怎樣成功運(yùn)用平衡計(jì)分卡

1、如何成功運(yùn)用平衡計(jì)分卡1999年財(cái)富雜志的一期封面報(bào)道指出： "大多數(shù)企業(yè)（70% 以 上），他們失敗的真正原因不是因?yàn)椴呗圆缓茫秦瀼貓?zhí)行的不到 位"為什么組織有了良好的戰(zhàn)略卻會(huì)在實(shí)施過(guò)程中遇到困難呢？最 重要的問(wèn)題是他們沒(méi)有一個(gè)有效的基礎(chǔ)架構(gòu)來(lái)更好的推動(dòng)戰(zhàn)略的成 功實(shí)施。而平衡計(jì)分卡能夠幫助組織把愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的運(yùn)作 目標(biāo)羅伯特.S.卡普蘭（哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)課程教授） 和大衛(wèi).P. 諾頓（復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁） 經(jīng)過(guò)為期一年對(duì)在績(jī)效測(cè)評(píng) 方面處于領(lǐng)先地位的 12 家公司的研究后，發(fā)明了 "平衡計(jì)分法 "，并 最早發(fā)表于 1992

2、 年 1/2 月號(hào)的哈佛商業(yè)評(píng)論中。最初，平衡計(jì) 分卡作為一種新的績(jī)效管理模式，用來(lái)解決很多公司面臨的考核問(wèn) 題。過(guò)去 10 年來(lái)，一些勇于創(chuàng)新的公司已經(jīng)對(duì)平衡計(jì)分卡架構(gòu)進(jìn)行 了擴(kuò)展和運(yùn)用，他們運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具以成功 實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略， 幫助企業(yè)取得了巨大成功。 所以平衡計(jì)分卡在企業(yè)內(nèi)的應(yīng)用已越來(lái)越廣泛根據(jù) Gartner Group 調(diào)查表明：在財(cái)富雜志公布的世界前 10 00 位公司中有 70%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)， Bain & Company 調(diào)查也指出， 50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績(jī)效評(píng)估的方 法。并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些

3、公司中被廣泛 運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。 哈佛商業(yè)評(píng)論更是把平衡計(jì)分 卡稱為 75 年來(lái)最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。用平衡計(jì)分卡支撐戰(zhàn)略以前許多公司用形形色色的具體的業(yè)務(wù)指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)活動(dòng)， 但這些 局部性的測(cè)評(píng)指標(biāo)是由下而上產(chǎn)生的并來(lái)自特定程序， 而平衡記分測(cè) 評(píng)指標(biāo)來(lái)源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要。 而且，平衡計(jì)分法要求經(jīng) 理從四種角度 （它用對(duì)顧客、 內(nèi)部程序以及創(chuàng)新和提高活動(dòng)的績(jī)效測(cè) 評(píng)指標(biāo)補(bǔ)充傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)） 一一選擇數(shù)量有限的關(guān)鍵指標(biāo)， 因而有 助于把注意力集中到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景上來(lái)?，F(xiàn)在的平衡計(jì)分卡超越了發(fā)明者最初僅僅把它作為評(píng)估公司績(jī) 效工具的想法，它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系基石為經(jīng)理

4、人員提供了 一個(gè)全面框架，用以把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效測(cè)評(píng)指 標(biāo)。平衡計(jì)分法不只是單純地進(jìn)行衡量，它還是一種在產(chǎn)品、程序、 顧客和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域有助于企業(yè)取得突破性進(jìn)展的管理體系。 它解決了傳統(tǒng)管理體系的一個(gè)嚴(yán)重缺陷： 不能把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和短 期行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)。但是，平衡計(jì)分法不是一塊適合于所有企業(yè)或整個(gè)行業(yè)的模板。 不同的市場(chǎng)地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，要求有不同的平衡計(jì)分法。 各單位應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)出各有特點(diǎn)的平衡計(jì)分法，以便使之與自己的使命、 戰(zhàn)略、技術(shù)和文化相符。實(shí)際上，檢驗(yàn)平衡計(jì)分法是否成功的關(guān)鍵， 在于其透明度：一個(gè)觀察者通過(guò) 15-20 個(gè)平衡計(jì)分指標(biāo)，應(yīng)該能夠看 清該單位

5、的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 這里我們用一個(gè)合資食品公司的平衡計(jì)分卡例 子來(lái)說(shuō)明。案例背景這是一家跨國(guó)食品公司，在中國(guó)生產(chǎn)和銷售自己的國(guó)際品牌產(chǎn) 品，在過(guò)去四年里取得了飛速增長(zhǎng)。他們的產(chǎn)品定位是高端市場(chǎng)、高 價(jià)格、高質(zhì)量。通過(guò)努力，公司在第三年實(shí)現(xiàn)了持平，第四年開(kāi)始贏 利。公司在平衡計(jì)分卡項(xiàng)目剛啟動(dòng)的時(shí)候面臨的挑戰(zhàn)非常大， 不僅有 來(lái)自其他跨國(guó)食品公司日益加劇的競(jìng)爭(zhēng)， 中國(guó)本地的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn)和 他們相類似的產(chǎn)品，質(zhì)量也不錯(cuò)，而且價(jià)格低很多。很顯然如果公司 再不制訂一個(gè)有效的策略來(lái)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，公司現(xiàn)有產(chǎn)品的增長(zhǎng)將會(huì)放 慢。一方面，高級(jí)管理層意識(shí)到銷售自己的核心產(chǎn)品對(duì)公司保持成功 很重要，公司需要降低報(bào)價(jià)以保持市場(chǎng)

6、競(jìng)爭(zhēng)力， 同時(shí)需要降低運(yùn)作成 本以保證利潤(rùn)率。 另一方面， 管理層也清醒地知道打價(jià)格戰(zhàn)并不能使 公司取得長(zhǎng)期成功， 關(guān)鍵是要有新產(chǎn)品， 通過(guò)本地隊(duì)伍的創(chuàng)新或把海 外的技術(shù)轉(zhuǎn)化為本地所用，生產(chǎn)出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能提供的產(chǎn)品。至此，管理層心中已經(jīng)有了一個(gè)比較清晰的戰(zhàn)略：1. 公司需要實(shí)現(xiàn)優(yōu)異運(yùn)作以降低運(yùn)營(yíng)成本， 從而能夠是現(xiàn)有產(chǎn)品 的價(jià)格具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；2. 需要實(shí)施產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，繼續(xù)開(kāi)發(fā)滿足顧客需求的新產(chǎn)品。然而，新戰(zhàn)略出臺(tái)后六個(gè)月， 管理層沒(méi)有看到任何成本降低或產(chǎn) 品開(kāi)發(fā)方面的成果： 一件重要的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期被延后了， 成本和去 年同期相比上升了。到底哪里不對(duì)呢？問(wèn)題與分析我們和高級(jí)管理層一起工作，

7、找出了以下一些比較重要的問(wèn)題：1. 新戰(zhàn)略沒(méi)有在組織內(nèi)清晰地傳達(dá)給每一個(gè)人；2. 沒(méi)有具體的實(shí)施計(jì)劃；3. 一些主管對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行沒(méi)有全力投入，因?yàn)樗麄円τ诰然穑?處理銷售和日常管理事務(wù)；4. 公司的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)沒(méi)有和戰(zhàn)略緊密連接；5. 缺少一個(gè)有效的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)來(lái)跟蹤考查目標(biāo)績(jī)效；6. 員工不知道他們哪些地方需要改變；7. 沒(méi)有一個(gè)有效的基礎(chǔ)架構(gòu)來(lái)考查績(jī)效并根據(jù)變革來(lái)調(diào)整戰(zhàn)略 和重組組織。對(duì)此，我們首先舉辦了一個(gè)戰(zhàn)略研討會(huì)， 會(huì)上明確了企業(yè)的愿景 和戰(zhàn)略：1、公司的優(yōu)勢(shì)在哪里？公司的長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？2、要成功實(shí)施商業(yè)戰(zhàn)略，哪些方面需改進(jìn)？3、什么是我們可能的機(jī)會(huì)？4、哪些是我們應(yīng)該聚

8、焦的關(guān)鍵業(yè)務(wù)區(qū)？5、運(yùn)用邁克 .波特的競(jìng)爭(zhēng)力量模型，分析五種競(jìng)爭(zhēng)力量，如何防 止這些重要的威脅？6、我們未來(lái)的戰(zhàn)略重點(diǎn)應(yīng)該是什么？明確了公司的戰(zhàn)略以后， 我們和高級(jí)管理層一起運(yùn)用以下框架制訂了公司的平衡計(jì)分卡:城賂化平衝計(jì)分卡BE 評(píng)苗憎杯佯劃CT學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)口扒 下怙 ttf bi 讓劃O=戰(zhàn)略與設(shè)想=>a1£ P?h i? 碎牯捋訪 it- &在開(kāi)發(fā)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、考評(píng)方法、考評(píng)目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃的時(shí)候， 我們盡量做到：1. 精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素；2. 揭示每個(gè)指標(biāo)之間的因果聯(lián)系，指明非財(cái)務(wù)指標(biāo)是如何影響長(zhǎng) 期財(cái)務(wù)目標(biāo)的。指標(biāo)包括：a. 成果和驅(qū)動(dòng)指標(biāo)：成果指

9、標(biāo)用以說(shuō)明戰(zhàn)略結(jié)果，一般屬于"滯后 指標(biāo)"，它告訴管理人員發(fā)生了什么。驅(qū)動(dòng)指標(biāo)屬于"超前指標(biāo)（或領(lǐng) 先指標(biāo)）”，它揭示實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)關(guān)鍵領(lǐng)域的進(jìn)展，并用以影響組織中的行為。b. 財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)c. 內(nèi)部和外部指標(biāo)以下所列的是公司平衡計(jì)分卡，只有 15個(gè)平衡計(jì)分指標(biāo)：-Rp$nue iviist rid urovuth不同產(chǎn)話蓉收比髓與I陜-Kcvenuc per employee 人均創(chuàng)收 -Profi怙創(chuàng)ty杖益襪-R0ltt«回眼-Customer retention 容戶保持率-Custoinef sathfactian srstsvNew Prod

10、 act Markel shdie SS產(chǎn)晶刑場(chǎng)占41罕Rranelai ft 毎Laming 個(gè)一 New Produtt9«velop（T%r< CyxsIe lJme 嚴(yán)品殲京兩- Oudlrty iritiurdteJAM白點(diǎn)辜- Optirnhl itiVEtitairy Imd-4rdcv tiilfilmuvt nltrNurntiei of new producl ideas in rvvitwr 母譯的K廣晶創(chuàng)蔬豪蹩-KEm（）i<yee R-etentian- CcrTictinCy aEBStsifiniKiAsfor kE±yrrr

11、63; 的范新評(píng)臂-IrrplmciQn CRMSytrri財(cái)務(wù)角度1. 由于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是公司的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，因此高級(jí)管理層沒(méi)有 把總營(yíng)業(yè)額作為一個(gè)關(guān)鍵的平衡計(jì)分指標(biāo)，而是特別指定了現(xiàn)有產(chǎn)品 和新產(chǎn)品的營(yíng)收比例作為一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)還包括了每一類產(chǎn)品的 預(yù)期營(yíng)業(yè)額和增長(zhǎng)目標(biāo)。2將考評(píng)指標(biāo)和人均創(chuàng)收相關(guān)聯(lián)，不僅指出了公司員工的成本意 識(shí)和效率意識(shí)的重要性，而且把員工的精力集中放在了那些能夠?yàn)楣?司帶來(lái)價(jià)值的活動(dòng)上，比如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和銷售活動(dòng)。新產(chǎn)品的價(jià)格可 以適當(dāng)定高，為公司帶來(lái)更高收入，這樣人均創(chuàng)收值也相應(yīng)提高。3. 高級(jí)管理層設(shè)定了一個(gè)適度的利潤(rùn)目標(biāo)以便他們可以把資金 用于那些能夠引領(lǐng)公司走向

12、長(zhǎng)期成功的活動(dòng)上。 他們意識(shí)到過(guò)去幾年 他們贏利心切， 設(shè)定的利潤(rùn)目標(biāo)過(guò)高， 從而忽略了對(duì)研發(fā)和市場(chǎng)調(diào)研 活動(dòng)的投入。 結(jié)果導(dǎo)致由于市場(chǎng)信息不充分和研發(fā)力量不夠， 延長(zhǎng)了 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期?？蛻艚嵌?. 高級(jí)管理層意識(shí)到要維持現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)份額， 他們需要提高 客戶滿意度以留住老客戶。他們對(duì) "20/80" 原則理解得很透徹。因此， 從客戶角度來(lái)看， 客戶保持率和滿意度就是兩個(gè)重要的戰(zhàn)略目標(biāo)。 管 理層先設(shè)定了考評(píng)指標(biāo)，然后又就產(chǎn)品 /服務(wù)品質(zhì)、客戶關(guān)系和公司 品牌/形象幾個(gè)方面制定了幾個(gè)行動(dòng)方案以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。2. 由于公司的戰(zhàn)略是產(chǎn)品領(lǐng)先， 因此新產(chǎn)品的市場(chǎng)份額是公司的 一個(gè)重

13、要戰(zhàn)略目標(biāo)。內(nèi)部流程角度1. 公司為每一項(xiàng)產(chǎn)品都設(shè)定了開(kāi)發(fā)周期。 新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間 仍然是公司戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵因素。2. 其余三個(gè)指標(biāo)可以幫助公司降低成本和提高客戶滿意度， 同時(shí) 也揭示了他們和財(cái)務(wù)以及客戶兩個(gè)角度的考評(píng)指標(biāo)之間的因果關(guān)系。學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)角度1. 這個(gè)角度的重點(diǎn)是那些能夠驅(qū)動(dòng)公司學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的目標(biāo)和考 評(píng)指標(biāo)，指明了公司需要在哪些地方優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)突破。 第一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo) - 被考評(píng)的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量 - 和公司的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn) 略緊密地連在一起。2. 其余三個(gè)指標(biāo)顯示了管理層在保留關(guān)鍵員工、 發(fā)展員工能力以 及改進(jìn)信息系統(tǒng)方面的工作重點(diǎn)。從這 15 個(gè)平衡計(jì)分指標(biāo)能夠看清該公司的

14、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略明確 了，公司的平衡計(jì)分卡也開(kāi)發(fā)出來(lái)了。但是，平衡計(jì)分卡只停留在公 司層面的話，公司的戰(zhàn)略實(shí)施是不會(huì)成功的。平衡計(jì)分卡績(jī)效管理激勵(lì)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)出公司包含有關(guān)鍵考評(píng)指標(biāo)的平衡計(jì)分卡后， 必須把這些目 標(biāo)逐層分解、 落實(shí)到各個(gè)部門和每一位員工。 部門根據(jù)公司的平衡計(jì) 分卡設(shè)定部門平衡計(jì)分卡， 每位員工再根據(jù)部門的平衡計(jì)分卡設(shè)定自己的計(jì)分卡。 這個(gè)方法幫助公司所有員工清楚公司目前的狀態(tài)， 并激 發(fā)他們實(shí)現(xiàn)公司既定目標(biāo)的積極性。第二步就是開(kāi)發(fā)或重新設(shè)計(jì)公司的績(jī)效管理系統(tǒng)， 使其和平衡計(jì) 分卡、能力發(fā)展模型和薪酬體系相結(jié)合。 績(jī)效管理系統(tǒng)包括兩個(gè)評(píng) 估方面：平衡計(jì)分卡目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)。 績(jī)效

15、管理系統(tǒng)還需要和浮 動(dòng)薪酬相掛鉤， 這樣員工將會(huì)更多地關(guān)注部門績(jī)效， 在平時(shí)無(wú)形的工 作中，逐步朝著正確目標(biāo)去發(fā)展， 明白自己的努力將會(huì)幫助企業(yè)達(dá)到 目標(biāo)。平衡計(jì)分卡是一個(gè)管理系統(tǒng)， 而非只是一個(gè)考核系統(tǒng)， 使組織能 清晰地規(guī)劃遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略， 并落實(shí)成具體的行動(dòng)計(jì)劃。 它既為內(nèi)部業(yè)務(wù) 流程又為外部客戶提供及時(shí)的反饋， 以持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略績(jī)效和成果。 系 統(tǒng)完全配置后，平衡計(jì)分卡就把戰(zhàn)略規(guī)劃從一個(gè)學(xué)術(shù)型演習(xí)轉(zhuǎn)化成了 企業(yè)的神經(jīng)中樞。平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)與傳統(tǒng)績(jī)效管理系統(tǒng)的區(qū)別主要在于：1. 平衡計(jì)分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)， 是企業(yè)戰(zhàn)略 執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)；2. 平衡計(jì)分卡在四個(gè)方面建立公司的

16、戰(zhàn)略目標(biāo)：財(cái)務(wù)、客戶、流 程和個(gè)人成長(zhǎng)；3. 傳統(tǒng)的績(jī)效考核一年只做一兩次，和企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)；4. 平衡計(jì)分卡幫助公司及時(shí)考評(píng)戰(zhàn)略執(zhí)行的情況， 根據(jù)需要（每 月或每季度）實(shí)時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略、目標(biāo) 和考核指標(biāo)；5. 平衡計(jì)分卡能夠幫助公司有效的建立跨部門團(tuán)隊(duì)合作， 促進(jìn)流 程的順利進(jìn)行；6. 平衡計(jì)分卡考評(píng)體系為其他管理工具的實(shí)施， 例如流程重組和6Sigma打下了基礎(chǔ)。平衡計(jì)分卡方法不是一個(gè)新概念， 也不難理解。 許多跨國(guó)公司多 年來(lái)一直把它用作主要的管理工具。 然而要成功的實(shí)施它卻不是一件 容易的事， 需要適應(yīng)中國(guó)的國(guó)情， 建立可以跟蹤和衡量的績(jī)效考評(píng)指 標(biāo)，以及縮短操作時(shí)間。用 IT 系統(tǒng)輔

17、助平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡對(duì)于企業(yè)提高業(yè)績(jī)是個(gè)非常有用的工具， 但是有一點(diǎn) 需要注意， 關(guān)鍵指標(biāo)考評(píng)數(shù)據(jù)的采集和績(jī)效工資的計(jì)算， 將帶給考評(píng) 領(lǐng)導(dǎo)小組非常大的工作量， 甚至將影響員工的日常工作， 為了解決這 一問(wèn)題，該企業(yè)決定使用我們公司在中國(guó)設(shè)計(jì)， 為中國(guó)公司開(kāi)發(fā)的一 套 eBSC 電子系統(tǒng)，該系統(tǒng)是基于網(wǎng)絡(luò)，無(wú)須在客戶端進(jìn)行安裝，只 要將平時(shí)考評(píng)數(shù)據(jù)輸入， 系統(tǒng)就會(huì)顯示公司、 部門以及個(gè)人的平衡計(jì) 分卡；跟蹤員工的能力發(fā)展目標(biāo)，自動(dòng)計(jì)算個(gè)人、部門的績(jī)效分?jǐn)?shù)，并最終計(jì)算員工績(jī)效獎(jiǎng)金。 由于系統(tǒng)允許權(quán)限設(shè)置， 員工和員工之間 都有了相互的保密性。公司成功地實(shí)施了和業(yè)務(wù)全面掛鉤的 IT 系統(tǒng)，能夠靈

18、活地存取 數(shù)據(jù)并生成報(bào)告， 由客戶靈活控制。 該系統(tǒng)使高級(jí)管理層能夠定期檢 查公司的戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡（按月或按季度） ，并且能夠根據(jù)市場(chǎng)環(huán) 境的變化及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略和目標(biāo)。由于外部環(huán)境因素（客戶、競(jìng)爭(zhēng)和合 作伙伴）隨時(shí)在變化，企業(yè)要想做長(zhǎng)勝將軍應(yīng)具有靈活應(yīng)變能力，及 時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略和目標(biāo)以迎接市場(chǎng)的新挑戰(zhàn)。成功實(shí)施的要素簡(jiǎn)而言之， 平衡計(jì)分卡系統(tǒng)是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)， 不只是一個(gè)人 力資源項(xiàng)目。成功實(shí)施最重要的因素是高層管理人員的決心、 支持和推動(dòng)， 其 責(zé)任是要確保平衡計(jì)分卡系統(tǒng)得到成功的實(shí)施。 而人力資源管理專員 則需提升到戰(zhàn)略高度， 使之成為企業(yè)高層管理人的合作伙伴， 保證平 衡計(jì)分卡的成功實(shí)施。 其他重要的成功因素還包括設(shè)定