流程銀行建設(shè)工作匯總

1、流程銀行建設(shè)工作匯總作者:日期:關(guān)于商業(yè)銀行流程銀行建設(shè)情況工作匯報省行合規(guī)風(fēng)險部：根據(jù)省行對流程銀行建設(shè)工作安排，現(xiàn)將我行流程銀行建設(shè)情況匯報如下：一、工作開展情況（一）工作貫徹情況。我行組織各部門負責(zé)人及支行班子成員召開了關(guān)于流程銀行建設(shè)的 專題會議，認真?zhèn)鬟_了省行要求的工作會議精神，提高對流程銀行建設(shè)重要意義的認識，將流 程銀行建設(shè)作為今后長時期的一項重要工作。合規(guī)風(fēng)險和信貸管理部門牽頭，其他條線部門配 合，要求各部門對產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程和相對應(yīng)的管理流程進行認真梳理，明確分工，定期調(diào)度，全力推進流程銀行建設(shè)工作。（二）組織架構(gòu)現(xiàn)狀。我行對三會一層”的法人治理做過多次調(diào)整性安排。目前三會一層

2、”架構(gòu)清晰，職責(zé)明確。在董事會和監(jiān)事會下分別下設(shè)了專門委員會。按照前、中、后臺分離 的原則，明確了 三會一層”的職責(zé)分工，達到有效制衡、決策科學(xué)；建立前中后臺相互分離的組織架構(gòu)，共設(shè)置了 5個處室和5個中心，前臺部門由資金營銷部和貸款中心組成，承擔(dān)業(yè)務(wù) 的營銷職能。中臺部門由信貸管理處、貸款審查中心、外匯管理中心、財務(wù)管理處和會計結(jié)算 中心等部門構(gòu)成，為前臺部門提供專業(yè)性的管理和指導(dǎo)，實施有效風(fēng)險控制。后臺部門由稽核 審計處、科技信息管理中心、人力資源處、后勤服務(wù)等支撐保障職能。按照流程銀行建設(shè)的要求，我們還將做進一步調(diào)整。（三）制度建設(shè)情況。按照流程銀行建設(shè)要求，各流程操作環(huán)節(jié)有明確的要求，

3、各崗位有 明確的操作程序，對配套的制度、辦法、流程重新修訂，明確職責(zé)權(quán)限，共梳理制定內(nèi)控制度210項，其中：信貸管理 71項，人事勞資12項，財務(wù)管理8項，支付結(jié)算13項，票據(jù)投行 12項，銀行卡業(yè)務(wù)11項，安全保衛(wèi)9項，信息科技8項，稽核審計9項，風(fēng)險政策6項， 存款業(yè)務(wù)35項，外匯管理16項。（四）流程設(shè)計情況。按照 以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向 ”的原則，強調(diào)內(nèi)部主要業(yè)務(wù)條 線的系統(tǒng)管理和統(tǒng)一核算，對產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程、管理流程以及文化理念進行了梳理。1. 業(yè)務(wù)流程。對于市場細分與客戶定位流程建設(shè)方面，開展了以貼近市場、貼近客戶”為目標(biāo)的客戶庫建庫工作，由資金營銷部和貸款中心組成建庫工作小組，

4、深入挖掘潛在客戶資源；對于金融產(chǎn)品與服務(wù)開發(fā)流程建設(shè)方面，推出了出口信用保單質(zhì)押貸款，建立了前臺人員 服務(wù)考評體系；信貸業(yè)務(wù)流程建設(shè)方面，一是業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化，嚴(yán)格執(zhí)行審貸分離原則，成立了貸款中 心和貸款審查中心，取消了支行權(quán)限外貸款審查環(huán)節(jié)，實行會簽制度，縮短辦貸流程；二是信 貸客戶信用評級體系再造，首先，我行聘請了信用管理有限公司共同參與我行公司條線客戶信 用評級體系建設(shè)，信用評級體系建設(shè)也是緊緊圍繞以客戶為中心”的原則，對客戶結(jié)構(gòu)、行業(yè)分類等進行現(xiàn)狀分析，同時積累產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、信用意識、經(jīng)營特點等區(qū) 域性的客戶樣本數(shù)據(jù)，建造全覆蓋式的客戶類型評級模塊。其次，進行內(nèi)部制度梳理階段，設(shè) 計內(nèi)部

5、評級方案，建立評級模型，從信貸管理部門、風(fēng)險審批部門、放款執(zhí)行部門等相對應(yīng)崗 位設(shè)置確定全行統(tǒng)一的管理模式，在此基礎(chǔ)上結(jié)合外部評級收集的客戶數(shù)據(jù)建立內(nèi)部評級模 型，設(shè)計指標(biāo)體系和有關(guān)參數(shù)，通過實際運用過程對指標(biāo)參數(shù)進行修改和優(yōu)化，完善內(nèi)評系統(tǒng)， 同時設(shè)計一個專門針對財務(wù)信息不健全的小微企業(yè)打分卡模型，用于對其進行評級打分。最后，強化信貸隊伍建設(shè)，從高級管理人員一直到客戶經(jīng)理，組織分層次的培訓(xùn)。對高管人員主要從 違約風(fēng)險計量的必要性、銀行資本監(jiān)管的制度設(shè)計等，建設(shè)理念層面的啟發(fā)和灌輸；對前臺客 戶經(jīng)理主要從如何勘察、如何訪談提問、怎樣收集資料、怎樣看企業(yè)報表的重點科目等進行標(biāo) 準(zhǔn)化工作流程的培訓(xùn)

6、；對評級人員主要從判斷企業(yè)收入的真實性、對財務(wù)機構(gòu)的波動異動分析、潛在財務(wù)造假原因及分析等方面進行提高。最終形成內(nèi)、外評級相結(jié)合、前中后臺完全分離、 相互制約的流程化客戶評級體系。存款與柜面服務(wù)流程建設(shè)方面，成立了后督中心，加強了后臺審核和監(jiān)督環(huán)節(jié)；會計業(yè)務(wù)流程建設(shè)上，建立了 atm集中加鈔流程、庫房中心管理流程；資金業(yè)務(wù)流程建設(shè)上，實行前后臺分離，建立中臺風(fēng)險監(jiān)控和管理制度。2. 管理流程。我們一直通過借鑒國內(nèi)外現(xiàn)代銀行和優(yōu)秀企業(yè)管理經(jīng)驗，研究探索適合我 爭行發(fā)展戰(zhàn)略的管理體系，對現(xiàn)有的管理組織流程進行全面的梳理、完善和簡化。明 確各部門的正確職能，讓每個部門都能找到自己的提升方向和目標(biāo)。通

7、過明確企業(yè) 價值觀念，按照執(zhí)行層、管理監(jiān)督層和決策層的不同要求，合理設(shè)計每個管理崗位 的管理責(zé)任。在決策監(jiān)督方面，在內(nèi)部主要確立監(jiān)事會監(jiān)督、稽核監(jiān)督和經(jīng)營監(jiān)督的方法。即請監(jiān)事長 列席董事會，對監(jiān)督?jīng)Q策提出意見；主要決策事項通知省行辦事處（稽核），由辦事處給予決 策上的指導(dǎo)；在決策執(zhí)行過程中，及時聽取經(jīng)營班子的匯報，查驗決策的科學(xué)性和有效性。在 外部，對涉及金融服務(wù)的重大決策及時向州委州政府匯報，征求政府的意見，同時，設(shè)立群眾 聯(lián)系意見箱，接受群眾監(jiān)督。在計劃財務(wù)管理方面，考慮到我行實際，實行三級費用審批制， 對大宗物品集中采購。在人力資源管理方面，從招工、培訓(xùn)、教育、引進人才、干部使用等四 個

8、方面，建立了制度或規(guī)劃，并正在著手制定人力資源機構(gòu)調(diào)整規(guī)劃。在信息科技管理方面， 我行充足利用現(xiàn)有專業(yè)力量，制定實施了遠程監(jiān)督和智能報警流程及管理辦法。在合規(guī)風(fēng)險管 理方面，組建不良資產(chǎn)管理中心，下設(shè)合規(guī)風(fēng)險管理部和資產(chǎn)保全。初步搭建統(tǒng)籌風(fēng)險管理前、 中、后的架構(gòu)。在產(chǎn)品研發(fā)管理方面，我們正在研究產(chǎn)品設(shè)計獎勵制度，做為上級深入進行產(chǎn) 品研發(fā)的儲備。在綜合保障管理方面 ，我們結(jié)合當(dāng)?shù)貙嶋H，分別制定了辦公用品管理制度、信息 傳導(dǎo)管理制度、公務(wù)用車管理制度、公務(wù)接待服務(wù)制度。積極做到保障有力，服務(wù)到位。3. 文化理念。樹立客戶至上服務(wù)理念，以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，緊緊圍繞客戶和市場的變化，促進服

9、務(wù)的前、中、后臺以最短的決策流程、最快的響應(yīng)速度、最便 捷和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，有效滿足客戶及其不斷變化的需求。（五）取得成效。一是通過推行員工等級管理，有效提高了員工業(yè)務(wù)技能，推動工作效率 和服務(wù)質(zhì)量的全面提升；二是建立服務(wù)考評體系，極大的提高了前臺服務(wù)質(zhì)量；三是實行了稽 核前移，加強了事前關(guān)注、監(jiān)督和指導(dǎo)；四是對農(nóng)戶貸款、非農(nóng)自然人貸款、公司貸款、不良 資產(chǎn)及抵債資產(chǎn)實行集中管理，達到了扁平、垂直、精簡和高效的目的；五是實現(xiàn)全轄現(xiàn)金統(tǒng) 一管理，降低資金風(fēng)險。二、存在的問題一是受傳統(tǒng)業(yè)務(wù)管理思路的影響。一部分行社和部門管理人員對流程銀行建設(shè)還存在學(xué)習(xí) 不夠、認識不清、理解不透的問題，主要業(yè)務(wù)骨干人員

10、也存在著一定的畏難情緒。二是沒有流 程的梳理、改造缺乏科學(xué)的體系安排，有覆蓋不到位、清理不及時的現(xiàn)象。三是合規(guī)風(fēng)險部門 缺乏業(yè)務(wù)管理知識全面、能力強的人員。四是內(nèi)部評級體系有待完善。目前客戶評級由前臺進 行，沒有發(fā)揮客戶評級作用，目前信貸管理系統(tǒng)評級流程由客戶經(jīng)理操作，應(yīng)進行調(diào)整。五是 系統(tǒng)資源不能共享。多個系統(tǒng)并行，客戶資源不能共享，存在系統(tǒng)資源浪費，不利于更好的專 一針對性的營銷，容易忽略高端客戶，也形成一個客戶多家營銷的現(xiàn)象。篇二：流程銀行學(xué)習(xí) 心得對流程銀行建設(shè)的學(xué)習(xí)心得五月的春天，一切都是那么生機勃勃，萬物欣欣向榮，歡快的鳥叫聲，翠綠的樹木都向人 們展示的生命的希望。而我們?nèi)w員工，

11、在這美好的季節(jié)里，大家共同努力著，一起拉存款， 一起學(xué)習(xí)討論著總行下發(fā)的關(guān)于對流程銀行建設(shè)的相關(guān)文件。工作之余，大家積極響應(yīng)總行精 神和行長的號召，同時出于對工作的熱愛，和對學(xué)習(xí)新事物的追求，全行所有員工多次全體或 部分經(jīng)常組織在一起，共同學(xué)習(xí)探討各自對我行流程銀行建設(shè)的看法，思考和建議。大家你言 我語，相互交流之間，更加深了我們對流程銀行建設(shè)的認識和了解。并且加深了我們對總行決 策的認同感，由此，我們的思想認識更統(tǒng)一，學(xué)習(xí)的積極性也更高。流程銀行，實際上就是通過重新構(gòu)造銀行的業(yè)務(wù)流程，組織流程，管理流程以及文化理念,顛覆性地改造傳統(tǒng)的銀行模式并使其徹底的脫胎換骨，由此形成以流程為核心的全新的

12、銀行模式。流程銀行已成為銀行業(yè)發(fā)展的趨勢。國內(nèi)外已有很多銀行在此建設(shè)上取得了明顯的效果， 并大大提升了自身的效率和業(yè)績 。我們農(nóng)商行在這競爭日益激烈的行業(yè)，也要積極主動的加快自己的改革，不斷促進自身的發(fā)展以取得一席之地。其中很重要的環(huán)節(jié)之一，就是同意員工的隹思想認識，推動理念更新，提高員工對改革緊迫性的認識，調(diào)動員工積極性，形成合力。對于 我個人，我們支行組織的經(jīng)常性的學(xué)習(xí)討論使我對銀行的流程建設(shè)有了新的認識。首先，就是在流程銀行的建設(shè)時，我們有幾點工作原則要堅持：一、要有利于形成中后臺 為前臺，前臺為客戶，積極開展流程再造，合理配置審批權(quán)限，簡化審批手續(xù)，實行限時審批； 二、有利于業(yè)務(wù)拓展，

13、增加收益與風(fēng)險可控間的平衡；三有利于我行當(dāng)前收益和長遠發(fā)展的平 衡；四、逐步完善，先試點，后推行。在此基礎(chǔ)上，由總行同意領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一部署，設(shè)置專門小 組，推進流程銀行的建設(shè)，從而增強了執(zhí)行力。其次，就是循序漸進，階段突破。結(jié)合我行實 際，我們知道，我行目前正進行遠程集中授權(quán)的分批次試點，由試點銀行逐步推向全區(qū)，這樣 有利于總行對改革效果的監(jiān)測和評估，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，使新的業(yè)務(wù)方式能更好地在 全區(qū)推廣。另外，我們要借鑒國內(nèi)外先進銀行的經(jīng)驗，并結(jié)合本行行情，通過引進來，走出去， 力爭探索出最適合我行發(fā)展的道路。最后，在整個流程銀行建設(shè)的過程中，要注意從價值鏈分 析入手，突出核心業(yè)務(wù)流程。應(yīng)著

14、眼于活動的流程對客戶價值的大小，突出有利于形成核心競 爭力的核心業(yè)務(wù)流程，把一些低附加值的業(yè)務(wù)流程外包，如非金融業(yè)務(wù)，后勤，科技開發(fā)等， 集中精力于核心業(yè)務(wù)，避免精力，財力的分散。這次的學(xué)習(xí)，使我對銀行建設(shè)，銀行發(fā)展有了全新的認識，使我深受鼓舞，對農(nóng)商行的發(fā) 展充滿希望。同時使我更深刻的認識到不斷學(xué)習(xí)，不斷充實自己的重要性，只有這樣，我們才 能跟上時代的腳步。2013年5月30日篇三：流程銀行心得體會流程銀行學(xué)習(xí)心得體會隨著當(dāng)今金融業(yè)的發(fā)展，旌德農(nóng)村商業(yè)銀行也逐漸進入轉(zhuǎn)型期，打造適合自身發(fā)展的流程 銀行體系。通過省聯(lián)社前期試點行社流程銀行建設(shè)經(jīng)驗，旌德農(nóng)村商業(yè)銀行順應(yīng)潮流發(fā)展，順 理成章成為流

15、程銀行建設(shè)中的一員。旌德農(nóng)商行合規(guī)與風(fēng)險管理部門為流程銀行建設(shè)的推動部門，各職能部門通力協(xié)作，共同 做好流程銀行這一系統(tǒng)性工程。旌德農(nóng)商行舉辦了流程銀行動員大會，從宏觀上解讀了流程銀 行的概念，確立了旌德農(nóng)村商業(yè)銀行做好流程銀行的決心。作為一名銀行從業(yè)人員，通過學(xué)習(xí) 省聯(lián)社安徽省農(nóng)村合作金融機構(gòu)流程銀行建設(shè)推廣工作方案，現(xiàn)將自己對流程銀行的理解，心得體會如下：流程銀行是通過重新構(gòu)造銀行的業(yè)務(wù)流程、組織流程、管理流程以及文化理念，顛覆性地 改造部門銀行模式并使其徹底地脫胎換骨，由此形成的以流程為核心的全新的銀行模式。目前,旌德農(nóng)村商業(yè)銀行實行總行、支行、部門的垂直考核機制，這種機制從表面上看制度

16、、流程都 很完備，而一旦出了問題，上下級之間、部門之間相互推委扯皮，推卸責(zé)任。種種弊端，均須 通過建立流程銀行”來克服解決。電子銀行部作為信息科技部門，流程銀行的建構(gòu)離不開不斷創(chuàng)新的計算機技術(shù)和信息技術(shù) 的支持。流程銀行對部門銀行的顛覆性改造是借助現(xiàn)代計算機技術(shù)和信息技術(shù)將部門銀行的業(yè)務(wù)、組織和管理流程進行 根本性”再造，并把新的模塊化的業(yè)務(wù)、組織和管理 流程虛擬化，以此獲取在成本、質(zhì)量等績效方面巨大改變 ”。離開了計算機技術(shù)和信息技術(shù)的 支持，流程銀行的建構(gòu)是無法想象的。目前，全行已經(jīng)在省聯(lián)社開發(fā)的合規(guī)與流程管理系統(tǒng)中逐步開展應(yīng)用，總行人員在省聯(lián)社 多次組織下進行各式各樣的合規(guī)考試，力求做到

17、人人懂合規(guī)，按規(guī)辦事。雖然這個系統(tǒng)的功能 應(yīng)用還沒有完全使用，但隨著流程銀行建設(shè)的不斷開展，系統(tǒng)中的各個功能將被用于實踐?？?行領(lǐng)導(dǎo)在流程銀行動員會上強調(diào)，2013年末是流程銀行建設(shè)重點工作，也將是一項長期不斷穩(wěn)固的工程，我將立足本職，全心全力為全行的流程銀行建設(shè)奉獻自己綿薄之力。以上為我對 流程銀行的初步淺顯認識，我相信，通過流程銀行建設(shè)的不斷深入開展，自己一定會對流程銀 行的認識變得更加深刻且因流程銀行建設(shè)過程產(chǎn)生的合規(guī)意識日漸人心。撰稿人：吳春陽篇四：現(xiàn)代運營體系和流程銀行建設(shè)初探現(xiàn)代運營體系和流程銀行建設(shè)初探孫建軍田芳2011年12月16日運營管理職能是企業(yè)的三大基本職能之一，企業(yè)的各

18、項投入要經(jīng)過運營管理才能轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出，因此，運營管理包括企業(yè)業(yè)務(wù)處理的各個環(huán)節(jié)。具體到銀行業(yè)，運營管理涉及商業(yè)銀行各 項業(yè)務(wù)流程的有效集成和管理，運營管理的效率影響甚至決定著銀行服務(wù)客戶、創(chuàng)造價值的效 率。本文在分析流程銀行建設(shè)思想、要求和運作機理的基礎(chǔ)上，梳理運營管理體系建設(shè)與打造 流程銀行的共同思想脈絡(luò)，分析、探討兩者的結(jié)合點，以探求運營體系建設(shè)在業(yè)務(wù)流程、服務(wù) 流程、組織架構(gòu)優(yōu)化、績效考核機制建設(shè)等方面的發(fā)展方向和突破口。業(yè)務(wù)流程再造貫穿于商業(yè)銀行運營體系建設(shè)的規(guī)劃、設(shè)計、實踐和發(fā)展的全過程。現(xiàn)代商業(yè)銀行運營體系建設(shè)涉及五大經(jīng)典管理理論，即全面質(zhì)量管理、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序、六 西格瑪管理、供應(yīng)鏈

19、管理和流程再造管理理論。其中，業(yè)務(wù)流程再造理論作為最核心的一條主 線，貫穿于銀行運營體系建設(shè)的規(guī)劃、設(shè)計、實踐和發(fā)展的全過程。在現(xiàn)有部門銀行體制下，國內(nèi)商業(yè)銀行運營管理的流程再造較難達到最佳效果?，F(xiàn)代商業(yè)銀行運營體系建設(shè)的主要目標(biāo)之一就是要達到業(yè)務(wù)處理和運行的工廠化、集約 化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動化和簡單化。要實現(xiàn)這樣的目標(biāo)，從根本上來說必須基于流程的建設(shè)和管理 來實現(xiàn)，這是最核心的主線。近年來，國內(nèi)銀行的運營管理在流程建設(shè)上進行了很多有益的探 索，但站在銀行整體角度來看，仍只是部門銀行”而非 流程銀行”。而在部門銀行體制下，運營管理的流程再造是很難達到最佳效果的。當(dāng)前國內(nèi)商業(yè)銀行基于傳統(tǒng)分工理論的部

20、門銀行組織架構(gòu)和流程，日益顯現(xiàn)出不利于新時期銀行發(fā)展的弊端，主要表現(xiàn)為：一是割裂了完整 的流程。部門間的職責(zé)出現(xiàn)交叉、空白或重疊，導(dǎo)致相互推諉的現(xiàn)象。二是缺乏以客戶為中心 的思想。各部門考慮滿足客戶需求較少，而考慮自我利益最大化較多。三是官僚習(xí)氣嚴(yán)重。由 于組織結(jié)構(gòu)管理層級較多，導(dǎo)致信息傳導(dǎo)受阻變慢、執(zhí)行力逐層遞減等。四是缺乏資源共享的 信息平臺。由于資源存放于各部門之內(nèi)，分散在各個子系統(tǒng)之中，導(dǎo)致資源的整合和利用被人 為設(shè)置了障礙。為有效解決上述問題，國內(nèi)銀行應(yīng)加強流程銀行建設(shè)。即堅持以客戶為中心的指導(dǎo)思想， 以發(fā)現(xiàn)和滿足客戶核心需求并為客戶創(chuàng)造價值為目標(biāo)，以提高核心競爭力為手段，對原有的業(yè)

21、 務(wù)流程、組織架構(gòu)和管理機制等進行根本性思考和徹底的重建，從市場和客戶的末端到?jīng)Q策的 高端搭建起一整套的全新流程，以實現(xiàn)在成本、質(zhì)量、效率和柔性等方面取得重大改善。具體 來說，銀行要圍繞客戶的核心需求，設(shè)計滿足客戶核心需求的業(yè)務(wù)流程、服務(wù)流程和管理流程， 根據(jù)流程運行的需要配備或抽調(diào)相關(guān)人員組成流程運行小組，明確相關(guān)部門的具體職責(zé)和重點 工作任務(wù)以及激勵約束政策，始終保證流程運行所帶來的效果和好處優(yōu)于競爭對手。創(chuàng)建流程銀行不僅能夠提高核心競爭力，而且對于加強內(nèi)控、完善激勵約束機制具有重要 作用。在組織架構(gòu)設(shè)立方面。部門銀行的組織架構(gòu)是按性質(zhì)相同的要素組合，具有單一性、簡單 性。而流程銀行是按活

22、動的相關(guān)性，即為了完成某一特定的任務(wù)目標(biāo)，將要完成這一任務(wù)目標(biāo) 相關(guān)活動的人整合在一起形成流程型群體，具有復(fù)合性和復(fù)雜性。由此可見，在部門銀行體制 下組織架構(gòu)的設(shè)立是為了管理者的方便。而為管理者服務(wù)，與銀行的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)沒有直接的 聯(lián)系。而在流程銀行體制下，組織架構(gòu)的設(shè)立是為了實現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)，先行建設(shè)或再造流 程，然后按流程運行的需要設(shè)立相應(yīng)的組織架構(gòu)，它鑲嵌在流程的各個環(huán)節(jié)或節(jié)點上，相互作 用、相互補充、形成合力為客戶服務(wù)，因此與銀行的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)直接相關(guān)。在流程構(gòu)建目的和效率方面。在部門銀行體制下，各部門按照職責(zé)定位，只完成部門的任 務(wù)，不考慮整體的利益，各業(yè)務(wù)、管理和服務(wù)流程分散在不

23、同部門之中，難以形成合力，相互 掣肘，導(dǎo)致運作效率低下。在流程銀行體制下，以滿足客戶需求、為客戶制造價值為目的，圍 繞實現(xiàn)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)計主流程，圍繞主流程的平滑運行而設(shè)計各分支流程，各部門履職盡 責(zé)依托分支流程來實現(xiàn)，即戰(zhàn)略目標(biāo)決定銀行的主流程，分支流程服務(wù)服從于主流程。這不僅實現(xiàn)了流程和目標(biāo)的一致，而且提高了銀行的整體經(jīng)營管理效率。在績效考核合理性和科學(xué)性方面。銀行績效的實現(xiàn)是前中后臺共同努力的結(jié)果。在部門銀 行體制下，業(yè)績主要體現(xiàn)在前臺業(yè)務(wù)部門，中后臺實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的作用不明顯，量化考核難度 大，所以一般是按規(guī)定的崗位職責(zé)和主要工作任務(wù)或計劃，實行評議制或打分制來考核，因此 較難做到公平

24、與合理。在流程銀行體制下，銀行的目標(biāo)是前中后臺共同的任務(wù)目標(biāo)，總目標(biāo)的 實現(xiàn)通過流程來實現(xiàn)，各部門的主要職責(zé)和重要工作任務(wù)、營銷的業(yè)績，可以通過流程內(nèi)在運 作機理和相互之間的邏輯關(guān)系來確定各自在實現(xiàn)業(yè)績中的作用或權(quán)重，進而可以績效為標(biāo)準(zhǔn)對 前中后臺各部門的表現(xiàn)進行考核，真正實現(xiàn)考核的客觀性、全面性、合理性和可操作性。用流程銀行的思想指導(dǎo)組織架構(gòu)優(yōu)化、運營績效考核、運營隊伍建設(shè)等實踐應(yīng)用。運營管理處于商業(yè)銀行的中后臺位置，是商業(yè)銀行經(jīng)營和管理的基礎(chǔ)。近年來，國內(nèi)商業(yè) 銀行普遍進行的后臺集中建設(shè)已經(jīng)對流程銀行建設(shè)進行了有益的探索，并取得了顯著的成效。 而要構(gòu)建起真正的流程銀行，必須進一步完善運營體

25、系，用流程銀行的思想指導(dǎo)并貫穿于組織 架構(gòu)優(yōu)化、運營績效考核、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、運營隊伍建設(shè)等實踐應(yīng)用。優(yōu)化、調(diào)整組織架構(gòu)和管理模式。按照流程銀行建設(shè)思想，組織架構(gòu)的優(yōu)化應(yīng)以銀行整體 目標(biāo)為導(dǎo)向，并能適應(yīng)業(yè)務(wù)流程的變化及時進行調(diào)整。為此，對運營中心可采取事業(yè)部制的管 理模式。首先，按人員編制、崗位設(shè)置，單獨編制運營中心的工資預(yù)算和費用預(yù)算，落實人、 財、物等管理方面的適當(dāng)授權(quán)和差別化的管理政策。其次，各中心本部的組織架構(gòu)調(diào)整和管理 模式優(yōu)化不應(yīng)一蹴而就，而應(yīng)隨業(yè)務(wù)集中、流程管理的不斷變化，保持相應(yīng)持續(xù)地、動態(tài)地調(diào) 整。再次，業(yè)務(wù)流程再造以信息技術(shù)為依托和支撐，應(yīng)明確在運營中心增加相對獨立的專職技

26、術(shù)支持崗位，對運營流程改進提供隨時的技術(shù)服務(wù)。健全、改善運營績效考核?？冃Э己丝梢灾饕獓@質(zhì)量和效率這兩個緯度，從各運營中心 本部橫向的運營考核和銀行系統(tǒng)性自上而下的縱向的運營條線考核兩個層面加以統(tǒng)籌。首先， 在運營中心本部考核層面。在完成對運營中心的部門績效考核、單獨預(yù)算編制的前提下，在中 心內(nèi)部要以工作量、工作質(zhì)量、服務(wù)效率、對下指導(dǎo)與規(guī)范為主要指標(biāo)進行個人績效考核。其 次，在運營管理縱向條線考核層面。目前國內(nèi)銀行運營條線的考核主要集中在業(yè)務(wù)處理集約程 度和內(nèi)部基礎(chǔ)管理兩個方面，從流程銀行的角度如何衡量運營管理的支撐與貢獻還難以破題。 筆者認為，以運營后臺中心建設(shè)和中心內(nèi)部考核為契機，引入

27、作業(yè)成本法，分解銀行作業(yè)流程 各環(huán)節(jié)，不失為對此進行科學(xué)計量的有益探索和嘗試。規(guī)劃、加強運營隊伍建設(shè)。首先，要明確隊伍分層建設(shè)的定位和重點。運營管理隊伍包涵 了各層級的管理崗、專業(yè)崗和操作崗等多重崗位序列。對于管理崗層面，應(yīng)注重其戰(zhàn)略思維、流程銀 行理念、職業(yè)判斷和決策能力、成本收益與風(fēng)險對稱的業(yè)績觀等；對于專業(yè)崗層面，應(yīng)注重其 專業(yè)知識水平、合規(guī)意識、服務(wù)效率等；對于操作層面，應(yīng)注重其執(zhí)行力、自我管理、自我學(xué) 習(xí)意識等。其次，要加強隊伍建設(shè)的可持續(xù)性。第三，要關(guān)注隊伍建設(shè)的前瞻性與擴展性。要 注重培養(yǎng)專家型、通用型人才，并促成常態(tài)化的流動，制度性的崗位交流，這對流程銀行建設(shè) 十分有利。篇五：

28、某某農(nóng)商行建設(shè)流程銀行規(guī)劃某某某某農(nóng)村商業(yè)銀行流程銀行建設(shè)規(guī)劃根據(jù)當(dāng)前我行的總資產(chǎn)規(guī)模和資本充足率指標(biāo)，參照當(dāng)前監(jiān)管指標(biāo)，/農(nóng)商行為典型的小規(guī)模地方性農(nóng)村金融機構(gòu)。我行的市場定位為立足本地農(nóng)村市場，以服務(wù)三農(nóng)”為已任。廣大的農(nóng)村經(jīng)濟組織和個人是我們目前的主要客戶群體。針對當(dāng)前國家宏觀經(jīng)濟為南陵經(jīng) 濟發(fā)展帶來的機遇，結(jié)合我行經(jīng)營現(xiàn)狀及其所處區(qū)域的金融環(huán)境，建議我行流程銀行建設(shè)采用'整體規(guī)劃、全面推動、循序漸進、分步實施”的策略，按照 先引入固化、再理解消化、后掌握優(yōu)化”的思路，分三大階段構(gòu)建流程銀行，實現(xiàn)向現(xiàn)代商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)變：第一階段：流程銀行架構(gòu)構(gòu)建階段。主要有以下工作：1.流程梳理按

29、照從業(yè)務(wù)流程到管理流程、再到支持流程的順序，進行清理：（i）對文件、產(chǎn)品、和業(yè)務(wù)流程進行清理通過文件清理，識別當(dāng)前文件狀態(tài)（是否有效）和了解各項管理和業(yè)務(wù)活動。同時清理結(jié) 果也將是體系策劃階段和體系文件設(shè)計編寫階段的主要依據(jù)。通過產(chǎn)品清理，找出當(dāng)前所有產(chǎn) 品的業(yè)務(wù)流程，了解相關(guān)部分在產(chǎn)品管理中的職責(zé)。同時也為部門職責(zé)的確認和崗位說明書的.rsa編寫提供基本依據(jù)。（2 ）戰(zhàn)略澄清。我行目前的發(fā)展愿景初步確定為在做好三農(nóng)”服務(wù)縣域經(jīng)濟的基礎(chǔ)上，側(cè)重發(fā)展小微企業(yè)和中間業(yè)務(wù)。通過戰(zhàn)略澄清，重塑業(yè)務(wù)流程，突出核心業(yè)務(wù)流程。對當(dāng)前的目標(biāo)客戶群細分， 針對客戶類別的不同，提供差異化服務(wù)，提高服務(wù)的質(zhì)量和效率

30、，實現(xiàn)我行的發(fā)展愿景，提升 核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展。確定我行愿景和使命，找準(zhǔn)市場定位，細分目標(biāo)客戶群體，最終確 定銀行基本戰(zhàn)略選擇2.運營模式公司治理和組織架構(gòu)優(yōu)化在流程梳理優(yōu)化基礎(chǔ)上，進行運營模式公司治理和組織機構(gòu)的優(yōu)化。構(gòu)建起業(yè)務(wù)條線垂直 化，運營集中化管理模式。主要包括：（1 ）運營模式公司治理優(yōu)化變當(dāng)前總支行層級式管理為業(yè)務(wù)運營集中化，組織扁平化管理模式，即建立若干業(yè)務(wù)操作 處理中心；重組支行，廣泛采用信息技術(shù)拓展分銷渠道，包括atm和網(wǎng)上銀行；職責(zé)分工明確，無論是在組織層面還是員工個體層面，均建立嚴(yán)格、明確地問責(zé)制和科學(xué)、合理的績效考核體 系。（2 ）組織架構(gòu)優(yōu)化本著以客戶需求為中心

31、，以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織服從流程為理念，以業(yè)務(wù)流程再造為 契機，按照前、中、后臺相互制約，相互分離原則，重新搭建流程型組織架構(gòu)。目前，我行現(xiàn)有網(wǎng)點/個，總部/ 個職能部門。按照前、中、后臺分離，相互制約原則，將營業(yè)網(wǎng)點、營業(yè)部和/和/設(shè)為前臺，發(fā)揮前臺營銷功能；將 / 、?/、/、/為中臺，發(fā)揮資源配置功能；將/ 、/設(shè)為后臺，為支持保障；合規(guī)與風(fēng)險管理部發(fā)揮風(fēng)險控制職能；審計稽核部發(fā)揮審計監(jiān)督職能；此外，在營業(yè)部下設(shè)放款中心，在財務(wù)會計部下設(shè)資金清算中心和事 后監(jiān)督中心；監(jiān)察保衛(wèi)部下設(shè)遠程監(jiān)控中心和押運中心，實現(xiàn)總部的業(yè)務(wù)集中操作單元和風(fēng)險 控制集中管理單元，弱化支行的內(nèi)控壓力，強化其營銷職能。通過組織架構(gòu)的優(yōu)化、整合，對營銷、信貸管理等條線進行重新整合與定位，將/ 和/重新命名，作為前臺，突出核心業(yè)務(wù)流程。將業(yè)務(wù)流程部門作為內(nèi)部客戶，強調(diào)資源配置流程部門和支持保障流程部門的服務(wù)地位。針對不同客戶和產(chǎn)品需求設(shè)計靈活順暢的業(yè)務(wù)流 程，實現(xiàn)前臺為客戶服務(wù)，中、后臺為前臺服務(wù)，使每一流程環(huán)節(jié)都有相應(yīng)清晰的作業(yè)流程， 各環(huán)節(jié)有機聯(lián)系，無縫銜接，最終提升我行的服務(wù)效率和核心競爭力。（3 ）