guī)章制度的強(qiáng)制以外,最根本的是要滿足員工的需要。人的需要既
31、有低層次的生理和生存需要,主要以物質(zhì)滿足為主;也有尊重、自我價值實(shí)現(xiàn)等高層次需要,主要以精神滿足為主。全面報(bào)酬戰(zhàn)略既涉及員工的物質(zhì)需要滿足,也涉及員工精神需要的滿足,比如學(xué)習(xí)與成長的機(jī)會、工作身心愉快、公司的表彰和鼓勵、主管及同事的贊許和認(rèn)可、員工意見對公司決策的影響等由此可見,全面報(bào)酬戰(zhàn)略比傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略更能有效地滿足員工的各種需要,對員工尤其是知識型員工和高層次人才的激勵效果更為明顯。第三,全面報(bào)酬戰(zhàn)略對于留住企業(yè)的關(guān)鍵人才具有重要影響。企業(yè)不僅要能夠吸引住人才,更重要的是要把那些承載企業(yè)核心競爭力的、最有價值的人才保留下來。全面報(bào)酬戰(zhàn)略既滿足了員工的基本需要,又幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價值,員工
32、自然就不會輕易跳槽。因此,只要全面報(bào)酬要素體系設(shè)計(jì)合理,就能有效解決企業(yè)關(guān)鍵人才流失問題,為企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)儲備關(guān)鍵人才。(三)全面報(bào)酬戰(zhàn)略下的報(bào)酬構(gòu)成特點(diǎn)在全面報(bào)酬戰(zhàn)略下,報(bào)酬的要素主要包括:薪酬、福利、工作一生活平衡、績效管理與認(rèn)可、開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會5個方面。這些報(bào)酬部分的變化及其特點(diǎn)如下:1、薪酬薪酬是雇主向員工支付的用來換取其提供服務(wù)(時間、努力、技能等)的工資性報(bào)酬.一般包括基本薪酬、可變薪酬、短期獎勵薪酬、長期獎勵薪酬。基本薪酬也稱為固定薪酬,它不隨業(yè)績或工作結(jié)果的實(shí)現(xiàn)情況而變化;可變薪酬也稱為浮動薪酬或風(fēng)險(xiǎn)薪酬,它是直接隨續(xù)效水平或工作結(jié)果的實(shí)現(xiàn)程度而
33、變化的薪酬項(xiàng)目:短期獎勵薪酬是可變薪酬的一種,是針對一年或一年以內(nèi)的特定績效提供獎勵的一種薪酬計(jì)劃;長期獎勵薪酬也是可變薪酬的一種,是針對一年或一年以上的特定績效提供獎勵的一種薪酬計(jì)劃,典型的長期獎勵薪酬包括股票期權(quán)、績效股份以及現(xiàn)金獎勵等。在上述四種主要薪酬形式中,基本薪酬是薪酬的基礎(chǔ),它是根據(jù)員工的崗位或能力來確定的,體現(xiàn)崗位或能力對于整個組織的價值或貢獻(xiàn)。但是單純的基本薪酬不能創(chuàng)造足夠的競爭優(yōu)勢來激發(fā)員工的最大潛力,無法保證薪酬戰(zhàn)略成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及人力資源管理戰(zhàn)略的一種延伸,也很難保證員工的努力方向與組織目標(biāo)一致,因此,在全面報(bào)酬戰(zhàn)略下需要加強(qiáng)可變薪酬的作用。2、福利福利是雇主為補(bǔ)充員
34、工所獲得的現(xiàn)金薪酬而提供的一些計(jì)劃,這些計(jì)劃的目的是保護(hù)員工及其家庭避免各種經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。福利可以分為社會保險(xiǎn)、集體保險(xiǎn)和帶薪非工作時間三大類。社會保險(xiǎn)又包括失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、社會保障和職業(yè)傷殘保險(xiǎn)。集體保險(xiǎn)包括醫(yī)療保險(xiǎn)、牙醫(yī)保險(xiǎn)、視力保險(xiǎn)、處方藥、精神健康、人壽保險(xiǎn)、意外事故死亡險(xiǎn)、殘疾保險(xiǎn)、退休保險(xiǎn)、儲蓄等。帶薪非工作時間(payfortimenotworked)是指當(dāng)員工沒有從事工作活動時也為他們提供的收入流保護(hù)計(jì)劃,它包括兩部分:一是工作期間的帶薪非工作時間;二是非工作期間的帶薪時間(休假、公司假日、事假)。福利是全面報(bào)酬體系中不可或缺的組成部分,具有獨(dú)特的功能和作用。首先,福利有助于企
35、業(yè)營造和諧、獨(dú)特的企業(yè)文化,強(qiáng)化員工的忠誠度和提升企業(yè)的核心競爭力。通常情況下員工都希望企業(yè)能夠像個大家庭一樣,和睦地相處、快樂地工作,而福利會讓員工從雇傭關(guān)系中獲取一種類似家庭關(guān)系的情感成分,增強(qiáng)員工的歸屬感,激發(fā)工作熱情和活力。其次,福利有助于維護(hù)員工的健康和維持員工的生活品質(zhì),增加人力資本儲備。有效的員工福利計(jì)劃可以舒緩壓力,調(diào)適工作節(jié)奏,同時通過各種健身和娛樂活動,維護(hù)員工的健康,煥發(fā)員工的精神力量,增強(qiáng)員工的凝聚力和穩(wěn)定性,提高勞動生產(chǎn)率。最后,福利具有明顯的成本優(yōu)勢。員工福利計(jì)劃與貨幣薪酬相比,一般會有稅收上的優(yōu)惠,同時,集體福利比員工個人購買的福利更具有規(guī)模效應(yīng),因而具有價格上的
36、優(yōu)勢。此外,靈活多樣的彈性福利計(jì)劃有利于滿足企業(yè)不同員工的需求,減少員工的不滿,起到一定的保健作用。3、工作一生活平衡工作一生活平衡(work-lifebalance),又稱工作家庭平衡計(jì)劃,是指組織幫助員工認(rèn)識和正確看待家庭與工作之間的關(guān)系,調(diào)和職業(yè)和家庭的矛盾,緩解由于工作家庭關(guān)系失衡而給員工造成壓力的計(jì)劃?,F(xiàn)代社會的發(fā)展,使得越來越多的人開始將關(guān)注的重點(diǎn)從工作和經(jīng)濟(jì)收入轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人和家庭生活質(zhì)量,尤其是收入水平較高的高層次人才。高水平的薪酬福利并不能完全補(bǔ)償員工因工作帶來的家庭生活質(zhì)量的降低,因此,那些不能使員工保持家庭生活和工作平衡的企業(yè)將無法留住自己所需要的人才,尤其是那些知識型員工和
37、高層次人才。通常情況下,單身成人的主要問題是尋找配偶和決定是否結(jié)婚組建家庭?;楹蟪跗谛枰m應(yīng)兩人生活、決定是否生育,做出家庭形式和財(cái)務(wù)要求的長期承諾變?yōu)楫?dāng)務(wù)之急。子女出生后,體驗(yàn)為人父母的經(jīng)驗(yàn),擔(dān)負(fù)起撫養(yǎng)和教育子女的責(zé)任成為首要任務(wù)。子女成人時他們不僅要適應(yīng)空巢生活,而且又要開始為自己的父母提供衣食和財(cái)務(wù)上的照顧。這些需要形成的壓力有的會影響員工的工作情緒和精力分配,有的則會形成強(qiáng)烈的職業(yè)發(fā)展方面的需要和工作動機(jī),最終影響員工對工作的參與程度。由此可見,企業(yè)必須在靈活的工作安排以及為員工提供便利的各種計(jì)劃方面進(jìn)行大量的投入,制訂出切實(shí)有效的工作家庭平衡計(jì)劃。工作家庭平衡計(jì)劃的內(nèi)容包括:向員工提
38、供家庭問題和壓力排解的咨詢服務(wù);創(chuàng)造參觀或聯(lián)誼等機(jī)會,促進(jìn)家庭和工作的相互理解和認(rèn)識;將部分福利擴(kuò)展到員工家庭范圍,以便分擔(dān)員工的部分家庭壓力;把家庭因素列入考慮員工晉升或工作轉(zhuǎn)換的制約條件中;設(shè)計(jì)適應(yīng)家庭需要的彈性工作制以供選擇等。4、績效管理與認(rèn)可績效管理包括績效計(jì)劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋4個關(guān)鍵環(huán)節(jié),從設(shè)定績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)開始、到執(zhí)行實(shí)施目標(biāo)計(jì)劃、評判績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況,再到績效問題診斷與改進(jìn)每一個環(huán)節(jié)的有效推進(jìn),都離不開管理者與員工之間的績效溝通,都體現(xiàn)了組織的期望,即通過績效管理過程找出員工、部門和組織的績效差距,從而改進(jìn)和提高員工與組織的績效。經(jīng)過績效管理系統(tǒng)的動態(tài)循環(huán)過程,
39、員工不僅可以使其對組織的貢獻(xiàn)和價值得到體現(xiàn),而且也使他們的技能得到提升、績效得到改善,這在某種程度上就是對員工的一種獎賞和認(rèn)可。認(rèn)可(recognition)是指對員工表示感謝,或者對員工的行動、努力、行為或績效給予特別的關(guān)注。認(rèn)可滿足了人們對自己的努力受到欣賞的內(nèi)在心理需要,它可以通過強(qiáng)化有助于組織取得成功的某些特定行為來支持組織戰(zhàn)略。認(rèn)可的形式多種多樣,可以是現(xiàn)金,也可以不是,比如口頭表揚(yáng)、頒發(fā)獎品或證書、告示、宴請、音樂會門票或球賽門票等。5、開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會開發(fā)(development)是指為了強(qiáng)化員工的應(yīng)用技能和能力而提供的一整套學(xué)習(xí)經(jīng)歷。開發(fā)可以使員工能夠更好地完成工作,更有效地
40、實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。職業(yè)發(fā)展機(jī)會(careeropportunities)是指員工在實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)方面以取得進(jìn)步為目標(biāo)而制訂的計(jì)劃。組織對員工的內(nèi)部職業(yè)發(fā)展機(jī)會提供支持的主要目的在于,確保有才能的員工人盡其才、才盡其用。開發(fā)與職業(yè)發(fā)展的具體形式主要包括三種:一是各種學(xué)習(xí)機(jī)會,包括學(xué)費(fèi)報(bào)銷、就讀企業(yè)大學(xué)、新技術(shù)培訓(xùn)、參加外部研討會、虛擬教育、在職學(xué)習(xí)、職位輪換等;二是組織內(nèi)外得到的指導(dǎo)和輔導(dǎo)機(jī)會,包括領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、參加專業(yè)協(xié)會、參會及發(fā)表演講的機(jī)會、被專家了解的機(jī)會、正式或非正式的導(dǎo)師計(jì)劃等;三是組織內(nèi)外取得進(jìn)步的機(jī)會,包括實(shí)習(xí)、做專家助手、海外工作派遣、內(nèi)部競聘、職位晉升、職業(yè)階梯與通道、接班人
41、計(jì)劃等。伴隨著企業(yè)與員工之間的契約從傳統(tǒng)的終身雇傭向長期就業(yè)能力培養(yǎng)轉(zhuǎn)變,一家僅僅能夠提供高薪而不能為員工提供長期發(fā)展機(jī)會的企業(yè),將會越來越難以留住人才。這是因?yàn)椋瑔T工特別是知識型員工越來越看重企業(yè)提供的發(fā)展機(jī)會,一旦在某一企業(yè)得不到這種發(fā)展機(jī)會,他就會最終選擇到其他能夠提供這種機(jī)會的企業(yè)去工作。與此同時,隨著未來組織的扁平化趨勢,傳統(tǒng)的晉升階梯數(shù)量將會被大量削減,企業(yè)僅僅依靠級別晉升來對員工進(jìn)行激勵的做法也將受到越來越大的約束。在這種情況下,企業(yè)就必須尋找一些創(chuàng)新性的方法來對員工進(jìn)行激勵與開發(fā)。比如,由資深員工或管理人員擔(dān)任員工的教練或?qū)?,對他們的職業(yè)發(fā)展和進(jìn)步進(jìn)行指導(dǎo)和幫助;給員工更大的
42、授權(quán);對員工進(jìn)行跨職能或跨地區(qū)調(diào)動,增加員工的工作內(nèi)容,豐富員工的工作經(jīng)歷;在企業(yè)內(nèi)部為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺,讓員工進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè),以便充分發(fā)揮他們的才能。美國著名管理咨詢公司美世公司(Mercer)甚至允許自己的員工到其他企業(yè)短期工作一段時間,然后讓他們自己做出選擇,是留在原公司還是回到本公司。有人擔(dān)心這種做法會導(dǎo)致人才流失,但美世認(rèn)為,公司能夠?yàn)榇蠹姨峁┻@種機(jī)會本身,就向員工表明了公司對員工的職業(yè)發(fā)展是真正重視的。事實(shí)上,這種做法只會使公司對員工更加具有吸引力。第四章 薪酬戰(zhàn)略概述一、 薪酬戰(zhàn)略的制定(1)確立薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建目標(biāo)制定薪酬戰(zhàn)略,首先需要明確構(gòu)建目標(biāo)。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的總體目標(biāo)是以企業(yè)戰(zhàn)
43、略為依據(jù),通過制定合理的薪酬戰(zhàn)略體系,使薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰(zhàn)略,推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施,吸引和保留企業(yè)所需的優(yōu)秀人才和核心員工,使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)還包括有效地激勵員工,改變員工態(tài)度和行為,促進(jìn)員工的行為與組織目標(biāo)保持一致,推動企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施;在滿足企業(yè)和員工雙向需求的同時,控制運(yùn)營成本,發(fā)揮成本的潛在效率,保持成本競爭優(yōu)勢;有效推動企業(yè)變革,增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)性,從整體上增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢。(2)開發(fā)薪酬戰(zhàn)略,使之同企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建受到外在和內(nèi)在多種因素的影響,只有將這些內(nèi)外因素及其差異考慮進(jìn)去,才能制定出對大多數(shù)員工具有激勵作用的薪
44、酬戰(zhàn)略制度。在開發(fā)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略過程中,企業(yè)需要根據(jù)事先分析好的企業(yè)內(nèi)外部權(quán)變因素,薪酬戰(zhàn)略要素主要有薪酬基準(zhǔn)、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級和薪酬管理與控制5個方面:企業(yè)戰(zhàn)略要素主要有行業(yè)選擇、競爭策略、企業(yè)發(fā)展階段和產(chǎn)品多元化程度4個方面企業(yè)需要通過建立企業(yè)戰(zhàn)略因素與薪酬戰(zhàn)略因素兩兩對應(yīng)關(guān)系,根據(jù)每一個企業(yè)戰(zhàn)略要素,相應(yīng)地確定薪酬戰(zhàn)略及薪酬管理要素,使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有效匹配.從而完成薪酬戰(zhàn)略的設(shè)置與開發(fā)。(3)實(shí)施所構(gòu)建的薪酬戰(zhàn)略實(shí)施所構(gòu)建的薪酬戰(zhàn)略,就是將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成薪酬實(shí)踐,這是從理念和原則到操作層面的跳躍。薪酬戰(zhàn)略實(shí)際上是企業(yè)進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)所要堅(jiān)持的一種導(dǎo)向和基本原則,一個好的薪
45、酬戰(zhàn)略應(yīng)該是能夠有效實(shí)施和貫徹執(zhí)行的。實(shí)施薪酬戰(zhàn)略,不僅可以提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢,還可以通過薪酬實(shí)踐來檢驗(yàn)和完善薪酬戰(zhàn)略,使之更好地為企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略服務(wù)。(4)薪酬戰(zhàn)略的評價與調(diào)整基于薪酬戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計(jì)和實(shí)施并不是一件一勞永逸的事情,管理者必須不斷對其進(jìn)行評價并適時調(diào)整,以使之與變化了的經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。企業(yè)人力資源部門可利用員工座談會、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物等多種形式,向員工充分介紹企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略的依據(jù),同時為了保證薪酬戰(zhàn)略的適用性和規(guī)范化,企業(yè)還可通過評價所實(shí)施的薪酬戰(zhàn)略對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響,并根據(jù)不斷變化的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境對薪酬戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整和完善,使之始終與企業(yè)發(fā)展和
46、企業(yè)環(huán)境同步,從而促使企業(yè)得到持續(xù)發(fā)展,鞏固企業(yè)競爭優(yōu)勢。二、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配(一)薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略通??煞譃槿齻€層次的戰(zhàn)略:第一個層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略(corporatestrategy),主要解決的是企業(yè)擴(kuò)張、穩(wěn)定還是收縮的問題;第二個層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略(businessstrategy),主要解決的是如何在既定領(lǐng)域中通過一定的戰(zhàn)略選擇來戰(zhàn)勝競爭對手的問題;第三個層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)的功能戰(zhàn)略或職能戰(zhàn)略(functionstrategy),主要解決的是如何通過部門(職能)的戰(zhàn)略方向選擇和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)來有效支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略
47、的問題。企業(yè)所采取的戰(zhàn)略不同,其薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)也必然會有所不同。薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系在學(xué)術(shù)界存在兩種認(rèn)識:一種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略影響人力資源管理戰(zhàn)略,從而對薪酬戰(zhàn)略產(chǎn)生間接影響;另一種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略直接影響并決定薪酬戰(zhàn)略,盡管兩種觀點(diǎn)都各有說法,但對企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動薪酬戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略屬于從屬層次這一認(rèn)識上達(dá)成共識。企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系模型企業(yè)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系模型1在一個企業(yè)的組織層面,其根本性的戰(zhàn)略選擇就是:“我們的事業(yè)應(yīng)該是什么?”在經(jīng)營(業(yè)務(wù))層面,其戰(zhàn)略選擇將轉(zhuǎn)變?yōu)椋骸拔覀冊鯓荧@得和支持競爭優(yōu)勢?我們?nèi)绾卧谶@些事業(yè)中取得勝利
48、?”在功能(職能)層面,戰(zhàn)略的選擇則是:“薪酬應(yīng)該怎樣幫助我們獲得和保持競爭優(yōu)勢?”企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略正是在這些戰(zhàn)略性選擇與追求競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系。我們的事業(yè)應(yīng)該是什么?企業(yè)戰(zhàn)略我們?nèi)绾卧谶@些事業(yè)中取勝:薪酬如何幫助我們?nèi)???jīng)營(業(yè)務(wù))戰(zhàn)助薪酬戰(zhàn)略薪酬管理系統(tǒng)員工態(tài)度與行為競爭優(yōu)勢企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系匿。(二)薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配企業(yè)戰(zhàn)略通??煞譃槌砷L戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。下面分別介紹這三種企業(yè)戰(zhàn)略類型與薪酬戰(zhàn)略的匹配。1、成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略是一種關(guān)注市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內(nèi)容的戰(zhàn)略。它又可分為內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略兩種類型。內(nèi)部成長戰(zhàn)略是通過整合和
49、利用組織所擁有的所有資源來強(qiáng)化組織優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略,它所注重的是自身力量的增強(qiáng)和自我擴(kuò)張;外部成長戰(zhàn)略則是試圖通過縱向一體化、橫向一體化或者多元化來實(shí)現(xiàn)一體化戰(zhàn)略,這種戰(zhàn)略往往是通過兼并、聯(lián)合、收購等方式來擴(kuò)展企業(yè)的資源或是強(qiáng)化其市場地位。追求成長戰(zhàn)略的企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的重要內(nèi)容是創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)以及新市場的開發(fā)等,因此與此相聯(lián)系的薪酬戰(zhàn)略往往是:企業(yè)通過與員工共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),同時分享企業(yè)未來的成功來幫助企業(yè)達(dá)成自己的目標(biāo),同時使得員工有機(jī)會在將來獲得較高的收入。這樣,企業(yè)需要采用的薪酬方案就應(yīng)當(dāng)是:在短期內(nèi)提供水平相對較低的固定薪酬,但是同時實(shí)行獎金或股票選擇等計(jì)劃,從而使員工在長期中能夠得到比較豐厚的
50、回報(bào)。比如,IT行業(yè)中許多企業(yè)都是采用這種薪酬戰(zhàn)略。成長型企業(yè)對于靈活性的需要是很強(qiáng)的,因此它們在薪酬管理方面往往會比較注意分權(quán),賦予直線管理人員較大的薪酬決策權(quán)。同時,由于企業(yè)的擴(kuò)張導(dǎo)致員工所從事的工作崗位本身在不斷變化,因此,薪酬系統(tǒng)對于員工的技能比賽對他們所從事的具體職位更為關(guān)注.當(dāng)然,內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略之間的差異,也會使兩者在薪酬管理方面存在一定的差異,比如,采用內(nèi)部成長戰(zhàn)略的企業(yè)可以將薪酬管理的重心放在目標(biāo)激勵上;而采用外部成長戰(zhàn)略的企業(yè),則必須注意企業(yè)內(nèi)部薪酬管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。2、穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略是一種強(qiáng)調(diào)市場份額或者運(yùn)營成本的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)在自己已經(jīng)占領(lǐng)的市場
51、中選擇出一塊自己能夠做得最好的部分,然后把它做得更好。采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往處于較為穩(wěn)定的環(huán)境之中,企業(yè)的增長率較低,企業(yè)競爭力的關(guān)鍵在于是否能夠維持住自己已經(jīng)擁有的技能。從人力資源管理的角度來說,主要是以穩(wěn)定已經(jīng)掌握相關(guān)工作技能的勞動力隊(duì)伍為出發(fā)點(diǎn),因而這種企業(yè)對于薪酬內(nèi)部一致性、薪酬管理的連鎖性以及標(biāo)準(zhǔn)化有較高的要求。在薪酬管理方面,薪酬決策的集中度比較高,薪酬的確定基礎(chǔ)主要是員工所從事的工作本身。從薪酬的構(gòu)成而言,采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往不強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工之間的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān),因而較為穩(wěn)定的基本薪酬和福利的成分比較大。就薪酬水平來說,這種企業(yè)般追求與市場持平或略高于市場水平的薪酬,薪酬水平不會有太
52、大的增長。3、收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略通常會被那些由于面臨嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)困難因而想要縮小一部分經(jīng)營業(yè)務(wù)的企業(yè)所采用。這種戰(zhàn)略往往是與裁員、剝離以及清算等聯(lián)系在一起的。根據(jù)采用收縮戰(zhàn)略的企業(yè)本身的特性,我們不難發(fā)現(xiàn),這種企業(yè)對于將員工的收入與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤的愿望是非常強(qiáng)烈的。除了在薪酬中降低穩(wěn)定薪酬部分所占的比重之外,許多企業(yè)往往還力圖實(shí)行員工股份所有權(quán)計(jì)劃、收益分享計(jì)劃等,以鼓勵員工與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。(三)薪酬戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的匹配美國哈佛大學(xué)教授邁克爾波特(MichaelE.Porter)將競爭戰(zhàn)略劃分為三種不同的類型:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。三種競爭戰(zhàn)略具有不同的組織特征,因而,采取的人力
53、資源管理政策也存在差異,相應(yīng)地,薪酬戰(zhàn)略也表現(xiàn)出較大的差異性。1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略。當(dāng)成本領(lǐng)先的企業(yè)的價格相當(dāng)于或低于其競爭對手時,它的低成本地位就會轉(zhuǎn)化為高收益。推行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)強(qiáng)調(diào)將成本控制至最低點(diǎn),嚴(yán)格控制研發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷售等活動,同時注重生產(chǎn)效率的不斷提高和工作專業(yè)化的設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)多為中央集權(quán),要求員工在指定的工作范圍內(nèi)具備適應(yīng)能力,有穩(wěn)定的表現(xiàn)即可,不要求創(chuàng)新與突破。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè),由于人力成本受到嚴(yán)格的控制,企業(yè)內(nèi)部短期員工較多,需要以員工個人短期績效作為績效評估標(biāo)準(zhǔn),在薪酬體系設(shè)計(jì)時應(yīng)該更加注重考慮競爭對手的勞動力成本、強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)效率、重
54、視系統(tǒng)控制和工作要求等因素;薪酬結(jié)構(gòu)宜以固定薪酬、短期薪酬為主,建立基于成本的薪酬決定制度,適合實(shí)行中央集權(quán)式的薪酬管理制度。2、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是企業(yè)通過使產(chǎn)品或服務(wù)在質(zhì)量、設(shè)計(jì)、品牌形象等方面都具有獨(dú)特性來提升競爭力。采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)一般處于一個不斷成長與創(chuàng)新的環(huán)境中,因而重視員工的創(chuàng)新與卓越。由于生產(chǎn)技術(shù)一般較為復(fù)雜,對于員工創(chuàng)造力要求略高,通常也會聘用較多的員工,以提高企業(yè)彈性與儲備多種專業(yè)技能。采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè),傾向于與員工建立長期的工作關(guān)系以留住核心人才,對員工的培訓(xùn)投資所占比例也大。員工工作以團(tuán)隊(duì)合作為基礎(chǔ),注重團(tuán)隊(duì)績效和個人的長期績效評估。在此背景下,企業(yè)的薪酬水平
55、通常以勞動力市場上的通行水平為基準(zhǔn),并且會高于市場水平,注重員工的技能薪酬和績效薪酬。在薪酬結(jié)構(gòu)上強(qiáng)調(diào)變動薪酬、長期薪酬和內(nèi)部公平,適合實(shí)行分權(quán)式的薪酬管理制度。3、集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營單一產(chǎn)品或服務(wù),或者將產(chǎn)品及服務(wù)指向特定的地理區(qū)域特定的顧客群。企業(yè)以滿足顧客需求為中心,不僅要求能夠滿足顧客現(xiàn)有的需求,而且能夠深入挖掘顧客潛在的需求。集中戰(zhàn)略的實(shí)施以專業(yè)化技術(shù)為前提,要求企業(yè)在特定的技術(shù)領(lǐng)域保持持久的領(lǐng)先地位,因此對員工的主動性與創(chuàng)新性都要求極高。在薪酬策略上,企業(yè)通常給技術(shù)人員支付超過市場水平的薪酬待遇,以提高技術(shù)人員的工作積極性和激發(fā)他們的創(chuàng)造性,又使技術(shù)人員對企業(yè)具有高度
56、的忠誠感。在薪酬結(jié)構(gòu)上則側(cè)重采用股票期權(quán)等長期薪酬激勵手段。同時,企業(yè)又提供各種豐富的社會福利和保險(xiǎn)等非經(jīng)濟(jì)薪酬,以吸納和留住更多的社會優(yōu)秀技術(shù)人員。在薪酬管理制度上,多實(shí)行分權(quán)管理,讓員工參與薪酬的制定以更好地滿足員工需求。由于企業(yè)以顧客滿意為中心,這類企業(yè)的薪酬系統(tǒng)往往會根據(jù)客戶對員工所提供服務(wù)的評價來支付獎金。第五章一、 人力資源配置根據(jù)中華人民共和國勞動法的要求,本期工程項(xiàng)目勞動定員是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù),按照生產(chǎn)崗位、勞動定額計(jì)算配備相關(guān)人員;依照生產(chǎn)工藝、供應(yīng)保障和經(jīng)營管理的需要,在充分利用企業(yè)人力資源的基礎(chǔ)上,本期工程項(xiàng)目建成投產(chǎn)后招聘人員實(shí)行全員聘任合同制;生產(chǎn)車間管理工
57、作人員按一班制配置,操作人員按照“四班三運(yùn)轉(zhuǎn)”配置定員,每班8小時,根據(jù)xxx(集團(tuán))有限公司規(guī)劃,達(dá)產(chǎn)年勞動定員226人。表格題目勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員(人)備注1生產(chǎn)操作崗位147正常運(yùn)營年份2技術(shù)指導(dǎo)崗位233管理工作崗位234質(zhì)量檢測崗位34合計(jì)226二、 員工技能培訓(xùn)1、為了得到文化技術(shù)素質(zhì)較高、操作熟練的操作人員和技術(shù)人員,必須高度重視對人員的培訓(xùn)工作,這是提高企業(yè)效益、保證安全生產(chǎn)的重要手段,也是提高企業(yè)管理水平和保證經(jīng)濟(jì)效益的重要環(huán)節(jié),因此,項(xiàng)目建設(shè)單位應(yīng)選擇國內(nèi)外同類型生產(chǎn)設(shè)備對操作技術(shù)人員進(jìn)行培訓(xùn),使其在上崗前熟悉操作,以保證設(shè)備順利開車及安全生產(chǎn)。2、人員培訓(xùn)
58、工作在設(shè)備安裝前完成,以便操作人員能在設(shè)備安裝階段熟悉現(xiàn)場配置和生產(chǎn)工藝流程,并作好單機(jī)試車、聯(lián)動試車和投料試車的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。項(xiàng)目人員的培訓(xùn)工作考慮在國內(nèi)相似工廠進(jìn)行。3、項(xiàng)目建設(shè)單位將對新增各類人員必須進(jìn)行崗前培訓(xùn)和崗位技能培訓(xùn),上崗人員需經(jīng)所應(yīng)聘崗位和職責(zé)范圍進(jìn)行應(yīng)知應(yīng)會考試,合格后方可上崗。4、新增員工在上崗前,由項(xiàng)目建設(shè)單位培訓(xùn)部門按崗位職責(zé)范圍,統(tǒng)一組織進(jìn)行崗前培訓(xùn),屆時聘請勞動就業(yè)局講授中華人民共和國勞動法,請消防部門和電力部門講授安全操作知識,同時加強(qiáng)公司經(jīng)營理念綜合培訓(xùn),教育員工愛崗敬業(yè),遵紀(jì)守法。5、本期工程項(xiàng)目需進(jìn)行培訓(xùn)的人員主要包括技術(shù)人員、生產(chǎn)操作人員和設(shè)備維修人員;新增人員崗前培訓(xùn)采用集中授課,統(tǒng)一考核的方式,其培訓(xùn)內(nèi)容及程序入廠軍訓(xùn)企業(yè)文化(管理制
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