幫助員工適應變革

1、幫助員工適應變革辭舊是痛苦的，迎新是困難的。幫助是必需的，理解是重要的。Mitchell Lee Marks 著對于施格蘭酒業(yè)集團(Seagram Spirits and WineGroup)的員工來說，20世紀90 年代的開始一如既往。富有而強大的布朗夫曼(Bron fma n)家族擁有施格蘭公司 28%的股份。員工們已經(jīng)習慣了這個家族幾代人對這個企業(yè)的控制。家長式的管 理文化占統(tǒng)治地位，公司重視內(nèi)部管理，采用正統(tǒng)的、自上而下的溝通方式，內(nèi) 部等級森嚴，但同時員工也遵守紀律，全心全意為企業(yè)服務，非常忠誠。這種家 族式的業(yè)務模式在施格蘭公司原來的主業(yè) -烈酒行業(yè)中是非常普遍的。 施格蘭公 司擁

2、有皇家芝華士、 施格蘭 VO 和馬爹利等一些知名品牌。 公司員工對這些知名 品牌的聲譽和優(yōu)異業(yè)績都深感驕傲。激烈轉型，劇烈陣痛然而到了 1994年，公司首席執(zhí)行官小埃德加布朗夫曼(Edgar Bronfman Jr)開 始對這家由其祖父創(chuàng)立的公司進行一系列地改造。 這對員工們來說， 意味著混亂 的開始。在此后五年間，他們經(jīng)歷了大規(guī)模的公司重組和企業(yè)文化的轉型。公司 購入了兩大塊娛樂業(yè)資產(chǎn)并拆分了核心的飲料業(yè)務。這些變化導致了若干裁員， 但也大幅度削減了成本， 提升了企業(yè)經(jīng)營業(yè)績， 打造了一個更加以流程為導向的 企業(yè)。2000年，布朗夫曼將整個公司以 230 億美元的價格賣給了法國傳媒和公用事業(yè)

3、公司維旺迪（Vivendi）。這意味著施格蘭公司從一個自我感覺良好的家族 企業(yè)轉變?yōu)橐患腋咝使镜臍v程意外地走到了盡頭。 這一結合造就了一家新的 頂級媒體娛樂公司 -維旺迪環(huán)球。 維旺迪實際上需要的只是施格蘭公司的娛樂業(yè) 資產(chǎn)，而烈酒及葡萄酒業(yè)務因與其戰(zhàn)略不符而被出售。施格蘭酒業(yè)公司被它的兩家最主要的競爭對手聯(lián)合收購來自法國的Pernod-Richarc和來自英國的DiageQ它們瓜分了施格蘭所擁有的品牌。前者 獲得了 6個蘇格蘭威士忌的品牌， 而后者則憑借施格蘭旗下的著名品牌， 進一步 鞏固了其行業(yè)領導地位。施格蘭公司的拆分出售在其機構內(nèi)部引起軒然大波。 許多員工怒氣沖沖， 認為自己被布朗

4、夫曼家族出賣了， 并對維旺迪對待老員工的態(tài)度極為不滿。 盡管 公司也和員工進行定期溝通， 希望能增加員工對未來的信心， 但是很多員工還是 無法接受一個很不錯的公司突然不復存在的現(xiàn)實。人往往有一種很強烈的捍衛(wèi)自己已知的和熟悉的事情的愿望。對于那些 受命執(zhí)行變革或在變革后負責激勵員工的人， 如果忽略了這一點或根本對其毫無 了解，必將導致其工作的失敗。員工會根本無法接受變革，他們滿腔怒火，充滿 抗拒，總是消極地問 干嗎費這個勁 ，以至于對那些為推進新的組織秩序而精心 設計的項目也無法接受。 此外，當員工面對一個用他們的觀點來看毫無道理的決 定時，不管這個決定的動機有多真誠， 對管理層的冷嘲熱諷和不信

5、任還是會慢慢 滋生體諒員工，情感共鳴 使工作步入正軌的漫漫征程始于設身處地地理解員工的感受和處境， 因為他們剛 剛經(jīng)歷了一場巨大的轉型， 感情上和業(yè)務上都正處在適應期。 可以通過如下的方 式向他們表達同理心（empathy,指領導者能對員工的思想和感受有正確的了解， 并且能夠深刻地體會到后者的心理狀況） ：承認員工經(jīng)歷了困難的轉型期。理解員工感到處于困境的感受。表示明白困難期還未結束，員工還不得不去解除舊事物的干擾，以適 應新的情況。了解并體諒員工所剛剛經(jīng)歷的轉型對他們的影響。換而言之， 要讓員工知道領導層已認識到困難在過去存在， 現(xiàn)在也存在， 并在將來還會繼續(xù)存在一段時間。表達同理心對實現(xiàn)工

6、作正?；鸬疥P鍵性的作用。首先，這樣做有利于 緩和人際關系。員工一般都不太習慣聽到他們的主管說 這一段時間挺艱苦的 、 大家為適應轉型在心理上和行為上都付出了代價 。在大多數(shù)機構里，當人們聽 到領導層說對員工所經(jīng)歷的困難非常理解 ,他們都會感到震撼。其次，讓員工親眼目睹他們的主管說話、干活的新方式能促使員工去思考自己該如何去舊迎新。他們心里會想：我們的領導都直面問題，而不是拒絕或回避，或許我也該這樣II第三，關注員工在轉型過程中的處境能創(chuàng)造出一種良好的氛圍，使得員 工在轉型的過程及以后的恢復中互相鼓勁。 讓所有人都認識到幾乎每個人都在承 受重壓、超負荷工作、精神緊張，甚至心煩意亂。表達對員工的

7、理解并不能消除 這些轉型期的癥狀， 但它的確能減少舊事物揮之不去的負面影響， 并引領大家展 望美好未來。時下工作中常用的一些粗放的溝通方式不能體現(xiàn)對員工的理解和體諒。 對員工在合并、收購、 合資經(jīng)營或縮減規(guī)模后所關注的問題， 一些機構只是發(fā)幾 本小冊子，簡單地回答一些問題敷衍了事。通常，除了這種象征性的努力之外， 公司往往會許諾 業(yè)務將一如往常 ，號召員工 專心工作 。向員工表達同理心的最佳方式，莫過于明確地表示領導層理解轉型的困 難，會承擔造成組織混亂的責任， 并在業(yè)務推進計劃中考慮到員工需要一個適應 過程。員工也最易于接受這種表達方式。 很少有組織對處在轉型后的員工深刻并 真誠地表達對其處

8、境的理解和體諒。 因此，當你真心誠意地表示對員工的理解時， 員工就會注意到并且開始放棄舊事物。四個步驟，表達關懷表達對員工在轉型后出現(xiàn)的情緒波動的認知和關注可以有四個步驟，即：對轉型所造成的組織混亂承擔起個人責任。認識到員工需要通過具體的行動來加速放棄舊事物的過程。使用一些象征性標志和儀式來促進辭舊迎新。召開 發(fā)泄會 來幫助員工消除失去舊事物的失落感。要克服并購及其他各種形式的轉型所產(chǎn)生的一些負面后果，首先需要領 導層認識到自己在造成組織紊亂中所扮演的角色。 領導一句 這里有我的過失 給 員工傳達的是：他們所經(jīng)歷的一切都是組織轉型中正常的、自然的反應。 在大多 數(shù)公司里， 領導層說他們對造成公

9、司的陣痛負責絕不像一句 業(yè)務一如往常 的空 洞承諾，而是為員工放棄他們固有的過時的理念和做法、 去接受新鮮事物掃清道 路。喬道格拉斯（Joe Douglas在1999年走馬上任擔任一家中等規(guī)模的高 科技公司的首席執(zhí)行官。在剛上任的頭兩年， 形勢一片大好。但緊接著就是經(jīng)濟 衰退、高科技泡沫破裂，以致公司利潤、股價下滑，士氣低落。 2001 年，道格拉 斯宣布了公司有史以來第一次業(yè)務縮減。 大約 10%的員工被辭退， 大多數(shù)被辭退 的都是從事低層次的支持性工作的員工。 緊接著，道格拉斯宣布了公司歷史上的 又一個第一： 收購一家正在苦苦支撐的競爭對手。 宣布收購行動的時機讓員工困 惑不已 -公司怎么

10、能剛剛裁了一大批表現(xiàn)良好的雇員， 卻又要高價收購另一家公 司？員工們所不知道的是， 道格拉斯已經(jīng)為這筆交易工作了幾個月了， 當他看到 經(jīng)濟有所起色時，曾決定放棄這筆交易。 但當他聽說有第三方也有意收購時， 他 改變了主意。道格拉斯在價格戰(zhàn)開始前迅速地完成了交易。向員工宣布收購時，對于合并后公司會怎樣、對個人來說合并意味著什么等問題，他自己心里也沒底。 在 接下來的幾個月當中， 公司幾乎處于癱瘓狀況。 每個人都很清楚合并后好幾個職 位是多余的，但領導層沒人提及他們會怎么處理。2002年初，道格拉斯的公司在市場上打了幾個大勝仗。他覺得無論對個 人還是對公司來說， 最糟糕的境況已經(jīng)過去， 現(xiàn)在他急于

11、看到公司財務狀況得到 改善。但是，員工們的看法卻是截然不同。 管理人員經(jīng)常向道格拉斯抱怨說員工 們看起來無精打采的， 干活也不夠投入， 士氣相當?shù)吐?。隨著多名業(yè)務骨干辭職， 公司的員工流失率也在上升。道格拉斯并沒有回避和忽略這些，而是召集各單位的領導和部門經(jīng)理專 門開會討論當前的形勢。幾天后， 他召開一次特別的全體員工大會， 為使大家能 同時參加這個會，會議在公司停車場舉行。道格拉斯的講話是經(jīng)過精心準備的， 要點就是要向員工表達公司理解大家所經(jīng)歷的一切。 講話的最后， 他承諾實施一 項正式的工作正常化計劃。制定目標，切實可行當然，紙上談兵是不夠的， 要想消除員工對變革計劃的反對， 還必須采取具

12、體行 動。一個領導， 如果在口頭上說如何考慮員工需要時間去適應轉型， 而在行動上 卻要求員工在短時間內(nèi)完成更緊的目標， 只會給員工帶來困惑和造成員工對他的 不信任。員工需要時間去改變舊觀念適應新事物，不管領導者在其計劃中是否考 慮到，他們都必須對這一點謹記在心。 認識到了這一點并把它付諸行動， 往往能 為領導者在員工中贏得聲譽并使員工改變舊觀念的過程加速。人們需要時間去調整適應轉型所產(chǎn)生的影響，去接受一些東西的失去，去理解什么東西沒有改變、 而什么東西正在改變。 在一個剛剛經(jīng)歷過一場轉型的 組織里，人們對自身及怎么干事情都還不確定的時候， 人們自然不能對業(yè)務上的 需求做出迅速的反應。在上文提到

13、的那家計算機公司，根據(jù)最初的整合計劃，需要安裝一套新 的信息技術系統(tǒng)。 為了保證員工有足夠的時間應對這次重大調整， 首席執(zhí)行官道 格拉斯把整合推遲了 6 個月。他指出，員工需要時間去學習新系統(tǒng)。他要保證在 系統(tǒng)全面轉換之前， 他的員工感到自己已經(jīng)培訓得不錯了， 并對使用新系統(tǒng)沒有 什么不舒服的感覺。設立現(xiàn)實可行的目標也很重要。在經(jīng)歷轉型之后，員工本來就會有被擊 垮了的感覺，再面對他們認為是超過自身能力的目標時，他們會變得更消極。 給 員工設定一些意義重大的但又可行的目標， 使得員工在轉型后的初期就能取得一 些成績，這樣將會有助于培養(yǎng)自信和激發(fā)前進的動力。在道格拉斯的公司里，他們評估商業(yè)計劃對不

14、同級別員工帶來的業(yè)績壓 力。盡管道格拉斯和其他管理層成員都想取得盡可能好的經(jīng)營業(yè)績， 但他們認識 到：放棄一些短期目標，可以重新激發(fā)員工的上進心，從長遠來看，可以重新獲 得好的業(yè)績。當然，高級管理人員可以營造一種在轉型后認知和理解員工的感受和顧 慮的氛圍， 但能對員工產(chǎn)生最直接的影響力的還是他們的直接主管。 他們是與員 工朝夕相處的管理層代表。道格拉斯讓高級管理人員把理解員工的感受的期望轉達給經(jīng)理和主管，并要求他們參與實施的過程。 首先，高級管理人員對中層管理人員在轉型中所經(jīng) 歷的困難表示理解， 然后要求中層管理人員去修正他們自己團隊的進度表和業(yè)績 期望值。最后，中層管理人員向下屬在經(jīng)歷業(yè)務縮

15、減和收購合并的過程中及事后 的心理狀況表達自己的理解。辭舊迎新，步入正軌不論對制定計劃和實施轉型的領導來說， 還是對不得不經(jīng)歷轉型的員工來說， 轉 型都是不容易的。 明白轉型的困難是一回事， 消除由于轉型而產(chǎn)生的一些未曾考 慮到的心理上和行為上的后果則是另一回事。 因而，在轉型之后要想恢復得快一 些，需要在感性和理性兩個層面上表達對員工的理解。許多組織利用象征性的標志和紀念儀式來幫助人們接受舊組織失去的現(xiàn) 實，并從一些轉型的負面影響中恢復過來。 這些做法都是行之有效的工具， 能把 正在適應轉型之后的生活的人們聯(lián)系在一起， 幫助他們迎接擺在面前的不可避免 的改變。工作中有許多事都是具有象征性的標

16、志。以一家歷史悠久的家族式管理 的金融服務公司為例。 在經(jīng)歷了有史以來第一次大規(guī)模業(yè)務縮減之后， 其首席執(zhí) 行官摒棄了公司服務滿 5年、 10年和 25年員工服務獎勵名錄，表明公司不再期 望員工能為公司長期服務。紀念儀式是指一些具有象征意義的活動，這些活動在很大程度上標志著由舊向新的轉型。在許多轉型中的組織中， 紀念活動的基調是舊事物的消亡， 包 括有埋葬過去、喚醒未來的意思。一家公用事業(yè)公司利用一次縮減業(yè)務的機會， 在公司里推動更具有創(chuàng)業(yè)精神和冒險精神的企業(yè)文化。 一名人力資源經(jīng)理設計了 一個展示，讓一個 冷酷的收割者 - 一個身穿斗篷、手執(zhí)鐮刀的男人，死亡的化 身-來割除 已死的 行為，讓

17、一個系尿布的 嬰兒帶來新的行為。還有一些活動 則是慶祝美好的舊時光一去不復返，比如把物品放到公司歷史櫥窗里保存起來。發(fā)泄會是一種幫助人們放棄舊事物的激動人心的活動。從時間長度上 來看，可以是幾個小時或幾天，可以安排成持續(xù)性或一次性的活動。 發(fā)泄會 提 高人們對怎樣去適應轉型的理解， 其目的是幫助大家度過適應過程中的放棄舊事 物的階段。放棄舊事物的三個步驟如下：一、提高意識。幫助員工理性地認識到他們個人所不愿舍棄的是什么， 并了解自己堅持的真正原因。二、再體驗。和員工談論他們的過去和正在經(jīng)歷的轉型，這有助于員工 理性地認識自己的感情。三、哀悼。放棄舊事物的心理過程是通過對逝去的一切 -看事情和做

18、事 情一直沿用的舊方式，失落的希望和期望，所有不再有的曾經(jīng)讓人覺得滿足的、 有意義的和熟悉的東西 -的哀悼而完成的。 在這個過程中， 無形中灌輸了一種更 新和再生的理念，以促使人們接受眼前事物。表達同理心是工作正常化的關鍵。要清楚地表明：領導層理解員工在經(jīng) 歷合并、收購、合營、削減規(guī)模及其他各種形式的轉型后的需要、感覺、問題和觀點。對于領導層來說， 員工的這些想法是否正確并沒有多大關系， 重要的是要 讓員工明白：領導層知道他們經(jīng)歷了什么， 理解他們對目前的工作和未來的感想。原文經(jīng)許可摘自 Mitchell Lee Marks所著Charging Back Up the Hil一書。中信出版社2

19、003年登記該書簡體中文版版權。 英文版由John Wiley & Sons公司出版發(fā)行。 李菁譯。Mitchell Lee Marks是 JoiningF勺負責人，該網(wǎng)站專門為管理層提供兼并、 重組和其他轉型、 建設團隊的有效性和發(fā)展組織文化等方面的咨詢。 他還著有多 本 著 作 ， 包 括 Joining Forces:Making One Plus One Equal Three in Mergers,Acquisiti on s,a nd Allia ncesASB:以溝通促進員工轉變作為中國通信行業(yè)勺第一家外商投資股份制公司，上海貝爾阿爾卡特有限公司(Alcatel

20、 Shanghai Bel簡稱ASB)在兩年前的成立頗為引人關注。這不僅是因為 它全新勺股權結構堪稱業(yè)界先行者， 更重要勺是， 人們在觀望甚至質疑由原先勺 上海貝爾、阿爾卡特 (中國) 公司和上海貝爾阿爾卡特移動通信有限公司等三家 體制不同、文化不同的企業(yè)合并而誕生的這個 新生兒 ，是否能夠浴 變革之火 而重生。2004年，整合陸續(xù)完成。原先三家公司的業(yè)務被重組為移動通信、固定 通信和企業(yè)專用網(wǎng)絡三大事業(yè)集團， 營銷平臺重新打造成針對國內(nèi)市場的大客戶營銷服務團隊和海外營銷網(wǎng)絡兩大營銷平臺-ASB 新的系統(tǒng)結構已經(jīng)進入了平穩(wěn)運行的階段。而更令管理層感到欣慰的是，員工們對新公司的信心正在增強。 任

21、何的企業(yè)并購，毫無例外地都會牽涉到組織結構的變化，但成功的關鍵，在 于如何讓員工盡快適應這背后發(fā)生的深層次變化，找到自己的位置。 負責 ASB 人力資源工作的執(zhí)行副總裁馬杰這樣說。樹立員工信心 在 ASB 宣布正式合并的最初幾周， 包括企業(yè)的管理層 和員工在內(nèi)，幾乎所有的人都處于興奮期。 而接下來的許多變化和磨合， 逐漸給 員工帶來了一種無所適從的茫然心理。 特別是對原上海貝爾的員工來說， 由于需 要融入到阿爾卡特的新系統(tǒng)當中，更容易產(chǎn)生失落感。 很多東西都和以前不一 樣了，最初的新鮮感和憧憬淡化之后，前六個月最可能產(chǎn)生低潮情緒。 馬杰說， 此時幫助員工樹立對企業(yè)以及對自己的信心，是管理層首先

22、要做的事情。ASB 的合并，從一開始就強調了原上海貝爾的本土競爭力和阿爾卡特國 際資源的強強聯(lián)合， 并且一方面宣傳它在中國的發(fā)展前景， 另一方面突出它在阿 爾卡特全球戰(zhàn)略中的地位。 但事實上，僅僅依靠這些容易停留在口號層面的內(nèi)容， 并不能從根本上激勵員工。真正有效的是管理層及時讓員工了解變革中的每一步實際變化。比如 ASB 成為了阿爾卡特全球三大研發(fā)中心之一， 獲得了新的技術資源； 產(chǎn)品線從原 來較為單一的交換機，擴展到移動、傳輸、無線、寬帶等等更多領域；生產(chǎn)制造 也從原來主要對國內(nèi)供應， 擴展為向全球供應等等。 這些和員工本身工作息息相 關的利好消息 ，能讓他們切實感受到合并后企業(yè)的競爭優(yōu)勢

23、，和個人發(fā)展的潛 在機會。馬杰強調， 員工對企業(yè)的信心和歸屬感，其實來源于他可以在這里獲得更好的職業(yè)發(fā)展II確保員工待遇 通常，企業(yè)在合并中遇到的最棘手問題是人才流失而 ASB 成立兩年以來，關鍵崗位的骨干員工基本上都選擇留在新公司里。馬杰 認為，穩(wěn)定軍心的關鍵， 是管理層向員工傳遞明確的信息， 確保他們的自身利益 不會受到影響： 在崗位調配和薪資政策方面，特別要做到公平公正。 對于員工最為敏感的薪資福利問題， ASB 確立了一個后來在內(nèi)部非常著 名的調整原則：Equal or Better（要么持平，要么更好），就是承諾每個人的收 入都不會減少。這不但給所有人吃了顆定心丸， 更讓員工明確感受

24、到， 管理層對 新公司的盈利能力抱持樂觀態(tài)度。把原先三家公司各不相同的薪酬結構調整為一套全新的體系，我們用了差不多一年，而其中大部分的時間都是用在和員工的溝通上。 馬杰指出，只有 充分了解員工對行業(yè)、 公司和自身的期望之后，確立的薪酬定位，才能被順利接 受。調整完成后， 每位員工都得到了一封來自人力資源部的郵件， 寫明了個人薪 酬待遇的構成。據(jù)稱，當時 5000 多名員工中，只有十幾位提出不愿接受，而其 中沒有一個是公司人才庫中的關鍵員工。人事整合的透明操作是另外一個成功之處。 三套不同組織機構的融合， 出現(xiàn)崗位重疊或冗余人員是不可避免的，我們盡量為員工尋找合適的機會。馬杰回憶說， ASB 成立之后， 由于要和阿爾卡特全球的組織結構進行整合銜接， 因 此在重新優(yōu)化的過程中，創(chuàng)造了很多新的崗位。 而早在正式合并的半年之前， 三 家公司就針對每個不同部門都成立了聯(lián)合工作小組， 三方公平參與， 策劃設計該 領域在整合以后的組織結構、 人員安排以及工作流程。 所有人員的選拔與安排流 程，被公布在公司內(nèi)部網(wǎng)上，接受員工的監(jiān)督只