電池電解液公司績(jī)效管理方案（參考）

1、電池電解液公司績(jī)效管理方案xx集團(tuán)有限公司目錄第一章 項(xiàng)目概況5一、 項(xiàng)目概述5二、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成6三、 資金籌措方案6四、 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)7五、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃7第二章 項(xiàng)目背景分析8第三章 績(jī)效的內(nèi)涵10一、 績(jī)效概念的沿革與發(fā)展10二、 績(jī)效的分類及性質(zhì)16第四章 績(jī)效管理系統(tǒng)23一、 績(jī)效管理系統(tǒng)的含義23二、 績(jī)效管理的直接理論基礎(chǔ)26第五章 標(biāo)桿管理38一、 標(biāo)桿管理的作用38二、 標(biāo)桿管理的分類40第六章 目標(biāo)管理44一、 目標(biāo)管理的過程44二、 目標(biāo)管理的含義45第七章 績(jī)效計(jì)劃概述47一、 績(jī)效計(jì)劃的含義及特征47二、 績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容50第八章 績(jī)效評(píng)價(jià)周

2、期的確定52一、 不同崗位和不同部門績(jī)效評(píng)價(jià)周期的確定52二、 績(jī)效評(píng)價(jià)周期的劃分依據(jù)54第九章 績(jī)效執(zhí)行概述57一、 績(jī)效執(zhí)行的影響因素57二、 績(jī)效執(zhí)行及其責(zé)任分工58第十章 績(jī)效信息的收集60一、 績(jī)效信息收集的目的與意義60二、 績(jī)效信息收集應(yīng)注意的事項(xiàng)60第十一章 績(jī)效診斷與改進(jìn)62一、 績(jī)效診斷的過程62二、 績(jī)效診斷的方法64第十二章 績(jī)效反饋概述66一、 績(jī)效反饋的內(nèi)容66二、 績(jī)效反饋的原則67第十三章 薪酬的內(nèi)涵及其功能71一、 報(bào)酬的概念71二、 薪酬的概念72第十四章 職位評(píng)價(jià)74一、 職位評(píng)價(jià)的發(fā)展趨勢(shì)74二、 職位評(píng)價(jià)的戰(zhàn)略意義及作用77第一章 項(xiàng)目概況一、 項(xiàng)目概

3、述（一）項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱：xx集團(tuán)有限公司2、項(xiàng)目性質(zhì)：新建3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xx（待定）4、項(xiàng)目聯(lián)系人：崔xx（二）主辦單位基本情況公司秉承“誠(chéng)實(shí)、信用、謹(jǐn)慎、有效”的信托理念，將“誠(chéng)信為本、合規(guī)經(jīng)營(yíng)”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。公司始終堅(jiān)持“人本、誠(chéng)信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營(yíng)理念，以“市場(chǎng)為導(dǎo)向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨，竭誠(chéng)為國(guó)內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù)，歡迎各界人士光臨指導(dǎo)和洽談業(yè)務(wù)。公司將依法合規(guī)作為新形勢(shì)下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅(jiān)持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)

4、化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營(yíng)。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國(guó)家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動(dòng)的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識(shí)普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。面對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實(shí)力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時(shí)，公司注重履行社會(huì)責(zé)任所帶來的發(fā)展機(jī)遇，積極踐行“責(zé)任、人本、和諧、感恩”的核心價(jià)值觀。多年來，公司一直堅(jiān)持堅(jiān)持以誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)來贏得信任。（三）項(xiàng)目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項(xiàng)目選址位于xx（待定），占地面積

5、約24.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。二、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資12054.10萬元，其中：建設(shè)投資9477.05萬元，占項(xiàng)目總投資的78.62%；建設(shè)期利息98.96萬元，占項(xiàng)目總投資的0.82%；流動(dòng)資金2478.09萬元，占項(xiàng)目總投資的20.56%。三、 資金籌措方案（一）項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資12054.10萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx集團(tuán)有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）8014.86萬元。（二）申請(qǐng)銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)

6、測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額4039.24萬元。四、 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：21400.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：17998.36萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：2478.65萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：13.41%。5、全部投資回收期（Pt）：6.66年（含建設(shè)期12個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：10024.95萬元（產(chǎn)值）。五、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃從可行性研究報(bào)告的編制到工程竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)共需12個(gè)月的時(shí)間。第二章 項(xiàng)目背景分析在我們的日常生活中，鋰電池是最為常見的電池種類，被廣泛運(yùn)用在水力、火力、

7、風(fēng)力和太陽能電站等儲(chǔ)能電源系統(tǒng)，以及電動(dòng)工具、電動(dòng)自行車、電動(dòng)摩托車、電動(dòng)汽車、軍事裝備、航空航天等多個(gè)領(lǐng)域，目前也逐步向電動(dòng)自行車、電動(dòng)汽車等領(lǐng)域拓展。隨著能源汽車等下游產(chǎn)業(yè)不斷發(fā)展，鋰電池的加工規(guī)模正在不斷張大。鋰電池由正極材料、負(fù)極材料、電解液、隔膜、外殼五部分組成，主要依賴Li+在兩個(gè)電極之間往返嵌入和脫嵌來工作，是一種二次電池(充電電池)。其中電解液占鋰離子電池成本12%左右，毛利率高達(dá)為30%40%，是鋰離子電池產(chǎn)業(yè)鏈中盈利能力較強(qiáng)的環(huán)節(jié)之一。電解液主要由碳酸脂類、醚類和羥基酸脂類有機(jī)溶劑，LiPF6、LiClO4、LiBF4等鋰化合物和少量添加劑組成，能夠幫助離子實(shí)現(xiàn)在電池正負(fù)極

8、之間流動(dòng)，對(duì)鋰電池的性能有著重要影響。產(chǎn)業(yè)鏈上，鋰電池電解液上游為石化產(chǎn)品和鋰化合物，下游為消費(fèi)類電子產(chǎn)品、電動(dòng)汽車和儲(chǔ)能領(lǐng)域等。2020年全球鋰離子電池電解液出貨量達(dá)到33.4萬噸，同比增長(zhǎng)24.6%，與2015年相比增加22.32萬噸左右，盡管近三年增長(zhǎng)率存在一定程度的下降，但依舊保持著較高速度的增長(zhǎng)，2020年電解液全球整體市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到152.7億元。2020年中國(guó)電解液總體出貨量達(dá)到25萬噸，市場(chǎng)占有率接近75%。受鋰電市場(chǎng)需求提振影響，電解液需求急劇攀升，2021年中國(guó)電解液出貨50萬噸，同比增長(zhǎng)100%。從國(guó)際環(huán)境看，和平與發(fā)展的時(shí)代主題沒有變，世界多極化、經(jīng)濟(jì)全球化、文化多樣化、

9、社會(huì)信息化深入發(fā)展，新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)革命蓄勢(shì)待發(fā)，我國(guó)發(fā)展具有相對(duì)穩(wěn)定的外部環(huán)境。從國(guó)內(nèi)大勢(shì)看，我國(guó)已成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期向好的基本面沒有改變，發(fā)展方式加快轉(zhuǎn)變，改革開放釋放出新的發(fā)展活力，為北京發(fā)展提供了更加有力支撐。從自身發(fā)展看，北京已經(jīng)是一個(gè)現(xiàn)代化國(guó)際大都市，發(fā)展優(yōu)勢(shì)更加明顯、前景更加廣闊，轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)展的潛力巨大。特別是實(shí)施“一帶一路”、京津冀協(xié)同發(fā)展、長(zhǎng)江經(jīng)濟(jì)帶三大戰(zhàn)略，部署籌辦2022年北京冬奧會(huì)，推動(dòng)京津冀全面創(chuàng)新改革試驗(yàn)區(qū)建設(shè)，推進(jìn)北京服務(wù)業(yè)擴(kuò)大開放綜合試點(diǎn)，支持辦好世界園藝博覽會(huì)等，有利于我們更好地落實(shí)城市戰(zhàn)略定位，提升北京在全球資源配置中的地位和作用，加快建設(shè)以

10、首都為核心的世界級(jí)城市群，打造中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新的支撐帶。第三章 績(jī)效的內(nèi)涵一、 績(jī)效概念的沿革與發(fā)展隨著管理實(shí)踐和管理研究的不斷深入，人們對(duì)績(jī)效內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)也在不斷地發(fā)展和變化。對(duì)績(jī)效概念的理解不同，績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效管理的側(cè)重點(diǎn)和思路就會(huì)有所不同。因此，有必要了解績(jī)效概念的沿革與發(fā)展。對(duì)于績(jī)效的理解，概括起來主要有以下幾種代表性觀點(diǎn)。（一）結(jié)果績(jī)效觀結(jié)果績(jī)效觀認(rèn)為績(jī)效就是組織期望的結(jié)果。衛(wèi)氏辭典將績(jī)效定義為“完成某種任務(wù)或達(dá)到某個(gè)目標(biāo)”，Bernardin和Beatty（1984）認(rèn)為，績(jī)效是在特定時(shí)間范圍內(nèi)，在特定工作職能或活動(dòng)上生產(chǎn)出的結(jié)果記錄。Kane（1996）則指出績(jī)效是一個(gè)人留下的東西，

11、這種東西與目的相對(duì)獨(dú)立存在。結(jié)果績(jī)效觀認(rèn)為，在績(jī)效管理過程中，采用以結(jié)果為核心的績(jī)效方法較為可取，因?yàn)樗菑念櫩偷慕嵌瘸霭l(fā)的，而且可以使個(gè)人的努力與組織的目標(biāo)聯(lián)系在一起。在企業(yè)組織里，企業(yè)的最終績(jī)效既可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)結(jié)果，也可以表現(xiàn)為非財(cái)務(wù)結(jié)果。比如負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、每股盈余等這類財(cái)務(wù)結(jié)果，在評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)部門業(yè)績(jī)、為管理者提供決策等方面發(fā)揮著重要作用，著名的杜邦財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)就是以財(cái)務(wù)結(jié)果為主要評(píng)價(jià)內(nèi)容。又如企業(yè)產(chǎn)量、市場(chǎng)占有率、銀行的吸儲(chǔ)率、學(xué)校的升學(xué)率等這類非財(cái)務(wù)結(jié)果，通?？梢赞D(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)結(jié)果或者與實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)結(jié)果具有同等重要意義的數(shù)字，而非財(cái)務(wù)結(jié)果則在部門層面和成本、費(fèi)用中心使用，

12、比如生產(chǎn)部門、職能部門等。當(dāng)然在企業(yè)層面也會(huì)有一些非財(cái)務(wù)的結(jié)果受到關(guān)注，非財(cái)務(wù)結(jié)果并不總是帶來相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果，比如企業(yè)產(chǎn)量的增加、市場(chǎng)占有率的提高并不一定代表利潤(rùn)的上升。財(cái)務(wù)結(jié)果和非財(cái)務(wù)結(jié)果又可以進(jìn)一步分為長(zhǎng)期結(jié)果（或者未來）、中期結(jié)果和短期結(jié)果。一般來說，股東對(duì)于長(zhǎng)期結(jié)果的追求甚于對(duì)短期結(jié)果的追求，而員工對(duì)短期結(jié)果的追求要甚于對(duì)長(zhǎng)期結(jié)果的追求。具體的情況還與組織所在行業(yè)和組織本身的特點(diǎn)及經(jīng)營(yíng)理念有關(guān)。（二）行為績(jī)效觀行為績(jī)效觀認(rèn)為，績(jī)效就是那些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為。牛津辭典（OxfordDictionary）將績(jī)效解釋為“執(zhí)行或完成一項(xiàng)活動(dòng)、任務(wù)或職能的行為或過程”，Murphy（199

13、0）把績(jī)效定義為“一套與組織或組織單位的目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的行為，而組織或組織單位則構(gòu)成了個(gè)人工作的環(huán)境”.Ilgen和Schneider（1991）認(rèn)為，績(jī)效是個(gè)人或系統(tǒng)的所作所為。Borman和Motowidlo（1993）則提出了著名的“關(guān)系績(jī)效一任務(wù)績(jī)效”二維模型，其中，任務(wù)績(jī)效是指那些所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為，而關(guān)系績(jī)效則是指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為。Campbell（1993）則指出，“績(jī)效可以被視為行為的同義詞，它是人們實(shí)際采取的行動(dòng)，而且這種行動(dòng)可以被他人觀察到?？?jī)效應(yīng)該只包括那些與組織目標(biāo)有關(guān)的、并且是可以根據(jù)個(gè)人的能力進(jìn)行評(píng)估的行動(dòng)或行為。”Cam

14、pbell的觀點(diǎn)暗示，盡管績(jī)效是行為，但并非所有的行為都是績(jī)效，只有那些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為才能稱之為績(jī)效。Campbell認(rèn)為之所以不以任務(wù)完成或目標(biāo)達(dá)成等結(jié)果作為績(jī)效，主要有三個(gè)方面的原因：首先，許多工作結(jié)果并非必然是由員工的工作帶來的，可能有其他與個(gè)人所做工作無關(guān)的促進(jìn)因素帶來了這些結(jié)果；其次，員工完成工作的機(jī)會(huì)并不是平等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務(wù)有關(guān)；最后，過度關(guān)注結(jié)果將使人忽視重要的過程和人際因素，使員工誤解組織要求。（三）能力績(jī)效觀在管理實(shí)踐中人們發(fā)現(xiàn)，僅僅按照既定的行為方式做事情是不夠的，員工還應(yīng)該具備在既定程序下行事的技能和能力，這就產(chǎn)生了技能和能力代表

15、績(jī)效的觀點(diǎn)。一般而言，能力越出眾的企業(yè)和員工越容易產(chǎn)生高績(jī)效。不過，如果更進(jìn)一步理解績(jī)效和能力的關(guān)系，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)員工潛在的價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、態(tài)度（如誠(chéng)信、敬業(yè)精神等）等驅(qū)動(dòng)著員工充分發(fā)揮他們的能力，表現(xiàn)出他們的知識(shí)和技能行為，員工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角；所以，價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、態(tài)度等才是創(chuàng)造績(jī)效的源動(dòng)力。只有具有了這樣的源動(dòng)力，再具備必需的能力和技能，才能創(chuàng)造出企業(yè)所期望的業(yè)績(jī)。一般對(duì)于勞動(dòng)過程可見、工作結(jié)果易于評(píng)價(jià)的員工，只要控制好員工行為就可以產(chǎn)生好的績(jī)效了，但對(duì)于那些工作結(jié)果難以評(píng)價(jià)、以腦力勞動(dòng)為主的知識(shí)型員工，就應(yīng)當(dāng)對(duì)他們的價(jià)值觀、能力和技能進(jìn)行管理，通過激勵(lì)他們的內(nèi)在主動(dòng)性

16、使其盡力工作，產(chǎn)生出高績(jī)效來。（四）產(chǎn)出績(jī)效觀一些學(xué)者認(rèn)為績(jī)效是一種組織產(chǎn)出，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。組織期望得到什么，什么就是績(jī)效。結(jié)果和行為都屬于組織的產(chǎn)出。績(jī)效可以根據(jù)本組織的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略來界定，但也并非全都如此?？?jī)效就是一個(gè)系統(tǒng)所生產(chǎn)的被認(rèn)為有價(jià)值的以產(chǎn)品和服務(wù)形式表現(xiàn)出來的產(chǎn)出。產(chǎn)品或服務(wù)被認(rèn)為是通過績(jī)效單位來實(shí)際完成的。衡量產(chǎn)品或服務(wù)的績(jī)效單位的典型生產(chǎn)指標(biāo)包括：數(shù)量、時(shí)間和質(zhì)量。實(shí)際上，從廣義角度理解，工作結(jié)果、工作方式、工作行為、工作態(tài)度和工作能力的提升等都可以看作是組織的廣義產(chǎn)出，有些產(chǎn)出是直接的、外顯的，有些產(chǎn)出則是間接的、隱含的?？?jī)效管理的最終

17、目的就是提高員工有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的增值產(chǎn)出，這些產(chǎn)出既包括工作結(jié)果這樣的直接產(chǎn)出，也應(yīng)包括工作行為、工作方式這樣的間接產(chǎn)出。如果只開花不結(jié)果，盡管員工在其工作崗位上積極努力，但由于種種原因，沒有完成其崗位工作目標(biāo)，就難以對(duì)組織作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)；相反地，從績(jī)效管理角度來看，我們不僅要看員工有沒有完成工作目標(biāo)，而且還要看其工作目標(biāo)是如何實(shí)現(xiàn)的。例如，對(duì)于一個(gè)企業(yè)車間層的操作工而言，其績(jī)效不僅要看他有沒有完成勞動(dòng)定額，即產(chǎn)品的數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量，從可持續(xù)發(fā)展的角度來講，還要看他在生產(chǎn)過程中的具體表現(xiàn)。如果其產(chǎn)量是以降低設(shè)備的養(yǎng)護(hù)，靠拼消耗、拼設(shè)備取得的，那么他的這種績(jī)效表現(xiàn)與組織的目標(biāo)就是不一致的。再如

18、，對(duì)一個(gè)企業(yè)銷售人員而言，其績(jī)效不僅要看其完成的銷售額和回款率，還要看其銷售額是如何實(shí)現(xiàn)的，如果是以誤導(dǎo)顧客，作不實(shí)的承諾，或強(qiáng)勢(shì)推銷等手段，盡管一時(shí)的銷售成績(jī)不錯(cuò)，但對(duì)公司的形象與客戶關(guān)系會(huì)產(chǎn)生極為消極的影響。因此，在對(duì)銷售人員的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，我們不僅要關(guān)注其銷售額、回款率，還要看其客戶維護(hù)、市場(chǎng)信息收集、客戶的滿意度，以及開發(fā)新客戶的意識(shí)等方面的指標(biāo)。（五）綜合績(jī)效觀綜合績(jī)效觀認(rèn)為，績(jī)效既可以是結(jié)果，也可以是行為。Brumbrach（1988）認(rèn)為績(jī)效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作任務(wù)付諸實(shí)施。行為不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力

19、的結(jié)果，并且能和結(jié)果分開進(jìn)行判斷。Otley（1999）指出績(jī)效就是工作的過程及其達(dá)到的結(jié)果。Mwita（2000）進(jìn)一步指出績(jī)效是一個(gè)綜合的概念，它應(yīng)該包含三個(gè)因素：行為、產(chǎn)出和結(jié)果。綜合績(jī)效觀不僅要關(guān)注結(jié)果，也要關(guān)注實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程。對(duì)于績(jī)效結(jié)果不僅要關(guān)注實(shí)際收益，還應(yīng)關(guān)注預(yù)期收益。對(duì)于績(jī)效過程不僅要關(guān)注可以觀察的外顯行為，也要關(guān)注那些不易覺察的能力和態(tài)度。傳統(tǒng)的績(jī)效主要是為了追述過去、評(píng)價(jià)歷史，而隨著績(jī)效邊界的擴(kuò)展，那些新的、基于戰(zhàn)略的組織在績(jī)效界定上越來越關(guān)注未來。比如那些創(chuàng)新型組織和知識(shí)型崗位的績(jī)效，人們更加關(guān)注績(jī)效的預(yù)期收益，即：績(jī)效一做了什么（實(shí)際結(jié)果）+能做什么（預(yù)期結(jié)果）。上述

20、績(jī)效觀點(diǎn)從不同角度揭示了績(jī)效的內(nèi)涵，有助于我們更加深刻地理解績(jī)效的本質(zhì)及其內(nèi)涵。事實(shí)上，在管理實(shí)踐中，不同的組織由于追求的目標(biāo)和任務(wù)不同，所處的行業(yè)或經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不同，或者組織所處的發(fā)展階段不同，對(duì)績(jī)效的理解和評(píng)價(jià)重心就會(huì)有所不同。因此，我們應(yīng)以綜合、系統(tǒng)的觀點(diǎn)分層次來看待績(jī)效。在人力資源管理實(shí)踐中，績(jī)效包含了經(jīng)過評(píng)價(jià)的工作行為、方式與結(jié)果。對(duì)于不同的員工來講，行為和結(jié)果在其總體績(jī)效中所占比例可能是不同的，對(duì)于工作簡(jiǎn)單、結(jié)構(gòu)化程度較高、工作結(jié)果量化程度較高的員工（如企業(yè)一線操作人員）。工作結(jié)果在其總體績(jī)效中所占比例較大；而對(duì)于從事較復(fù)雜、結(jié)構(gòu)化程度較低、工作結(jié)果量化程度較低的員工（如企業(yè)RD人員、

21、營(yíng)銷策劃人員），工作行為在其總體績(jī)效中所占比例較大。二、 績(jī)效的分類及性質(zhì)（一）績(jī)效的分類在一個(gè)組織當(dāng)中，績(jī)效是分層次的。通常從組織架構(gòu)層次，我們把績(jī)效分為組織績(jī)效，群體績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，組織績(jī)效，即組織的整體績(jī)效，是指組織任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。人們對(duì)組織績(jī)效內(nèi)涵的理解經(jīng)歷了一個(gè)內(nèi)容不斷豐富的演進(jìn)過程。早期對(duì)企業(yè)組織的績(jī)效，往往是單純從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行界定。從20世紀(jì)80年代開始，在以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的前提下，開始把非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為輔助性指標(biāo)來對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行衡量。1992年，美國(guó)哈佛大學(xué)教授卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了“綜合平衡計(jì)分卡良好的績(jī)效測(cè)評(píng)”一文，為組織

22、績(jī)效的衡量提供了一個(gè)全新的框架，開始把組織績(jī)效測(cè)評(píng)的內(nèi)容拓展為財(cái)務(wù)性指標(biāo)、顧客指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)等四個(gè)層面，這一全新框架把財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)、滯后指標(biāo)與引導(dǎo)性指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行衡量，成為目前衡量組織績(jī)效的基本框架。群體績(jī)效是組織中以團(tuán)隊(duì)或部門為單位的績(jī)效，是群體任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。部門或團(tuán)隊(duì)是組織與員工個(gè)體之間的中間層次，相對(duì)于組織而言部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效是個(gè)體性的，相對(duì)于員工個(gè)體而言部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效又是整體性的。部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效既包括部門或團(tuán)隊(duì)完成自身任務(wù)目標(biāo)的情況，同時(shí)也應(yīng)該包括對(duì)其他部門或團(tuán)隊(duì)的服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的行為

23、表現(xiàn)。因此，對(duì)群體績(jī)效，一方面要從部門或團(tuán)隊(duì)完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)限和費(fèi)用等方面進(jìn)行衡量：另一方面也需要引入內(nèi)部客戶的概念，從內(nèi)部客戶對(duì)部門或團(tuán)隊(duì)所提供服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的滿意度進(jìn)行衡量。員工個(gè)人績(jī)效是指員工在某一時(shí)期內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和，即員工個(gè)人的工作表現(xiàn)和成績(jī)，如個(gè)人的生產(chǎn)率、生產(chǎn)質(zhì)量、工作效率和服務(wù)質(zhì)量等。員工個(gè)人績(jī)效既包括任務(wù)績(jī)效，即正式規(guī)定的工作職責(zé)的履行情況，也包括周邊績(jī)效，即員工在履行正式規(guī)定的工作職責(zé)的過程中所表現(xiàn)出的超職責(zé)行為。因此，對(duì)員工績(jī)效不僅要衡量其任務(wù)績(jī)效，也要對(duì)其周邊績(jī)效進(jìn)行衡量。多數(shù)情況下員工個(gè)人和崗位具有對(duì)應(yīng)關(guān)系，所以，在實(shí)踐

24、當(dāng)中，我們一般認(rèn)為員工個(gè)人績(jī)效就是員工所在的崗位績(jī)效，雖然組織績(jī)效、群體績(jī)效和個(gè)人績(jī)效有所差異，但三者又密切相關(guān)。組織績(jī)效、群體績(jī)效和個(gè)人績(jī)效三者之間的關(guān)系。員工個(gè)人績(jī)效直接影響著組織績(jī)效和群體績(jī)效，員工個(gè)人績(jī)效是基礎(chǔ)，群體（部門或團(tuán)隊(duì)）績(jī)效建立在員工個(gè)人績(jī)效的基礎(chǔ)之上，組織績(jī)效則是建立在員工個(gè)人績(jī)效及群體績(jī)效基礎(chǔ)之上的。組織績(jī)效、群體績(jī)效是通過個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的，離開個(gè)人績(jī)效，也就無所謂組織績(jī)效和群體績(jī)效了。群體績(jī)效是員工個(gè)人績(jī)效的整合與放大，而組織績(jī)效是員工個(gè)人績(jī)效及部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效的整合與放大。脫離了組織績(jī)效和群體績(jī)效的個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)是毫無意義的，個(gè)人績(jī)效需要通過組織績(jī)效和群體績(jī)效來體現(xiàn)，組織及

25、其部門在其運(yùn)行過程中，其系統(tǒng)結(jié)構(gòu)以及運(yùn)行機(jī)制的合理與否都會(huì)促進(jìn)或阻礙員工績(jī)效的發(fā)揮。所以，組織績(jī)效管理的最終落腳點(diǎn)就是對(duì)員工個(gè)人績(jī)效的管理，而在研究員工個(gè)人績(jī)效問題時(shí)，又必須同時(shí)考慮組織因素。（二）績(jī)效的性質(zhì)無論是個(gè)人績(jī)效、群體績(jī)效還是組織績(jī)效，通常都具有以下三個(gè)性質(zhì)。1、多因性所謂多因性指的是績(jī)效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是由組織內(nèi)外部多種因素決定的。影響績(jī)效的因素很多，其中，外部因素包括社會(huì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、國(guó)家法規(guī)政策以及同行業(yè)其他組織的發(fā)展情況等。內(nèi)部因素主要包括組織戰(zhàn)略、組織文化、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。這些因素對(duì)績(jī)效的影響作用各不相同，在分析績(jī)效差距時(shí)，只有充分研究各種

26、可能的影響因素，才能夠抓住影響績(jī)效的關(guān)鍵因素，從而對(duì)癥下藥，更有效地改進(jìn)績(jī)效，提升組織和員工的績(jī)效水平。2、多維性多維性指的是績(jī)效需要從多個(gè)維度或多角度去分析和評(píng)價(jià)。學(xué)者們最初將員工績(jī)效等同于任務(wù)績(jī)效（視為單維度），認(rèn)為績(jī)效就是員工工作行為及其結(jié)果的效能與價(jià)值。之后，伯曼和莫特維多（Borman&Motowidlo，1993）提出了著名的“關(guān)系績(jī)效任務(wù)績(jī)效”二維模型。任務(wù)績(jī)效與被考核人員（部門）的工作目標(biāo)、職責(zé)（職能）、工作結(jié)果直接相聯(lián)系，主要包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、時(shí)效和成本等方面的內(nèi)容。關(guān)系績(jī)效（contextualperformance）也叫周過績(jī)效，它與組織特征密切相關(guān)，是組織

27、中員工自身的隨機(jī)行為所產(chǎn)生的績(jī)效，這些行為雖然與組織的技術(shù)核心的維護(hù)和服務(wù)沒有直接的聯(lián)系，但是從更廣泛的組織運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)境與組織長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)來看，這種行為非常重要。通常情況下，當(dāng)員工主動(dòng)地幫助工作中有困難的同事、努力保持與同事之間的良好工作關(guān)系或通過額外的努力準(zhǔn)時(shí)完成某項(xiàng)任務(wù)時(shí)，他們的表現(xiàn)即為關(guān)系績(jī)效。關(guān)系績(jī)效主要包括工作主動(dòng)性、服務(wù)意識(shí)、溝通與協(xié)調(diào)、紀(jì)律性、個(gè)人發(fā)展等內(nèi)容。任務(wù)績(jī)效與關(guān)系績(jī)效之間的區(qū)別任務(wù)績(jī)效各職位間不同很可能是角色事先規(guī)定的達(dá)成的前提：能力和技能任務(wù)績(jī)效與關(guān)系績(jī)效的主要區(qū)別關(guān)系績(jī)效（周邊績(jī)效）各職位間很相似不大可能是角色事先規(guī)定的達(dá)成的前提：個(gè)性對(duì)于管理崗位，在任務(wù)績(jī)效和關(guān)系績(jī)效

28、的基礎(chǔ)上又增加了管理績(jī)效。從行為科學(xué)角度看，管理是通過他人把事情辦好，管理人員在工作過程中主要進(jìn)行計(jì)劃、決策、指揮與控制授權(quán)與協(xié)調(diào)等方面的工作。管理者要為下屬制定具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，工作過程中要及時(shí)跟蹤檢查、監(jiān)督與指導(dǎo)，解決員工工作過程中的困難，及時(shí)提供工作結(jié)果的反饋信息，充分發(fā)揮下屬的工作積極性，化解矛盾與沖突，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力與向心力，這些方面的表現(xiàn)構(gòu)成了管理人員的管理績(jī)效。對(duì)于組織績(jī)效而言，布雷德拉普（Bredrup）則認(rèn)為組織績(jī)效應(yīng)當(dāng)包括效果、效率和變革性三個(gè)方面。效果主要指達(dá)成預(yù)期目的的程度，效率主要指組織使用資源的投入產(chǎn)出狀況，而變革性則指組織應(yīng)付將來變革的準(zhǔn)備程度。這三個(gè)方面相

29、互結(jié)合最終決定一個(gè)組織的競(jìng)爭(zhēng)力。知識(shí)鏈接何為績(jī)效？過去，大多數(shù)組織僅僅評(píng)估員工多么好地完成工作說明書上列出的任務(wù)，而當(dāng)今層級(jí)更少、更加以服務(wù)為導(dǎo)向的組織對(duì)其員工有更多的要求。研究者現(xiàn)在確定了三種主要的行為類型，這三種行為類型構(gòu)成了工作績(jī)效。3、任務(wù)績(jī)效（taskperformance）：是指履行有助于生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)，或者有助于管理活動(dòng)的任務(wù)和職責(zé)。包括傳統(tǒng)的工作說明書中的大部分工作任務(wù)。4、公民行為（citizenship）：指有益于組織心理氛圍的行為，例如自愿幫助他人、支持組織目標(biāo)、尊重同事、提出建設(shè)性的意見以及宣揚(yáng)工作場(chǎng)所中的積極事物。5、反生產(chǎn)力行為（counterproductiv

30、ity）：指有害于組織的行為。這些行為包括偷竊、損壞公司財(cái)產(chǎn)、挑釁同事以及無故缺勤。6、動(dòng)態(tài)性動(dòng)態(tài)性是指員工的績(jī)效會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生變化，不能用一成不變的思維來看待績(jī)效問題。由于影響員工績(jī)效的因素是多方面的，而每一個(gè)因素又處在不斷變化之中，所以員工的績(jī)效也會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生動(dòng)態(tài)變化。原來績(jī)效較差的，可能由于能力的提高、工作條件的改善或積極性的發(fā)揮而變好，而原來績(jī)效較好的由于種種原因也可能變差。因此，在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)該根據(jù)員工在本考評(píng)周期內(nèi)的實(shí)際工作結(jié)果和工作表現(xiàn)進(jìn)行客觀地評(píng)價(jià)，而不能受其先前績(jī)效的影響。此外，在不同的環(huán)境下，組織對(duì)績(jī)效不同內(nèi)容的關(guān)注程度也是不同的，有時(shí)側(cè)重于效率，有

31、時(shí)側(cè)重于效果，有時(shí)則統(tǒng)籌兼顧多個(gè)方面。無論是組織還是個(gè)人，都必須以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來認(rèn)識(shí)和理解績(jī)效。第四章 績(jī)效管理系統(tǒng)一、 績(jī)效管理系統(tǒng)的含義系統(tǒng)（system）是指為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo)而存在的、由若干要素組成的相互聯(lián)系而又相互制約的有機(jī)整體?？?jī)效管理是由若干相互聯(lián)系、相互作用的要素所構(gòu)成的具有特定功能的有機(jī)整體，它構(gòu)成了一個(gè)完整的系統(tǒng)，擁有系統(tǒng)的性質(zhì)?？?jī)效管理作為一個(gè)系統(tǒng)，除了具有整體性、有序性和相關(guān)性等系統(tǒng)的一般特征外，還具有作為人造的社會(huì)系統(tǒng)所具有的目標(biāo)一致性和環(huán)境適應(yīng)性?？?jī)效管理系統(tǒng)具有明確的特定目標(biāo)，而且這一特定目標(biāo)始終都與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，構(gòu)建和實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)就是為了實(shí)現(xiàn)

32、其特定的目標(biāo)，進(jìn)而支撐并幫助實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)?？?jī)效管理系統(tǒng)存在于特定的組織環(huán)境中，作為一個(gè)與環(huán)境之間存在著物質(zhì)、能量和信息交換的系統(tǒng)，它必然要受到環(huán)境的影響。自20世紀(jì)80年代以后，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)生了一系列的變化，導(dǎo)致企業(yè)市場(chǎng)需求具有不確定性，企業(yè)的外部環(huán)境呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)的（dynamic）、多樣的（diverse）、困難的（difficult）、危險(xiǎn)的（dangerous）特征。企業(yè)外部環(huán)境的這種“4D”變化已經(jīng)威脅到企業(yè)的生存與發(fā)展，促使人們逐漸認(rèn)識(shí)到企業(yè)是一個(gè)開放性系統(tǒng)，而不是封閉性的。企業(yè)不僅高度依賴于其環(huán)境，而且必須適應(yīng)環(huán)境的不斷變化，才能在充滿危機(jī)和動(dòng)蕩的環(huán)境中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終獲得成功。

33、因此，要使一個(gè)企業(yè)組織有效地滿足環(huán)境變化的需要，就應(yīng)使其各個(gè)子系統(tǒng)要素的設(shè)計(jì)與環(huán)境的變化需要保持連續(xù)的一致性。作為企業(yè)組織管理的重要組成部分，績(jī)效管理系統(tǒng)及其績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立都應(yīng)以環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性作為研究的基本假設(shè)與邏輯起點(diǎn)，從而使績(jī)效管理系統(tǒng)的建立更為科學(xué)、合理。將績(jī)效管理作為系統(tǒng)工具，目前具有代表性的觀點(diǎn)主要有以下三類：觀點(diǎn)一：績(jī)效管理是管理組織績(jī)效的系統(tǒng)；觀點(diǎn)二：績(jī)效管理是管理員工績(jī)效的系統(tǒng)；觀點(diǎn)三：績(jī)效管理是綜合管理組織和員工績(jī)效的系統(tǒng)。觀點(diǎn)一將績(jī)效理解為組織績(jī)效，強(qiáng)調(diào)通過對(duì)組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝、業(yè)務(wù)流程等方面的調(diào)整以實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。觀點(diǎn)二將績(jī)效理解為單純的員工績(jī)效，強(qiáng)調(diào)

34、以員工為核心的績(jī)效管理理念。觀點(diǎn)三把績(jī)效理解為包括組織績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效的綜合績(jī)效，組織績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效作為績(jī)效管理系統(tǒng)中不同層面的績(jī)效，彼此之間相互影響、相互依賴，有著密切的聯(lián)系。事實(shí)上，績(jī)效管理的中心目標(biāo)就是挖掘員工的潛力，提高他們的績(jī)效，并通過將員工個(gè)人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略結(jié)合在一起來提高組織的績(jī)效。因此，從系統(tǒng)論的角度出發(fā)，績(jī)效管理應(yīng)該是一種把對(duì)組織績(jī)效的管理和對(duì)員工績(jī)效的管理結(jié)合在一起的綜合管理系統(tǒng)。績(jī)效管理系統(tǒng)本質(zhì)上是一種動(dòng)態(tài)的管理控制系統(tǒng)。管理控制系統(tǒng)本身是個(gè)封閉循環(huán)系統(tǒng)，就一般的控制系統(tǒng)而言，主要有三個(gè)基本思想：控制或限制：指導(dǎo)或命令；校對(duì)或檢驗(yàn)。這三個(gè)基本思想由以下四類邏輯相關(guān)的

35、環(huán)節(jié)構(gòu)成（1）預(yù)先（前饋）控制預(yù)測(cè)、可行性分析、目標(biāo)、預(yù)算、程序、規(guī)則、制度等（2）指導(dǎo)（過程）控制同步控制，及時(shí)糾正偏差；（3）是否控制對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)的控制，決定是否繼續(xù)運(yùn)行；（4）事后（反饋）控制通過對(duì)結(jié)果的分析與評(píng)估，改進(jìn)系統(tǒng)運(yùn)行的可靠性和有效性。如果把管理控制系統(tǒng)和績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行比較，不難看出兩者的一致性，績(jī)效管理系統(tǒng)中的目標(biāo)和期望的建立屬于前饋控制，績(jī)效執(zhí)行和督導(dǎo)屬于過程控制，而績(jī)效的評(píng)估與改進(jìn)則屬于反饋控制。管理控制系統(tǒng)和績(jī)效管理系統(tǒng)的循環(huán)比較。只有當(dāng)績(jī)效管理系統(tǒng)是一個(gè)封閉的循環(huán)系統(tǒng)時(shí)，它才是可控的和可靠的，同時(shí)也是不斷提升和改善的保證。因?yàn)橹挥羞B續(xù)不斷的控制才會(huì)有連續(xù)不斷的反饋，進(jìn)而

36、才能保證連續(xù)不斷的提升。二、 績(jī)效管理的直接理論基礎(chǔ)（一）目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置理論（goalsettingtheory）由美國(guó)管理學(xué)家查爾斯.L.休斯和心理學(xué)家洛克（E.A.Locke）最早提出。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，目標(biāo)是人們行為的最終目的，是人們預(yù)先規(guī)定的、合乎自己需要的“誘因”，是激勵(lì)人們的有形的、可以測(cè)量的成功標(biāo)準(zhǔn)。達(dá)到目標(biāo)是一種強(qiáng)有力的激勵(lì)，是完成工作的最直接動(dòng)機(jī)，也是提高激勵(lì)水平的重要過程。成長(zhǎng)、成就和責(zé)任感的需要都要通過目標(biāo)的達(dá)成來滿足。重視目標(biāo)和爭(zhēng)取達(dá)到目標(biāo)是激發(fā)動(dòng)機(jī)的重要過程。洛克認(rèn)為，目標(biāo)的難度與個(gè)人對(duì)目標(biāo)獲得的忠誠(chéng)度這兩個(gè)方面決定個(gè)體的努力程度；具有明確目標(biāo)的人們，其績(jī)效高于

37、那些沒有目標(biāo)的或者具有空泛的“盡力做好”要求的人們。（二）激勵(lì)理論激勵(lì)理論是行為科學(xué)中用于處理需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)和行為之間相互關(guān)系的核心理論，是對(duì)如何滿足人們的各種需要，調(diào)動(dòng)人的積極性的原則和方法的概括總結(jié)。激勵(lì)的目的在于激發(fā)人的正確行為動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的工作積極性和創(chuàng)造性。激勵(lì)的過程是從個(gè)人的需要出發(fā)的.當(dāng)需要沒有得到滿足時(shí)，個(gè)人將尋求和選擇滿足這些需要的方法和途徑。個(gè)人一般通過目標(biāo)行為或工作來滿足需要，個(gè)人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面的績(jī)效成就，要由個(gè)人或別人（組織）來進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。最后，由個(gè)人來評(píng)價(jià)績(jī)效與報(bào)酬在多大程度上滿足了最初的需要，如果這個(gè)激勵(lì)過程滿足了需要，個(gè)人就會(huì)產(chǎn)

38、生平衡感和滿足感；反之激勵(lì)過程就要重復(fù)，可能會(huì)選擇一個(gè)不同的行為。它說明了為什么績(jī)效評(píng)價(jià)能夠促進(jìn)組織績(jī)效的提高，以及什么樣的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制才能夠促進(jìn)績(jī)效的提高。激勵(lì)理論根據(jù)研究的側(cè)重點(diǎn)不同可分為內(nèi)容型激勵(lì)理論、過程型激勵(lì)理論和強(qiáng)化型激勵(lì)理論。內(nèi)容型激勵(lì)理論從激勵(lì)的內(nèi)容即需要出發(fā)，重點(diǎn)研究激發(fā)動(dòng)機(jī)的誘因；主要包括馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要激勵(lì)理論。過程型激勵(lì)理論重點(diǎn)研究從動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生到采取行動(dòng)的心理過程，主要包括弗魯姆的期望理論、海德的歸因理論和亞當(dāng)斯的公平理論等。強(qiáng)化型激勵(lì)理論重點(diǎn)研究激勵(lì)的目的（即改造、修正行為），主要包括挫折理論和斯金納的強(qiáng)化理論等。激勵(lì)理論的

39、豐富和發(fā)展使得人們產(chǎn)生了綜合、簡(jiǎn)化這些理論的傾向，試圖找到一個(gè)能體現(xiàn)各個(gè)理論有效性和互補(bǔ)性的綜合模型。較早做這種嘗試的是波特和勞勒，他們提出的基于努力、績(jī)效、獎(jiǎng)酬、滿足等變量的整合模型為人們普遍接受，隨后又有包括聚合模型、混合模型、整合模型等的出現(xiàn)。這些綜合激勵(lì)模式成為分析解決組織當(dāng)中的激勵(lì)問題的重要理論工具。（三）成本收益理論成本收益分析是指以貨幣單位為基礎(chǔ)對(duì)投入與產(chǎn)出進(jìn)行估算和衡量的方法。它是預(yù)先做出一種計(jì)劃方案。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，任何一個(gè)組織在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)時(shí)，都要考慮具體經(jīng)濟(jì)行為在經(jīng)濟(jì)價(jià)值上的得失，以便對(duì)投入與產(chǎn)出關(guān)系有一個(gè)盡可能科學(xué)的估計(jì)。成本收益分析是一種量入為出的經(jīng)濟(jì)理念，它要求對(duì)

40、未來行動(dòng)有預(yù)期目標(biāo)，并對(duì)預(yù)期目標(biāo)的概率有所把握。經(jīng)濟(jì)學(xué)通常采用成本收益分析方法來研究各種條件下的行為與效果的關(guān)系，探究如何以最小的成本取得最大的收益，其他社會(huì)科學(xué)也可運(yùn)用這一方法來分析人的行為。事實(shí)上，人類的一切行為都蘊(yùn)含著效用最大化的經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)，都可以運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)的成本收益理論進(jìn)行研究和說明。當(dāng)代行為科學(xué)已用大量事實(shí)證明，決定人的道德行為選擇的最根本的動(dòng)因是人們對(duì)其行為結(jié)果的預(yù)期，這種預(yù)期是建立在人們對(duì)行為結(jié)果的代價(jià)分析的基礎(chǔ)之上的。而且，在這種行為結(jié)果的預(yù)期中，經(jīng)濟(jì)利益上的考慮通常起著最重要的作用。自利性、經(jīng)濟(jì)性、計(jì)算性是成本收益分析的基本特征。成本收益分析對(duì)效益的追求帶有強(qiáng)烈的自利性，成本收

41、益分析的出發(fā)點(diǎn)和目的是追求行為者自身的利益。成本收益分析追求的效用是行為者自己的效用，而不是他人的效用，行為者這種自利的動(dòng)機(jī)，總是試圖在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中以最少地投入獲得最大的收益，使經(jīng)濟(jì)活動(dòng)經(jīng)濟(jì)、高效。行為者由于自利動(dòng)機(jī)及其對(duì)效益的追求，必然要對(duì)自己的投入與產(chǎn)出進(jìn)行計(jì)算。因此，成本收益分析蘊(yùn)含著一種量入為出的計(jì)算理性，沒有這種精打細(xì)算的計(jì)算，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)要想獲得好的效果是不大可能的。由此可見，成本收益的計(jì)算特性是達(dá)到經(jīng)濟(jì)性的必要手段，也是保證行為者行為自利目的的基本工具。（四）目標(biāo)一致性理論目標(biāo)一致性理論運(yùn)用于績(jī)效評(píng)價(jià)活動(dòng)中時(shí)的具體含義，是指評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)、績(jī)效評(píng)價(jià)的目的與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系三者之

42、間的目標(biāo)一致性，這三者之間的關(guān)系。（1）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系與評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的一致性?？?jī)效評(píng)價(jià)的目的，是幫助評(píng)價(jià)對(duì)象實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)運(yùn)行的最終目標(biāo)，因此，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)與評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)保持一致。這種一致性具體又反映在兩個(gè)方面：一是績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的內(nèi)容與系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的內(nèi)容是否一致?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的內(nèi)容應(yīng)反映評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的內(nèi)容能夠引導(dǎo)評(píng)價(jià)對(duì)象產(chǎn)生符合系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的輸出，促進(jìn)評(píng)價(jià)對(duì)象實(shí)現(xiàn)其系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)。二是績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的內(nèi)容是否完整地反映了評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)。系統(tǒng)運(yùn)行的綜合評(píng)價(jià)要求績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)不應(yīng)是單一的，而是根據(jù)系統(tǒng)運(yùn)行的總目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)分析，建立一套

43、能夠反映系統(tǒng)運(yùn)行總目標(biāo)和整體效率的全面的、多層次的、有機(jī)聯(lián)系的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。（2）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系與績(jī)效評(píng)價(jià)目的的一致性?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是一組既獨(dú)立又相關(guān)，并能較為完整地反映評(píng)價(jià)對(duì)象系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的評(píng)價(jià)因素，而績(jī)效評(píng)價(jià)的目的實(shí)際上就是為了促進(jìn)評(píng)價(jià)對(duì)象系統(tǒng)運(yùn)行目的的實(shí)現(xiàn)。因此，績(jī)效評(píng)價(jià)目的同樣也會(huì)影響績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇，評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)充分體現(xiàn)評(píng)價(jià)目的對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的要求。（3）績(jī)效評(píng)價(jià)目的與評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的一致性?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)既要與評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)相一致，又要與績(jī)效評(píng)價(jià)的目的相一致。這就對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的目的與評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的一致性提出要求。否則，設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系過程中就會(huì)因難以

44、與兩者同時(shí)保持一致而陷入困境，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)價(jià)工作的失敗。另外，系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)決定了切活動(dòng)；績(jī)效評(píng)價(jià)工作必須服務(wù)于系統(tǒng)目標(biāo)。績(jī)效評(píng)價(jià)只是一種手段，而不是目的，為評(píng)價(jià)而評(píng)價(jià)的活動(dòng)是毫無價(jià)值的。因此，評(píng)價(jià)目的必然要服從評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)。（五）組織公平感理論組織公平感（perceivedorganizationaljustice）是一種心理建構(gòu)，是員工在組織內(nèi)所體會(huì)到的主觀公正感受。對(duì)公平的探討，始于亞當(dāng)斯對(duì)分配公平問題的開創(chuàng)性研究。亞當(dāng)斯運(yùn)用社會(huì)交換理論地模型來評(píng)估公平，提出公平感主要是研究報(bào)酬分配的合理性。亞當(dāng)斯認(rèn)為，人們將自己的結(jié)果或收益與自己的投入或貢獻(xiàn)（如學(xué)歷、智慧和經(jīng)驗(yàn)）的比率與選作參照

45、對(duì)象的這一比率進(jìn)行比較，若兩個(gè)比率相等則產(chǎn)生公平感；反之，則會(huì)產(chǎn)生不公平感。決策控制：即個(gè)體在對(duì)分配程序獲得控制權(quán)之后，不論結(jié)果如何也能引發(fā)公平感。1980年，萊文賽爾（Leventhal）等人把程序公平的觀點(diǎn)應(yīng)用到組織情境中，為了保證結(jié)果公平，他們提出了程序公平的六條標(biāo)準(zhǔn)：一致性規(guī)則，即分配程序?qū)Σ煌娜藛T或在不同的時(shí)間應(yīng)保持一致性；避免偏見規(guī)則，即在分配過程中應(yīng)該摒棄個(gè)人的私利和偏見；準(zhǔn)確性規(guī)則，即決策應(yīng)該依據(jù)正確的信息；可修正規(guī)則，即決策應(yīng)有可修正的機(jī)會(huì)；代表性規(guī)則，即分配程序能代表和反映所有相關(guān)人員的利益；道德與倫理規(guī)則，即分配程序必須符合一般能夠接受的道德與倫理標(biāo)準(zhǔn)。萊文賽爾等人所提

46、出的程序公平標(biāo)準(zhǔn)，涉及分配制度的制定（如代表性規(guī)則、道德與倫理規(guī)則）、分配制度的執(zhí)行（如一致性規(guī)則、避免偏見規(guī)則、準(zhǔn)確性規(guī)則等）和分配制度的完善（如可修正性規(guī)則），是對(duì)程序公平的比較系統(tǒng)和全面的評(píng)價(jià)。畢斯和牟格則關(guān)注分配結(jié)果反饋執(zhí)行時(shí)的人際互動(dòng)方式對(duì)公平感的影響，他們將其稱為互動(dòng)公平（interactionaljustice）。所謂互動(dòng)公平就是指?jìng)€(gè)人所感受到的人與人之間交往的質(zhì)量，不論分配結(jié)果是否公平，員工最早獲得了這些信息，而且還會(huì)對(duì)這些信息產(chǎn)生反應(yīng)，信息提供者需要對(duì)員工的反應(yīng)作出回應(yīng)。格林伯格（Greenberg）進(jìn)一步把互動(dòng)公平分為人際公平（interpersonaljustice）和信

47、息公平（informationaljustice）兩種，人際公平主要指在執(zhí)行程序或決定結(jié)果時(shí)，權(quán)威或上級(jí)對(duì)待下屬是否有禮貌、是否考慮到對(duì)方的尊嚴(yán)、是否尊重對(duì)方等；信息公平則主要指是否給當(dāng)事人傳達(dá)了應(yīng)有的信息，即要給當(dāng)事人提供一些解釋，比如為什么要用某種形式的程序或?yàn)槭裁匆锰囟ǖ姆绞椒峙浣Y(jié)果等。在組織的績(jī)效管理過程中，是否允許員工參與、評(píng)價(jià)指標(biāo)是否客觀、獎(jiǎng)酬分配是否體現(xiàn)業(yè)績(jī)導(dǎo)向以及上下級(jí)之間的溝通是否順暢，都會(huì)從不同層面影響到員工的組織公平感。因此，應(yīng)以組織公平感理論為指導(dǎo)，建立客觀公正的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和績(jī)效導(dǎo)向的獎(jiǎng)酬分配制度，加強(qiáng)績(jī)效管理過程中的雙向溝通，重視員工的參與，完善員工申訴機(jī)制和有效

48、監(jiān)督機(jī)制.最大限度地提高員工的組織公平感。（六）權(quán)變管理理論權(quán)變管理理論（contingencymanagementtheory）是20世紀(jì)60年代末70年代初在經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展起來的管理理論，其主要來源于兩大領(lǐng)域，一是組織結(jié)構(gòu)研究領(lǐng)域：二是領(lǐng)導(dǎo)方式研究領(lǐng)域。管理學(xué)者們通過對(duì)這兩大領(lǐng)域的大量案例和實(shí)證研究，形成了具有科學(xué)依據(jù)的一系列管理的權(quán)變觀點(diǎn)。美國(guó)管理學(xué)家弗雷德盧散斯在20世紀(jì)70年代發(fā)表的文章“權(quán)變管理理論：走出叢林的道路”（1973）和著作管理導(dǎo)論：一種權(quán)變學(xué)說，對(duì)當(dāng)時(shí)廣泛出現(xiàn)的各種權(quán)變理論研究進(jìn)行了整合，提出了一個(gè)具有較強(qiáng)解釋力的理論框架，為權(quán)變管理理論的規(guī)范化和體系化

49、做出了關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)，從而標(biāo)志著權(quán)變管理理論的正式形成。盧散斯對(duì)當(dāng)時(shí)的主要管理學(xué)說進(jìn)行了概述、分析和評(píng)價(jià)，指出權(quán)變學(xué)說作為管理理論的最新發(fā)展，將最有希望融合其他主要學(xué)說，從而使管理理論研究走出孔茨提出的“管理理論的叢林”，走向融合。盧散斯認(rèn)為，所謂權(quán)變管理理論就是通過具體地研究和建立環(huán)境變量與管理變量之間的權(quán)變關(guān)系，從而使管理活動(dòng)能夠更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的.系列管理思想和方法的理論體系。權(quán)變管理理論首先以系統(tǒng)觀為基礎(chǔ)，將組織視為一個(gè)與其環(huán)境不斷相互作用而獲得發(fā)展的開放系統(tǒng)，組織的管理活動(dòng)所構(gòu)成的管理系統(tǒng)必須放在整個(gè)開放系統(tǒng)中來認(rèn)識(shí)，系統(tǒng)觀是權(quán)變理論的出發(fā)點(diǎn)。其次，由于現(xiàn)代組織所處環(huán)境超系統(tǒng)及組織

50、系統(tǒng)自身的復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)特征，從而不可能存在某種適用于一切情況和一切組織的普遍管理原則和方法，只能依據(jù)各種具體條件選擇適宜的管理方式，做到隨機(jī)應(yīng)變，這是權(quán)變方法的基本原則。另外，權(quán)變管理理論雖然是對(duì)“存在著普遍管理原則”觀點(diǎn)的否定，但它通過研究并提出環(huán)境因素與管理方式之間存在著的具體權(quán)變關(guān)系，實(shí)際上表達(dá)了在“一定的環(huán)境條件”這一根本前提下，存在著最適于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方式這一核心觀點(diǎn)。（七）利益相關(guān)者理論利益相關(guān)者（stakeholder）這一概念最早由伊戈?duì)柊菜鞣蛟谄涔緫?zhàn)略一書中首次.提出。20世紀(jì)80年代以來，隨著人們對(duì)企業(yè)的性質(zhì)和使命有了新的認(rèn)識(shí)，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任進(jìn)一步擴(kuò)展為滿足所有利益

51、相關(guān)者的需求，其影響開始擴(kuò)大，并促進(jìn)了企業(yè)管理理念和管理方式的轉(zhuǎn)變。利益相關(guān)者指與一個(gè)組織相關(guān)聯(lián)的個(gè)人或群體，狹義的利益相關(guān)者主要包括員工、股東、顧客、債權(quán)人、供應(yīng)商等，廣義的利益相關(guān)者則包括聯(lián)盟伙伴、競(jìng)爭(zhēng)者、政府部門地方社區(qū)、政治集團(tuán)、行業(yè)協(xié)會(huì)等。利益相關(guān)者理論認(rèn)為，企業(yè)是其與各種利益相關(guān)者結(jié)成的一系列契約，是各種利益相關(guān)者協(xié)商、交易的結(jié)果，承載著利益相關(guān)者的期望和要求。無論是投資者、管理人員、員工、顧客、供應(yīng)商，還是政府部門、社區(qū)等，他們都對(duì)企業(yè)進(jìn)行了專用性投資，并承擔(dān)由此所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。因此，為了保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，除了股東以外，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)向其他利益相關(guān)者負(fù)責(zé)在企業(yè)治理過程中要兼顧內(nèi)部和外

52、部有關(guān)權(quán)益主體的利益，應(yīng)該將剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)在主要利益相關(guān)者之中進(jìn)行分配，不同的分配方式將會(huì)產(chǎn)生不同的績(jī)效水平。1、企業(yè)的生存和發(fā)展取決于它能否有效地處理與各種利益相關(guān)者的關(guān)系。因此，利益相關(guān)者理論突破了企業(yè)的責(zé)任僅僅在于為股東提供財(cái)務(wù)回報(bào)這一狹隘的認(rèn)識(shí)，其實(shí)質(zhì)就是承認(rèn)各要素所有者都是創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的源泉，因而都具有評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效的要求。從20世紀(jì)80年代末至今，美國(guó)已有29個(gè)州修改了公司法。新的公司法要求公司經(jīng)理為公司的“利益相關(guān)者”服務(wù)，而不僅僅是為股東服務(wù)。我國(guó)證監(jiān)會(huì)及相關(guān)政府部門針對(duì)利益相關(guān)者和企業(yè)的社會(huì)責(zé)任問題，也都作出了許多相關(guān)規(guī)定?，F(xiàn)代企業(yè)越來越需要承擔(dān)比以前更廣泛的社會(huì)責(zé)任，

53、企業(yè)的發(fā)展前景有賴于對(duì)公眾不新增長(zhǎng)的期望的滿足程度。企業(yè)必須在利益相關(guān)者和企業(yè)行為的社會(huì)與道德方面采取適當(dāng)?shù)牧?chǎng)，以一種使利益相關(guān)者感到滿意的方式來運(yùn)作，獲得利益相關(guān)者（而不僅僅是投資者）的認(rèn)可和支持。這對(duì)于企業(yè)的可持續(xù)成長(zhǎng)及長(zhǎng)期的投資價(jià)值具有決定性的影響，已成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。2、在企業(yè)組織績(jī)效管理過程中，諸如誰來評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)什么、采用何種方法評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)結(jié)果如何應(yīng)用等問題，實(shí)際上都是利益相關(guān)者理論的主要內(nèi)容。目前，源于對(duì)企業(yè)績(jī)效內(nèi)涵的不同界定，利益相關(guān)者理論主要衍生出以下三種企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的方法：第一種方法根據(jù)利益相關(guān)者理論的規(guī)范性基礎(chǔ)，認(rèn)為企業(yè)績(jī)效指的就是企業(yè)社會(huì)績(jī)效（Gener

54、alPerformancendcaor-ance.CSP），著重從企業(yè)處理社會(huì)問題和承擔(dān)社會(huì)責(zé)任兩方面來評(píng)價(jià)其績(jī)效的優(yōu)劣。其中，美國(guó)學(xué)者索尼菲爾德提出的外部利益相關(guān)者評(píng)價(jià)模式和加拿大學(xué)者克拉克森提出的RDAP模式產(chǎn)生了廣泛的影響（陳維政，2002）。第二種方法認(rèn)為，企業(yè)績(jī)效不僅包括企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效，還包括許多非財(cái)務(wù)績(jī)效，對(duì)企業(yè)績(jī)效的評(píng)價(jià)必須將財(cái)務(wù)績(jī)效和非財(cái)務(wù)績(jī)效結(jié)合起來考慮。這種將利益相關(guān)者理論和企業(yè)戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)結(jié)合在一起進(jìn)行分析的方法，集中體現(xiàn)在羅伯特.s.卡普蘭（RobertS.Kaplan）和戴維.P.諾頓（DavidP.Norton）提出的“平衡計(jì)分卡”中。該體系綜合考慮了影響企業(yè)的內(nèi)

55、外因素及重要的利益相關(guān)者，把投資者、顧客、員工三方的利益有機(jī)地結(jié)合起來，同時(shí)把企業(yè)短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)、動(dòng)因與成果指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合了起來，通過滿足相關(guān)利益實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。第三種方法的基本思路是將企業(yè)績(jī)效分解為企業(yè)的任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效兩個(gè)組成部分，認(rèn)為它們分別都受到企業(yè)各種利益相關(guān)者的利益要求及其實(shí)現(xiàn)方式的影響，只有將任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效結(jié)合起來才能真正有效地評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效。第五章 標(biāo)桿管理一、 標(biāo)桿管理的作用標(biāo)桿管理方法體現(xiàn)了現(xiàn)代知識(shí)管理中追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的本質(zhì)特性，對(duì)于組織認(rèn)清自我、找出差距，提升組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)組織持續(xù)成長(zhǎng)與發(fā)展具有重要的作用，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）標(biāo)桿管理使組織認(rèn)清自我

56、，找到差距，從而改進(jìn)和提高了組織績(jī)效。標(biāo)桿管理不是簡(jiǎn)單的抄襲其他組織的做法，而是一個(gè)甄別最佳實(shí)踐，對(duì)其進(jìn)行調(diào)整并實(shí)行，以提高組織整體績(jī)效的過程。標(biāo)桿管理更能從系統(tǒng)的角度出發(fā)，對(duì)組織整體績(jī)效的改進(jìn)加以評(píng)判，避免出現(xiàn)片面的增長(zhǎng)影響整體績(jī)效的情況。通過實(shí)施標(biāo)桿管理，一方面可以使一個(gè)組織能夠?qū)ψ陨淼陌l(fā)展?fàn)顩r有個(gè)清醒地認(rèn)識(shí)，知道自身的發(fā)展程度、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及在同行業(yè)中的位置，從而更好地制定出正確的短期乃至長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃，避免在發(fā)展的道路上走錯(cuò)方向。另一方面，可以幫助組織辨識(shí)行業(yè)內(nèi)外最佳組織的績(jī)效及其實(shí)踐途徑，找到自身與最佳實(shí)踐之間存在的差距大小和造成差距的原因，并據(jù)此引進(jìn)最佳實(shí)踐，設(shè)定可的目標(biāo)，制定相應(yīng)

57、的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)其績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以此改進(jìn)和提高組織績(jī)效，縮小與最佳實(shí)踐者之間的差距。（2）標(biāo)桿管理能夠采納各種已被實(shí)踐證實(shí)的正確做法和措施.從而有效地節(jié)約了資源。當(dāng)今社會(huì)，每個(gè)組織本身或多或少都會(huì)存在一些問題，而這些問題又不乏共性。當(dāng)我們需要解決此類共同問題時(shí)，可以通過引進(jìn)其他組織所采用的且已經(jīng)被實(shí)踐所證明的正確的方法和措施，迅速高效地解決問題。而如果閉門造車，對(duì)外部形勢(shì)知之甚少，即使最終取得創(chuàng)新成果，也有可能是在同類優(yōu)秀組織中早已存在或出現(xiàn)過的成果，既浪費(fèi)了人力物力，又未能產(chǎn)生預(yù)期的效益。由此可見，通過向標(biāo)桿組織學(xué)習(xí)，采用他們已經(jīng)被實(shí)踐所證明的正確的最佳做法和措施，不僅提高了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)

58、和完成組織任務(wù)的工作進(jìn)度，又節(jié)約了大量組織資源。（3）標(biāo)桿管理有助于組織建立學(xué)習(xí)型組織。標(biāo)桿管理是一種辨識(shí)最佳組織實(shí)踐并進(jìn)行學(xué)習(xí)的過程。在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織的學(xué)習(xí)能力對(duì)于組織的成長(zhǎng)與發(fā)展至關(guān)重要，如何把自己轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織是每一個(gè)現(xiàn)代組織必須面對(duì)的挑戰(zhàn)和任務(wù)。學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識(shí)的組織，同時(shí)也要善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識(shí)和見解。學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)要跳出組織內(nèi)部的狹隘圈子，到外界學(xué)習(xí)新事物，并且將新觀念帶進(jìn)組織內(nèi)來促進(jìn)組織的變革。這與標(biāo)桿管理的觀念不謀而合，所以標(biāo)桿管理對(duì)推動(dòng)組織向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變發(fā)揮著重要作用。同時(shí)，標(biāo)桿管理所提倡的持續(xù)不斷的改善的觀點(diǎn)，可以促使組織不斷地學(xué)習(xí)外界先進(jìn)的管理方法和理念，更進(jìn)一步促進(jìn)組織的蛻變。（4）標(biāo)桿管理有助于組織戰(zhàn)略定位，塑造組織核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。組織的戰(zhàn)略定位需要根據(jù)充分的信息資訊做好競(jìng)爭(zhēng)分析，弄清競(jìng)爭(zhēng)情勢(shì)，而標(biāo)桿管理本身即是一種收集資料的過程，不論是世界巨頭的還是競(jìng)爭(zhēng)者的資料都是標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫(kù)的重要組成部分。