如何對研發(fā)人員進(jìn)行績效考核

1、 上海普瑞思管理咨詢有限公司如何對研發(fā)人員進(jìn)行績效考核主辦：上海普瑞思管理咨詢有限公司時(shí)間地點(diǎn)：2010年10月29-30日（上海）；11月19-20日（深圳）；12月3-4日（北京）培訓(xùn)費(fèi)用：3200元/人（含資料、中餐、證書）培訓(xùn)對象：總經(jīng)理、主管研發(fā)副總、研發(fā)總經(jīng)理、人力資源管理人員、研發(fā)部門職能經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)部門主管、研發(fā)骨干、項(xiàng)目組核心成員。課程收益：分享領(lǐng)先企業(yè)在研發(fā)績效管理及激勵(lì)方面的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)理解產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃、技術(shù)戰(zhàn)略及規(guī)劃與研發(fā)績效管理相結(jié)合的要點(diǎn)能夠根據(jù)研發(fā)工作特點(diǎn)設(shè)計(jì)研發(fā)績效管理和激勵(lì)制度掌握如何設(shè)計(jì)系統(tǒng)的、切實(shí)可行的研發(fā)KPI指標(biāo)體系有重點(diǎn)地掌握研發(fā)績效管理的全

2、過程（績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核及反饋、結(jié)果運(yùn)用）掌握通過績效管理達(dá)成公司目標(biāo)和員工目標(biāo)的技能掌握如何在績效管理過程中激勵(lì)研發(fā)人員了解研發(fā)績效管理中面對的典型問題、解決思路和方法了解研發(fā)主管應(yīng)該掌握的研發(fā)績效管理和激勵(lì)技能課程特色：1、案例驅(qū)動(dòng)的講課過程：將理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易理解和操作。大部分案例基于講師的咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和工作經(jīng)歷；2、結(jié)合常見問題設(shè)置培訓(xùn)中的練習(xí)內(nèi)容：針對客戶在實(shí)際工作中遇到的難題，進(jìn)行分組演練，讓學(xué)員從練習(xí)中掌握課程中涉及的理念、方法、流程和技巧；3、戰(zhàn)略導(dǎo)向的研發(fā)績效管理：與大多數(shù)研發(fā)績效管理課程只關(guān)注績效管理的過程不同，本課程相當(dāng)篇幅探討如何將產(chǎn)

3、品戰(zhàn)略及規(guī)劃、研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)落實(shí)到研發(fā)績效管理中；4、績效管理/激勵(lì)與研發(fā)特點(diǎn)緊密結(jié)合：突出研發(fā)工作在業(yè)務(wù)導(dǎo)向背景下，如何針對性地運(yùn)用績效管理思想、方法和工具，使績效管理與研發(fā)業(yè)務(wù)充分結(jié)合；所有績效管理方法和激勵(lì)機(jī)制緊扣研發(fā)工作的特點(diǎn)；5、獨(dú)創(chuàng)的KPI設(shè)計(jì)方法：“合縱連橫”（基于戰(zhàn)略、流程導(dǎo)向）的KPI設(shè)計(jì)方法是睿思成顧問通過多年的理論研究和實(shí)踐獨(dú)創(chuàng)的。相對其它方法，它能更為有效地設(shè)計(jì)出完整的、體現(xiàn)業(yè)務(wù)本質(zhì)的KPI體系；6、關(guān)注績效目標(biāo)達(dá)成過程：突出績效計(jì)劃和績效輔導(dǎo)的重要作用，對績效考核在研發(fā)績效管理過程中的作用進(jìn)行重新定位。深入探討績效計(jì)劃和績效輔導(dǎo)的實(shí)用方法和工具。7、強(qiáng)調(diào)績效管理和激勵(lì)的

4、相互結(jié)合：針對研發(fā)人員的不同特點(diǎn)，深入探討如何在績效管理過程的每個(gè)階段采用物質(zhì)和非物質(zhì)方法激勵(lì)員工，而不僅僅在某幾個(gè)點(diǎn)上采用單一方法；8、現(xiàn)場剖析學(xué)員提問：開辟專門時(shí)間，講師根據(jù)多年的工作經(jīng)歷和咨詢經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)場分析和回答學(xué)員提出的各種實(shí)際工作中的難題；9、講師獨(dú)特的專業(yè)背景：講師既是研發(fā)管理顧問，也是人力資源管理顧問。具有多年研發(fā)績效管理實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)。課程大綱：一、研發(fā)績效管理及激勵(lì)機(jī)制概述本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解為什么績效管理和員工激勵(lì)，尤其是研發(fā)人員的激勵(lì)為什么會(huì)成為全球普遍性的管理難題；為什么很多研發(fā)績效管理制度沒有產(chǎn)生應(yīng)有的效果；深入領(lǐng)會(huì)本課程中涉及的概念：包括績效、績效管理、研發(fā)績效管理和

5、激勵(lì)等；區(qū)別績效管理和績效考核；績效管理和激勵(lì)的聯(lián)系：指出只有在績效管理過程中才能有效激勵(lì)員工。1、企業(yè)管理中的難題：績效管理和員工激勵(lì)世界經(jīng)理人高層調(diào)研：最難的管理問題是考核和激勵(lì)績效管理和員工激勵(lì)的交互關(guān)系矩陣為什么大多數(shù)考核制度并沒有起到激勵(lì)員工的作用影響評(píng)價(jià)的兩大關(guān)鍵要素：信息和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵問題：自我評(píng)價(jià)和外部評(píng)價(jià)的巨大鴻溝及對考核的啟示2、什么是績效和績效管理與研發(fā)績效管理相關(guān)的各種相關(guān)概念績效的定義：仁者見仁，智者見智不同的績效定義導(dǎo)致不同的績效管理定義績效是結(jié)果、過程和預(yù)期結(jié)果的綜合績效定義：中高層側(cè)重結(jié)果，基層側(cè)重過程績效管理“大象”：定義的多樣性概覽影響績效的各種因素績效管理

6、定義：從體系和方法論層面來進(jìn)行范圍確定3、績效管理是什么和不是什么4、績效管理循環(huán)：計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核、結(jié)果應(yīng)用5、惡性的績效管理循環(huán)特點(diǎn)計(jì)劃：最無助的輔導(dǎo)：最迷茫的考核：最痛苦的運(yùn)用：最擔(dān)心的6、良性的績效管理循環(huán)特點(diǎn)計(jì)劃：龍頭和核心輔導(dǎo)：最重要考核：“最不重要”運(yùn)用：“最容易”7、比喻：績效管理和三明治8、績效管理與績效考核的區(qū)別9、舉例：幾個(gè)卓越公司的績效管理循環(huán)愛立信基于員工個(gè)人發(fā)展的績效管理循環(huán)IBM基于PBC模式的績效管理循環(huán)華為的績效管理“大循環(huán)”和“小循環(huán)”華為績效管理理念的發(fā)展歷程10、研發(fā)管理的主要內(nèi)容簡介11、研發(fā)績效管理：績效管理和研發(fā)管理的交集12、研發(fā)績效管理的特點(diǎn)研

7、發(fā)工作是一種創(chuàng)造性勞動(dòng)，其任務(wù)及目標(biāo)難以量化研發(fā)成果受很多因素的影響，具有很強(qiáng)不確定性在不同研發(fā)部門、不同項(xiàng)目、不同專業(yè)人員之間，績效的可比性不強(qiáng)研發(fā)的最終結(jié)果（新產(chǎn)品銷售收入、利潤等）具有滯后性，不可能在當(dāng)期評(píng)價(jià)研發(fā)人員的角色是多樣化的，工作是復(fù)雜的研發(fā)工作具有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)性質(zhì)研發(fā)人員具有內(nèi)向、敏感、較真、希望得到認(rèn)可等個(gè)性特點(diǎn)研發(fā)主管對于下屬的工作內(nèi)容往往不如下屬更專業(yè)和深入，而且往往拉不開面子13、績效管理是管理者的基本工作14、早期和當(dāng)代激勵(lì)理論15、研發(fā)人員的工作動(dòng)機(jī)實(shí)證研究：研發(fā)人員的主導(dǎo)需求是什么？16、如何在研發(fā)績效管理過程中激勵(lì)員工17、研發(fā)績效管理和激勵(lì)機(jī)制在人力資源管理中的

8、位置18、討論：（貴公司）研發(fā)人員有何特點(diǎn)二、研發(fā)管理特點(diǎn)：組織和流程的視角本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解研發(fā)工作的主要內(nèi)容和特點(diǎn)。理解研發(fā)組織常見的模式和研發(fā)工作中的各種團(tuán)隊(duì)。了解研發(fā)流程的不同特點(diǎn)以及對績效管理的影響。大致了解市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃方法，理解企業(yè)內(nèi)部不同類型業(yè)務(wù)有不同的業(yè)務(wù)目標(biāo)，由此對績效目標(biāo)的設(shè)定產(chǎn)生重要影響。1、正確理解產(chǎn)品和產(chǎn)品開發(fā)概念2、研發(fā)工作的基本內(nèi)容：研究和開發(fā)3、四類不同的研發(fā)工作及其特點(diǎn)產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)/平臺(tái)開發(fā)產(chǎn)品預(yù)研技術(shù)/平臺(tái)預(yù)研4、四類研發(fā)團(tuán)隊(duì)及其相互關(guān)系5、針對不同的研發(fā)工作、研發(fā)團(tuán)隊(duì)和研發(fā)人員需要設(shè)定不同的績效目標(biāo)6、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)的多種形式職能式研發(fā)組織的特點(diǎn)項(xiàng)目

9、式研發(fā)組織的特點(diǎn)矩陣式研發(fā)組織的特點(diǎn)輕度矩陣結(jié)構(gòu)重度矩陣結(jié)構(gòu)平衡矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)示例：M公司平衡矩陣組織結(jié)構(gòu)示例：F公司重度矩陣組織結(jié)構(gòu)7、產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書產(chǎn)品規(guī)劃是研發(fā)工作的龍頭如何制定產(chǎn)品規(guī)劃理解市場和市場細(xì)分組合分析和細(xì)分市場業(yè)務(wù)計(jì)劃產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃項(xiàng)目組合及優(yōu)先排序產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃（平臺(tái)、技術(shù)、產(chǎn)品路標(biāo)）示例項(xiàng)目任務(wù)書（Charter）、示例8、產(chǎn)品開發(fā)流程示例9、產(chǎn)品開發(fā)流程和績效管理的關(guān)系10、產(chǎn)品線管理、產(chǎn)品管理和產(chǎn)品開發(fā)管理，及其和績效管理的關(guān)系11、討論：貴公司研發(fā)管理體系的有什么特點(diǎn)，存在什么問題，改進(jìn)思路？三、研發(fā)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)會(huì)公司KP

10、I體系的設(shè)計(jì)方法和設(shè)計(jì)過程。了解構(gòu)架KPI體系的幾種方法，包括平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法、職責(zé)流程法。學(xué)會(huì)使用本課程推薦的方法設(shè)計(jì)公司KRA/KPI和研發(fā)體系KPI。1、KPI的概念2、KPI體系建立的原則，幾個(gè)重點(diǎn)原則使命愿景導(dǎo)向原則關(guān)注結(jié)果的同時(shí)關(guān)注績效驅(qū)動(dòng)因素不遷就部門權(quán)限原則3、KPI設(shè)計(jì)的幾種基本方法平衡計(jì)分卡（借鑒其思路）KRA方法（推薦使用）職責(zé)流程方法（推薦使用）MBO（ManagementBy Objective）關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素法4、平衡計(jì)分卡介紹BSC(平衡記分卡)的起源平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面及其相互關(guān)系應(yīng)用BSC確定公司KPI(戰(zhàn)略地圖)5、KRA的概念6、德魯克認(rèn)為企業(yè)最重

11、要的KRA7、公司KRA及KPI魚骨圖8、參考：若干公司的KRA和KPI9、討論/演練：貴公司的KRA及KPI魚骨圖10、如何衡量流程的運(yùn)作質(zhì)量：SCOR模型11、基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設(shè)計(jì)方法明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)確定公司的KRA及KPI將公司KRA及KPI分解到部門進(jìn)行部門職責(zé)、流程分析，找出各部門/團(tuán)隊(duì)的“客戶”、“產(chǎn)出”及衡量指標(biāo)將公司KRA和KPI在部門分解的KPI和部門職責(zé)-流程分析建立的部門KPI匯總在一起，形成部門/團(tuán)隊(duì)KPI集部門/團(tuán)隊(duì)KPI指標(biāo)審查、篩選和確定制作各部門/團(tuán)隊(duì)KPI管理表12、小組演練：應(yīng)用KRA法、流程法設(shè)計(jì)某研發(fā)部門的KPI13、不同的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，需

12、要不同的KPI14、針對不同業(yè)務(wù)種類的產(chǎn)品，制定不同的KPI15、示例：不同類型公司的研發(fā)KPI體系16、案例：華為公司產(chǎn)品線KPI設(shè)計(jì)的原則17、KPI體系的制定和后續(xù)維護(hù)需要關(guān)注的幾個(gè)重要問題18、案例分析：“績效主義毀了索尼”引發(fā)的思考四、績效管理及激勵(lì)過程本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：深入理解績效管理和激勵(lì)過程的四個(gè)方面。對大部分學(xué)員而言，在觀念上將對績效考核的重視轉(zhuǎn)移到對績效計(jì)劃和績效輔導(dǎo)的重視。通過演練和案例分析，學(xué)會(huì)如何在實(shí)際工作中應(yīng)用學(xué)到的知識(shí)和技巧。1、如何制定研發(fā)績效計(jì)劃并在此過程中激勵(lì)研發(fā)人員？本小節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解績效計(jì)劃的概念和所包含的內(nèi)容、績效目標(biāo)設(shè)定的原則和技巧。深入領(lǐng)會(huì)績效計(jì)劃

13、階段的重要作用，以及如何在績效計(jì)劃階段激勵(lì)員工。通過演練，學(xué)會(huì)如何利用PBC模式制定下屬的績效計(jì)劃。什么是績效計(jì)劃，績效計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括哪些內(nèi)容制定績效計(jì)劃的過程同時(shí)是一個(gè)授權(quán)的過程研發(fā)績效計(jì)劃與經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算的關(guān)系績效計(jì)劃和目標(biāo)管理的關(guān)系研發(fā)績效計(jì)劃制定流程重新明確崗位職責(zé)選擇、分解KPI和工作目標(biāo)確定權(quán)重確定目標(biāo)值：基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)檢查/審核“KPI目標(biāo)過程工作目標(biāo)設(shè)定”模式工作目標(biāo)設(shè)定的SMART原則演練：含糊不清的工作目標(biāo)如何SMART化績效目標(biāo)制定過程中的常見問題上下級(jí)之間未做好充分溝通，并達(dá)成共識(shí)KPI指標(biāo)不明確，不知道如何衡量和搜集數(shù)據(jù)權(quán)重分配不合理，未能反映重點(diǎn)片

14、面強(qiáng)調(diào)量化考核指標(biāo)指標(biāo)定的過高評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不明確PBC：一種將結(jié)果和過程相結(jié)合的績效管理模式PBC的目標(biāo)：WIN（WHAT）PBC的過程：EXECTIVE（HOW）PBC的團(tuán)隊(duì)合作：TEAM（WHO）如何制定個(gè)人績效承諾計(jì)劃研發(fā)工作種類總覽：根據(jù)不同工作制定不同的研發(fā)計(jì)劃各類研發(fā)人員的績效計(jì)劃示例研發(fā)副總的績效計(jì)劃項(xiàng)目經(jīng)理的績效計(jì)劃測試部經(jīng)理的績效計(jì)劃系統(tǒng)工程師的績效計(jì)劃PQA（質(zhì)量保證）的績效計(jì)劃軟件工程師的績效計(jì)劃技術(shù)專家的績效計(jì)劃績效計(jì)劃階段應(yīng)當(dāng)就哪些事項(xiàng)達(dá)成一致？達(dá)成承諾的最有效方法：讓員工親自講解績效計(jì)劃如何在績效計(jì)劃制定階段激勵(lì)研發(fā)人員案例分析：R公司人力資源部考核指標(biāo)制定的工作煩惱小

15、組討論：R公司人力資源部問題根源，誰來制定績效計(jì)劃？小組練習(xí)：針對具體部門、崗位或團(tuán)隊(duì)制定績效計(jì)劃總結(jié)：績效計(jì)劃階段是績效管理過程的核心2、如何對研發(fā)人員進(jìn)行績效輔導(dǎo)并在此過程中激勵(lì)研發(fā)人員？本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解績效輔導(dǎo)的概念和所包含的內(nèi)容、績效輔導(dǎo)相關(guān)技巧。充分認(rèn)識(shí)和領(lǐng)悟到績效輔導(dǎo)是整個(gè)績效循環(huán)中最重要的環(huán)節(jié)。通過案例和演練，掌握一些在績效輔導(dǎo)階段實(shí)施研發(fā)人員激勵(lì)的基本方法。為什么說績效輔導(dǎo)是三明治中的“肉餡”實(shí)施績效輔導(dǎo)的目的對員工的好處對主管的好處實(shí)施績效輔導(dǎo)的方式經(jīng)常性指導(dǎo)實(shí)施績效輔導(dǎo)的方式定期回顧書面定期回顧定期上下級(jí)溝通部門/團(tuán)隊(duì)例會(huì)績效輔導(dǎo)的誤區(qū)誤區(qū)1：認(rèn)為花時(shí)間做績效記錄是一種

16、浪費(fèi)誤區(qū)2：績效管理重要的是計(jì)劃和評(píng)估，中間過程是員工自己搞定誤區(qū)3：要時(shí)刻關(guān)注員工的工作過程誤區(qū)4：只找個(gè)人原因，忽略系統(tǒng)原因如何診斷績效問題：績效診斷工具箱知識(shí)方面的問題診斷經(jīng)驗(yàn)方面的問題診斷態(tài)度方面的問題診斷外部障礙方面的問題診斷不同層次之間的績效輔導(dǎo)特點(diǎn)公司高層對研發(fā)高層的績效輔導(dǎo)研發(fā)高層對研發(fā)中層的績效輔導(dǎo)研發(fā)中層對研發(fā)基層的績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)中的沖突：是好是壞？沖突產(chǎn)生的原因目標(biāo)：各自要達(dá)到的目標(biāo)有差異有限的資源：沖突的發(fā)生是由于資源缺乏方法：在如何達(dá)到共同目標(biāo)上有不同的觀點(diǎn)事實(shí)：人們得到的信息不一樣，對問題的理解和看法也就不一樣價(jià)值：每個(gè)人有不同的信仰和人格角色：角色不同使人們考慮

17、問題的出發(fā)點(diǎn)不同風(fēng)格：風(fēng)格不同采取的行動(dòng)也不一樣解決沖突的GROW法則G 承認(rèn)和接受沖突、建立共同目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則R 人事分離，共享信息O 共同探討雙贏方案，達(dá)成一致W 制定行動(dòng)方案：做什么，什么時(shí)候做，誰來做？如何在績效輔導(dǎo)階段激勵(lì)研發(fā)人員案例分析：H公司和Z公司員工成長的差距小組練習(xí)：針對具體部門、崗位或團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績效輔導(dǎo)討論和總結(jié)：績效輔導(dǎo)是績效管理過程最重要的環(huán)節(jié)3、如何進(jìn)行研發(fā)績效考核及反饋并在此過程中激勵(lì)研發(fā)人員？本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：轉(zhuǎn)變觀念，正確理解“公平”、“合理”、“科學(xué)”的績效考核在提高員工績效的多種方法中的有限作用。了解績效考核的流程和績效考核所需信息的來源。能夠甄別“強(qiáng)制分布

18、”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用場合。學(xué)會(huì)在績效考核階段激勵(lì)員工的方法。通過演練，掌握和研發(fā)人員進(jìn)行績效面談的方法。什么是績效考核為什么上下級(jí)都不喜歡績效考核？績效考核的主要方法評(píng)級(jí)方法：對員工表現(xiàn)進(jìn)行打分排名方法：對員工表現(xiàn)進(jìn)行排序目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)法：根據(jù)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)績效考核的其他方法績效考核和述職的時(shí)間安排高層述職評(píng)審程序員工績效考核流程績效考核的信息來源項(xiàng)目工作如何考核？多項(xiàng)目情況下的考核方式PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）內(nèi)部的考核關(guān)系研發(fā)部門內(nèi)部工作如何考核？績效考核結(jié)果的評(píng)分和分級(jí)基于團(tuán)隊(duì)績效的員工績效結(jié)果比例分布績效考核等級(jí)比例分配、強(qiáng)制分布和末位淘汰績效考核的誤區(qū)光環(huán)化傾向

19、?？己酥?，將某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全近期行為傾向。以員工最近的行為考評(píng)做為整個(gè)考核期的考核結(jié)果集中化傾向。不敢拉開差距，結(jié)果集中于中間及偏上寬容/嚴(yán)格化傾向?？己酥胁桓艺J(rèn)真負(fù)責(zé)，有意放寬考核標(biāo)準(zhǔn)績效考核的其他誤區(qū)績效反饋流程擬定面談議程確定預(yù)期結(jié)果診斷績效問題（績效診斷箱）營造氣氛駕馭溝通過程填寫考核表如何在考核及反饋階段激勵(lì)研發(fā)人員角色扮演：績效面談模擬案例分析：GE公司的強(qiáng)制分布和末位淘汰案例分析：研發(fā)績效的量化考核和“工分制”小組討論：為什么大多數(shù)公司很難實(shí)施強(qiáng)制分布和末位淘汰總結(jié)：績效考核應(yīng)當(dāng)是績效管理過程“最不重要”的環(huán)節(jié)4、如何應(yīng)用績效考核結(jié)果并達(dá)到激勵(lì)研發(fā)人員的目的？本單元學(xué)

20、習(xí)目標(biāo)：了解績效考核結(jié)果的多種應(yīng)用。深入理解項(xiàng)目獎(jiǎng)方式和綜合獎(jiǎng)方式（季度獎(jiǎng)/年終獎(jiǎng)等）的利弊和適用場合。掌握在這個(gè)階段激勵(lì)員工的方法以及這些方法的有限作用?？冃Э己私Y(jié)果運(yùn)用的領(lǐng)域獎(jiǎng)金確定薪酬調(diào)整特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)末位淘汰職業(yè)生涯計(jì)劃職位升降/輪換股權(quán)/期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)其他獎(jiǎng)勵(lì)舉例：GE的業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)研發(fā)人員的薪酬設(shè)計(jì)要點(diǎn)績效考核結(jié)果和薪酬績效考核結(jié)果與薪酬直接掛鉤的利弊研發(fā)人員物質(zhì)報(bào)酬中固定和浮動(dòng)的比例控制績效考核結(jié)果如何與固定工資掛鉤績效考核結(jié)果與獎(jiǎng)金掛鉤的模式職位技能等級(jí)工資制度項(xiàng)目獎(jiǎng)與季度獎(jiǎng)/年終獎(jiǎng)的比較年終獎(jiǎng)的計(jì)算方法績效管理與職業(yè)生涯：不同績效員工的職業(yè)發(fā)展方式如何在結(jié)果運(yùn)用階段激勵(lì)研發(fā)人員薪酬并非唯一

21、和最重要給予發(fā)展前景和機(jī)會(huì)讓員工承擔(dān)更大的責(zé)任充分的信任關(guān)注和溝通給員工更多的自由空間尊重員工的工作表彰他們的成績(證書、榮譽(yù)、獎(jiǎng)牌)在里程碑和完成時(shí)慶祝他們的勝利充分認(rèn)同其價(jià)值的報(bào)酬策略他山之玉：企業(yè)在獎(jiǎng)勵(lì)員工方面的十大錯(cuò)誤案例分析和討論：J公司研發(fā)績效管理和激勵(lì)制度存在的問題總結(jié)：J公司解決方案以及研發(fā)績效管理的特點(diǎn)討論和總結(jié)：績效考核結(jié)果運(yùn)用應(yīng)當(dāng)是績效管理過程“最輕松”的環(huán)節(jié)五、研發(fā)績效管理及激勵(lì)的組織本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解企業(yè)內(nèi)部不同部門、不同崗位在研發(fā)績效管理體系及激勵(lì)機(jī)制建設(shè)過程中的職責(zé)定位。1、體系和實(shí)施的組織保障2、矩陣組織下的績效管理和考核關(guān)系功能部門主管產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理設(shè)計(jì)師

22、測試工程師技術(shù)管理工程師例行性工作人員3、相關(guān)人員在研發(fā)績效管理和激勵(lì)中的職責(zé)公司高層領(lǐng)導(dǎo)人力資源部門研發(fā)職能部門研發(fā)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理普通研發(fā)人員六、如何有效實(shí)施研發(fā)績效管理及激勵(lì)體系？1、研發(fā)績效管理和激勵(lì)體系要適應(yīng)企業(yè)的規(guī)模和現(xiàn)狀起步型小企業(yè)成長型企業(yè)中型企業(yè)大型企業(yè)2、實(shí)施研發(fā)績效管理體系的要點(diǎn)最高層親自參與和推動(dòng)制定系統(tǒng)性、針對性、可操作性的解決方案經(jīng)常定期地檢查進(jìn)程，由實(shí)施小組向最高層直接匯報(bào)改革過程會(huì)遇到方方面面的阻力，因此有效的對內(nèi)、對外溝通非常重要不斷提高管理者在績效管理和激勵(lì)方面的素質(zhì)和技能建設(shè)IT系統(tǒng)，以提供檢查績效所需的信息3、實(shí)施步驟及過程管理調(diào)研診斷體系設(shè)計(jì)體系試運(yùn)行體系優(yōu)化體系推廣4、實(shí)施過程中容易出現(xiàn)的問題及解決辦法5、管理咨詢在研發(fā)績效管理及激勵(lì)機(jī)制建設(shè)中的作用6、案例分析：M公司研發(fā)績效管理及激勵(lì)機(jī)制實(shí)施的過程、經(jīng)驗(yàn)、問題及解決辦法7、案例分析：F公司研發(fā)績效管理及激勵(lì)機(jī)制實(shí)施的過程、經(jīng)驗(yàn)、問題及解決辦法8、學(xué)員常見問題專題討論沒有明確的使命、愿景和戰(zhàn)略，如何確定公司和研發(fā)體系KRA/KPI，如何做績效管理？績效管理實(shí)施前提條件：是否需要組織和流程清晰？公司的績效管理制度非常糟糕，如何做績效管理？周期很長的項(xiàng)目如何考核？員工之間的區(qū)分度多大才合適