讓職場無往不利的四種交談

1、精選范本讓職場無往不利的四種交談（一）要想在職場中實現(xiàn)自己的目標(biāo)，不能只靠熱情、愿景和承諾，還要靠與別人溝通。為了實現(xiàn)自己的目標(biāo)，你的溝通方式不能僅僅是溫文有禮的。若想在工作與生活中，得到更多你想要的，并盡量避開你不想要的，以下四種交談方式可以起到?jīng)Q定性的作用。倡議性交談當(dāng)你的談話目的是想提出新做法或不同做法時，例如提出新目標(biāo)、提議一項構(gòu)想、實施一項策略或提出結(jié)構(gòu)上的改變時，那么你需要的交談方式就是倡議性交談。例如，你是一位主管，需要宣布一項新的顧客服務(wù)政策。你宣布的目的就是為了能夠吸引同事的配合，但是如果你宣布時語言表達得含糊不清，或頤指氣使，那么就會導(dǎo)致別人不予響應(yīng)，只忙自己手頭上的事，留

2、你獨自郁悶，不知該如何實施這項政策。理解性交談當(dāng)你希望別人了解你的構(gòu)想的意義，并能與他們目前的工作或個人未來的規(guī)劃產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，以促使對方考慮與你一起合作時，那么你需要的交談方式就是理解性交談。例如，當(dāng)你向員工解釋新的顧客服務(wù)政策的意義及實施政策的計劃，并鼓勵員工提出建議和忠告時，此時你的談話方式就決定了是有助于員工了解如何支持你，還是令員工產(chǎn)生困擾與煩惱。執(zhí)行性交談當(dāng)你希望別人采取行動或產(chǎn)生業(yè)績時，則需要做出請求（或承諾），使他們知道要做什么，以及何時去做。有效地運用執(zhí)行性交談，將帶領(lǐng)別人投入工作、執(zhí)行任務(wù)并產(chǎn)生結(jié)果。例如，你是一位主管，你要求所有員工從當(dāng)天開始（你的請求）實施新的顧客服務(wù)政策，

3、并要求每位接受任務(wù)的人舉手以示同意。這相當(dāng)于采取行動的“協(xié)議”獲得了承認(rèn)，你的“請求”可能會快速生效，在當(dāng)天下午就開始實施。但是，如果你的“請求”過于粗略，員工就無法確定你真正想要什么、何時想要，以及你的“請求”是否真的是件要緊的事。總結(jié)性交談當(dāng)你要感謝別人在工作上的付出、總結(jié)一個項目的進度，或者宣布工作已完成，那么你需要的交談方式是總結(jié)性交談。例如，新的顧客服務(wù)政策實施六個月后，你與下屬一起總結(jié)顧客的評估，分析運作中良好與不順利的部分。這種情況下的談話，你可以讓他們體會到成就感，并積極提出改進的新構(gòu)想；同樣也可能令他們對每個人是否已真正采用新政策、新政策是否行得通，或者是否有人從實施過程中學(xué)

4、到東西產(chǎn)生疑惑。交談的重要性我們談到每件事情時，都會牽涉四種交談類型中的一種或多種。當(dāng)參加社交、談?wù)撎鞖?、討論一場盛大的比賽或談?wù)摷磳⑴e行的派對時，我們會運用到這些交談方式；老板指派任務(wù)或?qū)T工解釋出差政策時，會用到這些交談方式；任何時候試圖激勵他人，讓他們更有生產(chǎn)力，或協(xié)助他們解決問題時，我們也會運用到這些交談方式。工作中主管們常常提出構(gòu)想與改善措施，希望員工能夠了解并采取適當(dāng)行動。他們希望營造出一個有利于團隊合作與溝通的環(huán)境，但是很多主管運用了錯誤的交談方式，以致傳達給他人的信息中遺漏掉了重要部分。四種有成果的交談方式四種交談方式，每一種都有不同的目的，并對傾聽者產(chǎn)生不同的結(jié)果與影響。在正

5、確時機以正確組合或模式加以運用，交談就可加速事情的處理、增加對責(zé)任的承擔(dān)，并減少誤解。倡議性交談：與合作的伙伴分享新構(gòu)想，確認(rèn)新目標(biāo)，達成新愿景，構(gòu)成新未來。理解性交談：建立共識，協(xié)助人們了解如何參與并將目標(biāo)付諸實現(xiàn)。執(zhí)行性交談：是一種請求與承諾，能夠幫助大家達成協(xié)議、產(chǎn)生行動并取得成果，也能夠明確彼此的責(zé)任?？偨Y(jié)性交談：使大家獲得成就感、滿足感與價值感的體驗，強化責(zé)任與承擔(dān)，幫助大家坦誠看待一路上所遭遇到的成功與失敗。我們大多數(shù)人都想讓事情有更好的開端，讓別人了解我們所傳達的信息，促進有效的行動并完成事情?，F(xiàn)在如果你想熟練運用這四種交談產(chǎn)生良好結(jié)果，請從了解自己正運用哪幾種交談、是否已運用最

6、好的交談模式達成目的，以及如何納入所有條件，讓其他人以你想要的方式做事開始吧。遺漏掉的交談上述四種類型交談可以讓事情得以完成，并建立更有成果與更受到尊重的人際關(guān)系，但并非每個人都能對這四種模式善用自如。大多數(shù)人對某幾種交談模式運用得非常成功，但對其他模式則不甚熟悉。很多人沒有運用到四種交談模式，不是因為他們不知道還有其他類型交談模式可以運用，就是因為他們選擇不使用這些交談模式。我們所“遺漏掉”的交談模式可能會危及工作的品質(zhì)、及時性或其他人的參與度，有時甚至?xí)茐奈覀兣c下屬及同事之間的信任度與共事關(guān)系。杰森是一位中層經(jīng)理人，在一家通訊公司負(fù)責(zé)兩個不同的安裝項目。項目A進展順利，項目B卻已落后工作

7、進度三周，并且每一階段的工作都直到最后時限也不能完成。因為是同一組人投入這兩個項目，杰森對這個問題的解釋是，他的團隊無法同時將兩項安裝項目做好，他需要更多的預(yù)算。為了檢驗自己的假設(shè)，杰森花一星期來撰寫項目日記，詳細(xì)記錄兩個項目中他與別人交談時所說的話，同時，也重新審視自己的電子郵件與會議摘要，以便了解自己的交談模式。他期待見到很多有關(guān)人員與資源議題的談話，但回顧交談紀(jì)錄后，他對于項目B的問題有了不同的結(jié)論。他解釋道：“我在兩個項目中的溝通內(nèi)容差異令人驚訝。在安裝項目A中，我要求團隊成員提出新構(gòu)想，并與每個人一起探討構(gòu)想，然后對下次會議前我們要做到什么全部達成共識。在每周的項目會議中，我們檢討上

8、次會議后所發(fā)生的事，對未能如期進行的事進行事后分析，然后決定下一步我們應(yīng)該做什么。”“但在項目B中，我沒有做以上那些事，理由是我以前從事過B類型的安裝。我知道它應(yīng)該如何進行，所以只向每個人解釋需要完成什么事，而沒有要求團隊成員提出構(gòu)想與意見回饋。我指派給成員任務(wù)，并期待他們完成他們的工作。我確信這些人是能干的人，所以沒有追蹤他們事情交辦后的成效。”杰森對于項目B交談的檢討顯示，他遺漏掉倡議性交談（征求新構(gòu)想）、理解性交談（確定大家有機會對于需要完成什么事彼此交換意見），及總結(jié)性交談（持續(xù)追蹤他的團隊什么事已完成和什么事未完成）。杰森決定改變他的談話模式，他與團隊談?wù)撊绾巫岉椖緽完成得更成功，并

9、開始每周召開一次進度控制會議，使團隊成員確認(rèn)已完成的工作、總結(jié)從這些工作當(dāng)中學(xué)到什么、還剩下什么事尚待完成。他所感受到的第一項成果就是創(chuàng)造力提高，團隊成員之間的協(xié)作更加緊密。隨之而來的成果是生產(chǎn)力迎頭趕上。五周之后，杰森說他的新交談模式已經(jīng)讓項目B回歸正常進度。我們再來看一個關(guān)于運用倡議性交談的案例。有些人不自行設(shè)定目標(biāo)或為他們的小組設(shè)定目標(biāo)，或者即使設(shè)定了目標(biāo)，他們也認(rèn)為不需要告知其他人這些目標(biāo)。一位高層主管解釋說：“大家應(yīng)該了解自己的工作，而且他們的工作也不會因為我替部門設(shè)定一項新目標(biāo)就發(fā)生改變。若有人需要變更他們的工作內(nèi)容，我會與他們討論此事，但不想做什么慷慨激昂的演說，也不想公開讓整個

10、部門投入在一個特定目標(biāo)中。這位獨特的高層主管所在的公司正經(jīng)歷著快速變動，公司正奮力對本身產(chǎn)品技術(shù)上重大轉(zhuǎn)變及公司的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟地位作出回應(yīng)，他不想讓整個部門全力投入一個目標(biāo)中，而偏好讓大家聚焦于熟悉的事情上，這點是可以理解的。但同時，他相當(dāng)失望他的屬下未能更有創(chuàng)意地解決問題，并跨越職能部門進行協(xié)作，進而產(chǎn)生他所期望的“新效率”。這位高層主管一直未將團隊缺乏開創(chuàng)性思考和跨部門協(xié)作與他的缺乏“倡議性交談”聯(lián)系在一起，當(dāng)最后他同意嘗試這種交談后，他召開了一次部門全體人員會議，告訴每個人為了讓公司在目前風(fēng)險情勢下存活，他的兩個最重要策略是什么，然后他告訴大家，他想要所有員工持續(xù)專心地致力于目前的工作，同時

11、找機會“發(fā)現(xiàn)老問題的新解決辦法”。幾位會議參與者事后提到，他們很高興能聽到比只是日常例行公事“還更深入的談話”。這位高層主管很高興看到一種新氣象。他說：“看起來倡議性交談讓大家對未來更有信心，那正是我們現(xiàn)在所需要的?！苯又抢斫庑越徽?。制定新構(gòu)想、目標(biāo)或計劃后，有些人并不會征求別人意見和進行討論。一位經(jīng)理說：“為何我們需要解釋細(xì)節(jié)？目標(biāo)已張貼在我們企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上，每個人都知道目標(biāo)就在那里。大家應(yīng)該接受各自的任務(wù)并完成，大可不必浪費每個人的時間，在會議中搞清楚各自應(yīng)該要做什么?！边@位經(jīng)理擅長設(shè)定目標(biāo)（倡議性交談），和讓大家對進展提供看法意見（總結(jié)性交談）。但一旦目標(biāo)設(shè)定后，他偏好讓屬下自行進行個

12、別的工作分派，所以他認(rèn)為沒有必要舉行一次團體交談會，聽取大家的問題或評語。當(dāng)這位經(jīng)理了解到，舉行一次“理解性交談”會議，可能讓他的屬下有機會以新方式彼此互相傾聽與學(xué)習(xí)，他同意舉行幾次團體會議討論部門目標(biāo)。在每次討論中，他聚焦于目前用來開發(fā)客戶提議的流程。他很高興地發(fā)現(xiàn)，他的屬下有很多改善團隊合作及團隊之間溝通的構(gòu)想。第二次會議結(jié)束后，這位經(jīng)理說：“我原以為自己要被迫當(dāng)場為某些事情辯護，但沒想到屬下們彼此互相交談。并且當(dāng)我們將問題與解決辦法列在白板上后，每個人都爭相回答問題?？磥砦依显缇蛻?yīng)該做這件事！”執(zhí)行性交談在溝通當(dāng)中經(jīng)常是最弱的一環(huán)。在解釋為何沒有運用執(zhí)行性交談時，一位主管說：“我應(yīng)該不必

13、要求大家做特定事情。我的屬下都非常有經(jīng)驗，不需要求就知道主管的期待是什么。”她反對“執(zhí)行性交談”中特定的“請求與承諾”要求，擔(dān)心這樣做會剝奪大家的職權(quán)，并讓工作場所似乎變得“冷淡”。但她也希望能夠讓大家更加尊重最后期限與預(yù)算，團隊在一起合作時更有成效，以整合出公司每月的新版出版品。她感到疑惑的是：“難道我們就不能像運轉(zhuǎn)順暢的機器那般運作，而不必記錄每件小事嗎？”最后，她召集所有團隊領(lǐng)導(dǎo)人開會，以確認(rèn)她所謂的“我們彼此都需要遵守的前十大內(nèi)部協(xié)議”。開始時是“理解性交談”，后來轉(zhuǎn)變?yōu)椤皥?zhí)行性交談”中的“請求與承諾”。她的目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)屬下認(rèn)為需要在何處詳細(xì)訂出最后期限、傳達已耗費的開銷，及建立團隊之間

14、的協(xié)議，然后讓他們對那些協(xié)議做出承諾。她告訴大家：“在這個組織中，我們共有五個團隊，我們想要的共同合作方式是，沒有人得等待來自另一個團隊的東西，我希望我們的表現(xiàn)超乎水準(zhǔn)之上，并能夠真正協(xié)助，彼此變得更有生產(chǎn)力。”團隊領(lǐng)導(dǎo)人列出他們認(rèn)為需要更清楚溝通的一份包含了十四個項目的清單，他們將它稱作“要求與承諾”清單，并張貼在會議室門上，當(dāng)作每當(dāng)需要這些特定“請求與承諾”時的一項提醒工具。一位團隊領(lǐng)導(dǎo)人說：“單是同意要求與承諾在特定時候交出彼此的各項進度副本，就是一項突破。我們一直嘗試避免在團隊里太過講求實效，但有時候那會導(dǎo)致延遲并讓人感覺很差。我很高興我們現(xiàn)在有一塊要求與承諾的板子，只要我們一想到就可

15、加入新項目。過去我們一直致力于表現(xiàn)親切而不是變得更有生產(chǎn)力。但令人驚訝的是，當(dāng)我們彼此步調(diào)更加一致后，我們也變得更加親切了?！弊詈笫强偨Y(jié)性交談。這種交談經(jīng)常屬于被遺漏掉的交談，原因正如一位公司運營總監(jiān)所說的：“為完成項目，每個人已歷經(jīng)困難的挑戰(zhàn)，為何要讓他們重頭再經(jīng)歷一次？”這位運營總監(jiān)引進了一套新的內(nèi)部文件管理系統(tǒng)，為他的銷售代表與技術(shù)服務(wù)人員互傳客戶商業(yè)資訊。若運用適當(dāng)，系統(tǒng)將會協(xié)助銷售代表把有關(guān)信息告知技術(shù)人員，幫助技術(shù)人員提供給客戶正確的服務(wù)，避免未能滿足客戶期待導(dǎo)致不良后果。但是，問題在于這個系統(tǒng)僅有一些銷售代表確實在使用，而知情的大多數(shù)技術(shù)人員不愿意揭露這個問題。一位技術(shù)人員說：“

16、我們不想相互指責(zé)。”所以所期望傳遞的客戶商業(yè)信息未必可靠，而且有些顧客也沒有得到他們預(yù)期的服務(wù)。最后，這位運營總監(jiān)認(rèn)識到在面臨內(nèi)部意見不一致時，總結(jié)性談話可以消除誤解。他召集三位銷售經(jīng)理和兩位技術(shù)團隊領(lǐng)導(dǎo)一起開會。他說：“我們需要審視一下我們運用文件管理系統(tǒng)位在何處。事實就擺在眼前?！彼谇鍐紊狭谐瞿切┪磳⑼暾畔⑤斎胂到y(tǒng)的銷售代表所建立的有“期待落差”的客戶名單。他說：“你們?nèi)际锹斆饔钟胁鸥傻娜?，并且知道如何使用文件管理系統(tǒng)與如何獲得資訊，那么到底問題出在哪里？”結(jié)果，他發(fā)現(xiàn)了讓大家無法正確做事情的一些問題：一位銷售代表將資料輸入工作委托給另一位比他更懂計算機的人處理，但是那個人不按照操作

17、指南使用系統(tǒng)；另一個銷售團隊整個對他們有責(zé)任填寫哪些資料欄認(rèn)識不正確，誤以為辦公室行政人員應(yīng)該完成某些欄位；最后一點，幾乎所有銷售代表都不喜歡新系統(tǒng)，他們說：“我們從來就沒有這套文件管理系統(tǒng)設(shè)計方式的任何輸入指南，而且系統(tǒng)的技術(shù)資料格式也不適用于我們受訓(xùn)從事客戶銷售的萬式。這位運營總監(jiān)對會議的結(jié)果非常滿意。他說：“考慮到我們在銷售訓(xùn)練上的花費，我無法相信自己沒有進行一次理解性交談，從而讓銷售團隊參與系統(tǒng)有關(guān)數(shù)據(jù)輸入表格的設(shè)計過程。難怪團隊不使用這套系統(tǒng)。我們打算回頭讓銷售團隊參與設(shè)計過程，然后召開一次銷售會議來檢測這些表格。只要大家能給出好的理由，我們就會在文件管理系統(tǒng)中做各種變更?！边@位運營

18、總監(jiān)對“總結(jié)性交談”有了新體會。他說：“后來每個項目結(jié)束時，我們都會聽取項目報告。每個月我們都針對目標(biāo)的進度狀態(tài)進行檢討，而且也有定期團隊評估。我無法相信試圖讓系統(tǒng)正常運作這件事耗費了我們八個月的時間，其實只需要一些總結(jié)性交談就能很快解決問題。這是一個昂貴的教訓(xùn)，所幸我已好好學(xué)了這一課。”如此看來，只要是處于我們最熟知的交談模式并有效果的情況下，每件事就會進展順利，并且也會得到想要的成果。但是當(dāng)我們的互動不成功，或者沒有產(chǎn)生想要的結(jié)果，我們就可能將問題歸咎于“他們”（另一個人或一群人），或特殊情況，或環(huán)境。當(dāng)然也有另一種做法，就是當(dāng)某些時候“陷入僵局”或面臨艱難的處境時，學(xué)習(xí)應(yīng)用其他類型交談。困難的交談困難的交談是指談?wù)撍心汶y以啟齒的事情?？赡艿睦щy交談范疇包括要求你的老板給你加薪、解雇一位員工、對別人進行績效考核、公開詢問與受歡迎議題有關(guān)的關(guān)鍵性問題、告訴朋友壞消息，或打電話告訴別人要對工作成效不佳負(fù)責(zé)。這類交談令人感到不安，因為我們不知道自己或另一個人的反應(yīng)會是如何，而且也對不知道交談會產(chǎn)生何種后果