質(zhì)量管理體系跟SixSigma跟QC小組的關(guān)系

1、質(zhì)量管理體系與SixSigma和QC小組的關(guān)系生產(chǎn)運行部郭蘭前言針對企業(yè)在推行質(zhì)量管理體系的同時，如何有效運用SixSigma、QCf理工具來實施改進？本人就質(zhì)量管理體系、SixSigma、QC小組活動進行分析剖析，希望能給大家在實施SixSigma和QC小組管理活動中提供一些思路。1、質(zhì)量管理體系、SixSigma、QC小組的定義* 質(zhì)量管理體系：是在質(zhì)量方面指揮和控制組織的管理體系。組織為了建立質(zhì)量方針和質(zhì)量目標，并實現(xiàn)這些質(zhì)量目標，經(jīng)過質(zhì)量策劃將管理職責、資源管理、產(chǎn)品實現(xiàn)、測量、分析和改進等幾個相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組過程有機地結(jié)合成一個整體，構(gòu)成質(zhì)量管理體系。* QC小組：是在生產(chǎn)或

2、工作崗位上從事各種勞動的職工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問題，以改進質(zhì)量、降低消耗，提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟效益為目的組織起來，運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組。QC小組是企業(yè)中群眾性質(zhì)量管理活動的一種的有效組織形式，是職工參加企業(yè)民主管理的經(jīng)驗同現(xiàn)代科學管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。* SixSigma：是一個統(tǒng)計測量基準，它告訴我們目前自己的產(chǎn)品、服務和過程的真實水準如何。SixSigma方法可使我們將自己與其他類似的或不同的產(chǎn)品、服務和過程進行比較，通過比較，我們可以知道自己處于什么位置。最重要的一點是，我們可以知道自己的努力方向和如何才能達到此目的。換言之，SixSigma幫助我

3、們建立了目標和測試客戶滿意度的標尺。例如，我們說一個過程具有SixSigma能力時，可以肯定它是世界上最好的。這種能力意味著生產(chǎn)一百萬件產(chǎn)品只有大約3件不良品出現(xiàn)的機會。由此可見，SixSigma測量標尺提供給我們一個精確測量自己產(chǎn)品、服務和過程的“微型標尺”。2、SixSigma和QC小組的區(qū)別看起來六個西格瑪和我們以前的QC小組沒有什么本質(zhì)上的差別，那為什么還需要做六個西格瑪？誠然，SixSigma和QOj、組在活動的宗旨、目標、方法等很多方面是相似的，同時，在各自使用的工具方面，大部分的工具都是一樣的。兩者也都強調(diào)持續(xù)改進，QCJ、組的PDC府DSixSigma的DMAIO是基本類似。請

4、看下表：SixSigma與QC、組的活動程序、工具對比QC小組SixSigma活動階段活動要點常用工具活動階段活動要點常用工具P計劃階段（Plan）：找出質(zhì)量存在問題找出質(zhì)量問題的原因找出主要原因根據(jù)主要原因，制定解決對策選擇課題-目標確定-現(xiàn)狀調(diào)查-原因分析-要因確認-制定對策頭腦風暴法、因果圖、關(guān)聯(lián)圖、系統(tǒng)圖、親和圖、分層法、調(diào)查表、排列圖、折線圖、餅分圖、柱狀圖、水平對比法、PDPC法、直方圖（過程能力指數(shù)）、散布圖試驗設(shè)計、抽樣計劃假設(shè)檢驗、回歸分析D界定階段（Define）:確認顧客的關(guān)鍵需求并識別需要改進的產(chǎn)品或流程，決定要進行測量、分析、改進和控制的趕緊質(zhì)量特性（CTQ）,將改進

5、項目界定在合理的范圍內(nèi)。項目啟動尋找Y=f（x）頭腦風暴法、親和圖系統(tǒng)圖、流程圖平衡計分卡、因果圖項目管理、SIPOC圖SDCA分析、劣質(zhì)成本D實施階段（Do）:按制定的解決對策認真付諸實施實施對策分層法、直方圖、矢線圖、矩陣圖、正交分解法、優(yōu)選法、方差分析法M測量階段（Measure）:通過對現(xiàn)有過程的測量和評估，制定期望達到的目標及業(yè)績衡量標準，識別也許過程輸出丫的輸入Xs,并驗證測量系統(tǒng)的有效性。確定基準測量Y,Xs排列圖、因果圖、散布圖過程流程圖、測量系統(tǒng)分析、FMEA分析、調(diào)查表（直方圖）過程能力指數(shù)劣質(zhì)成本、PDCA分析水平對比法、折線圖抽樣計劃C檢查階段（Check）:調(diào)查分析對

6、策在執(zhí)存中的效果效果檢查調(diào)查表、排列圖、折線圖、餅分圖、柱狀圖、水平對比法、A分析階段（Analyze）:通過數(shù)據(jù)分析確定也許輸出Y的關(guān)鍵Xs,即確定過程的關(guān)鍵也許因素。確定要因確定Y=f（x）頭腦風暴法、因果圖PDSA分析、水平對比法方差分析法、試驗設(shè)計抽樣計劃、假設(shè)檢驗多變量圖、回歸分析劣質(zhì)成本分析A處理階段(Action):總結(jié)執(zhí)行對策中成功的經(jīng)驗，并整理為標準鞏固執(zhí)行對策中不成功或遺留問題轉(zhuǎn)下了個，PDCA循環(huán)解決。鞏固措施-下一步打算調(diào)查表、排列圖、折線圖、餅分圖、柱狀圖、水平對比法、糾正預防措施、文件標準化I改進階段(Improve):尋找最優(yōu)改進方案，優(yōu)化過程輸出丫并消除或減小關(guān)

7、鍵Xs的也許，使過程的缺陷或變異降至最低。消除要因優(yōu)化Y=f(x)試驗設(shè)計、正交試驗QFD(質(zhì)量功能展開)EVOP(D調(diào)優(yōu)運算)測量系統(tǒng)分析C控制階段(Control)：保持成果更新Y=f(x)控制圖、統(tǒng)計過程控制防差錯措施、過程能力指數(shù)、標準操作程序那么，真正的區(qū)別在哪里呢？其實最大區(qū)別在于兩者之間在推動方面的不同，SixSigma非常注重從上往下的推動，最高領(lǐng)導層的參與和重視，強調(diào)SixSigma項目和公司戰(zhàn)略與顧客質(zhì)量關(guān)鍵點的緊密聯(lián)系，強調(diào)對公司財務效益的貢獻。將項目的財務效益和公司的利潤掛鉤。QC小組的活動是由員工為解決生產(chǎn)活動過程中的小問題自發(fā)的組織活動，特點是強調(diào)“小、實、活、新”

8、，關(guān)注解決現(xiàn)場存在的小問題，不注重追求財務效益。實際上，SixSigma與QC小組雖然都注重持續(xù)改進，但改進的理念和方向有差異：SixSigma的改進理念和方向是非常清晰地追求卓越和零缺陷，而QC小組的改進理念和方向則是模糊的持續(xù)改進。另一方面，SixSigma與QC小組雖然都有一套自己的持續(xù)改進程序和方法，但QOJ、組成員的能力的保障不如SixSigma的項目成員。SixSigma管理不僅是理念，同時也是一套業(yè)績突破的方法。對管理者來說，需要“做正確的事情”，而不僅是“把事情作正確”。因此，SixSigma在項目定義階段還需要將問題充分分解，將每一個項目界定在一個合理的范圍內(nèi)，使其在36個月

9、的時間內(nèi)能夠完成。一般來說，從顧客或企業(yè)發(fā)展目標著手的問題，如果不能很好地分解的話，在有限的資源和有限的時間內(nèi)是很難完成的。公司既需要關(guān)注長期的成功，也需要看到短期努力獲得的回報。沒有短期的成功也就不會有長期的成功。DMAIC是PDCA1環(huán)的一種應用模式，也是在總結(jié)了質(zhì)量改進活動最優(yōu)實踐的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的，同時它還引入了項目管理的一些成功的作法。由于SixSigma項目一般解決的是一些復雜的、重要的、需要跨職能協(xié)作的問題，而項目成功與否對企業(yè)的影響也十分重大，因此在DMAIC活動中十分強調(diào)項目管理工作。比如，按PDCAf環(huán)理論，將項目主要活動分解為若干工作單元（WBS,有的企業(yè)用SixSigm

10、a項目記分卡（平衡計分卡）的形式記錄并跟蹤項目主要工作完成的情況。同時按照項目管理的作法，在SixSigma項目實施的關(guān)鍵點（里程碑）每一階段完成并產(chǎn)生階段成果時，通過項目報告的形式與管理者充分溝通，使管理者的支持到位。以此保證SixSigma項目的順利進行。另外，雖然支持DMAIC舌動的方法和工具沒有新的發(fā)明，它們在質(zhì)量管理活動中已有幾十年的應用歷史了，有許多工具在QOJ、組活動中大量地使用。但應該看到，在DMAIC舌動中，這些方法工具的應用程度較之一般質(zhì)量管理活動來說要深入。比如，DMAIC舌動需要大量的統(tǒng)計技術(shù)的支持，從數(shù)據(jù)得出信息和結(jié)論需要應用統(tǒng)計技術(shù)。這里需要說明的是，在DMAIG&

11、amp;階段中，針對不同的問題，需采用不同的工具。從某種角度上來說，工具方法應用得是否正確有效，對項目能否達到最終效果，起著非常重要的作用。3、QC小組是企業(yè)推動SixSigma有利條件從以上的分析可知，如果，我們將QC小組的團隊精神和活動工具充分運用到SixSigma管理中，并發(fā)揚和深化；對于推動SixSigma管理是非常有利的。一方面，優(yōu)秀的團隊可以保證低成本、快速高效地完成任務，SixSigma管理中把團隊建設(shè)作為企業(yè)活動的一個核心因素，將六西格瑪管理引入團隊的建設(shè)過程中，對于提高團隊質(zhì)量，促進目標的達成，將起到重要的作用。另一方面，QC小組成員擁有的統(tǒng)計技術(shù)知識，有利于對SixSigm

12、a黑帶以及綠帶的選擇和培養(yǎng)，可以提高其盡快掌握SixSigma管理的要領(lǐng)；利用QC小組在企業(yè)中的群眾基礎(chǔ)可以促進SixSigma在推進中的接受效率。因此，目前在本公司推行SixSigma管理應該說是有條件的，一方面，公司QC小組活動開展十年了，生產(chǎn)一線有一大批QC舌動骨干，他們已經(jīng)具備基本的質(zhì)量管理知識，掌握了一定的統(tǒng)計技術(shù)工具，如果我們在推行SixSigma管理中充分利用這些人力資源，在他們中間選擇和培養(yǎng)SixSigma黑帶、綠帶，其效果將是事半功倍。另一方面，公司具備CIMS系統(tǒng)平臺和PBS管理的基礎(chǔ)支持。4、質(zhì)量管理體系與SixSigma、QCJ、組活動的關(guān)系ISO9000族標準是世界性的通用標準，它的要求和水平并不是最高的。應該說質(zhì)量管理體系的建立是規(guī)范管理的一個平臺，企業(yè)管理要在建立質(zhì)量管理體系的基礎(chǔ)進行持續(xù)改進。另外，在2000版ISO9000標準中提出了質(zhì)量管理的八項原則，這八項原則反映了全面質(zhì)量管理的基本思想。標準要求組織必須識別和管理許多相互關(guān)聯(lián)和相互作用的過程，采用過程的方法建立體系和實施改進。增強顧客的滿意程度和持續(xù)改進是2000版ISO9000標準的核心；其最終