00--MT公司人力資源分析報告

1、MT公司人力資源分析報告一、 企業(yè)背景MT公司是一家醫(yī)藥民營企業(yè)，主要經(jīng)營業(yè)務(wù)為生產(chǎn)醫(yī)藥、保健品、醫(yī)療器械等產(chǎn)品。1999年成立，到2007年由原有的注冊資金為75萬元發(fā)展到現(xiàn)有利潤2億元，在短短幾年，公司得到迅猛發(fā)展，在醫(yī)藥行業(yè)取得卓越成績。但在2008年公司經(jīng)過一年休整后，2009年重新確定了發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃。二、 企業(yè)文化（一）企業(yè)使命通過要素資源的整合、管理創(chuàng)新和信息技術(shù)的運用，為醫(yī)療機構(gòu)、消費者、業(yè)務(wù)伙伴提供便捷、增值、標準化的健康產(chǎn)品與服務(wù).(二）企業(yè)愿景成為公眾尊敬、客戶信賴、員工滿意的健康企業(yè)。(三）企業(yè)精神誠信勤勉、和諧協(xié)同、敬業(yè)精業(yè)、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、爭先進位.(四）企業(yè)價值

2、觀體系核心價值觀：誠信觀、整合觀、創(chuàng)新觀、責(zé)任觀運營管理價值理念：大局觀、流程觀、效率觀、成本觀、實踐觀市場、客戶價值理念:服務(wù)觀、品牌觀、市場觀、機遇觀發(fā)展、成長價值理念：發(fā)展觀、學(xué)習(xí)觀財富創(chuàng)造價值理念：財富觀、人才觀（五）企業(yè)作風(fēng)高效快捷，創(chuàng)新進三、 企業(yè)戰(zhàn)略目標在5年內(nèi)成為全國最具競爭力的醫(yī)藥企業(yè)。四、 組織結(jié)構(gòu)股東大會 董事會總經(jīng)理行政副總營銷總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)物管總監(jiān)人力資源總監(jiān)行政部HR部財務(wù)部銷售一部銷售二部產(chǎn)品部開發(fā)一部開發(fā)二部物管部采購部MT公司組織結(jié)構(gòu)圖五、 人力資源利用情況（1） 現(xiàn)階段人力資源評估1.人力資源管理現(xiàn)狀與目標的差距（1） 績效評估的結(jié)果與其他人力資源管理

3、活動聯(lián)結(jié)不夠緊密；薪酬分配中存在“大鍋飯”現(xiàn)象；不能充分體現(xiàn)績效導(dǎo)向理念。（2） 還沒有完全根據(jù)經(jīng)營需要用人；仍然存在因人設(shè)崗的現(xiàn)象；人員退出機制仍不完善；培訓(xùn)中過多地注重學(xué)歷教育;缺乏以素質(zhì)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)發(fā)展計劃;薪酬缺乏與市場的聯(lián)結(jié)，使人工成本大幅度提高。（3） 績效管理中過分注重“否決性”指標，可能導(dǎo)致懲罰型文化,推卸責(zé)任的氛圍；部門中職能分割，服務(wù)意識和合作精神不夠強。（4） 招聘人員仍偏重文憑和知識，對綜合素質(zhì)缺乏界定并缺乏有效的評估工具；培訓(xùn)和開發(fā)缺乏系統(tǒng)的素質(zhì)發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力提升規(guī)劃;對頂尖人才缺乏個性化措施.2.員工年齡結(jié)構(gòu)分布根據(jù)資料顯示，公司離職率到達15%,生產(chǎn)工人離職率達到2

4、0%,技術(shù)管理人員和銷售人員離職率為5，行政文秘類人員離職率為1.可見,對于員工需加強人力資源部門的工作,對工作崗位做出詳細分析，制定出切實可行的薪酬制度和績效考評標準。從技術(shù)管理人員的年齡結(jié)構(gòu)來看，老、中、青配備不夠合理，容易出現(xiàn)斷層問題，而且，老員工多也不利于企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新。所以,在招聘過程中公司應(yīng)注重考慮應(yīng)聘人員的年齡，應(yīng)盡量招聘40歲以下的員工。解決措施：明確企業(yè)所需人才，制定詳細的招聘計劃書；建立多種職業(yè)通道，打破“官本位”、“學(xué)歷本位”、“職稱本位”的招聘弊端；強化員工能力建設(shè)，員工入職培訓(xùn)依據(jù)企業(yè)核心競爭力的要求，培育和開發(fā)員工的核心專長與技能；制定工作分析，得出工作描述書和工作說

5、明書；制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃；績效考評，制定薪酬管理方案戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的監(jiān)控系統(tǒng)與績效評估體系；優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部人才結(jié)構(gòu)，建立動態(tài)的人才優(yōu)化配置機制與制度；建立員工勝任力模型，提高員工適崗率，實現(xiàn)人與崗位的動態(tài)匹配。 存在的問題1.沒有對人才結(jié)構(gòu)認真地進行過戰(zhàn)略性設(shè)計，對企業(yè)真正需要什么樣的人才沒有清晰地概念。2.招工方式不合理，存在因人設(shè)崗的現(xiàn)象，裙帶關(guān)系嚴重。招聘人員偏重文憑和知識，對綜合素質(zhì)缺乏界定并缺乏有效的評估工具。3.公司沒有一個完整的人才結(jié)構(gòu)，沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。 4.人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。5. 沒有完整的薪酬考核制度，和合作精神不夠強。6

6、. 人員結(jié)構(gòu)不合理。(二）崗位配置與招聘管理（2） 員工培訓(xùn)與發(fā)展企業(yè)員工的培訓(xùn)與發(fā)展是企業(yè)人力資源開發(fā)的一個重要內(nèi)容。從員工個人來看，培訓(xùn)和發(fā)展可以幫助員工充分發(fā)揮和利用其人力資源潛能，更大程度地實現(xiàn)其自身價值,提高工作滿意度，增強對企業(yè)的組織歸屬感和責(zé)任感.從企業(yè)來看,對員工的培訓(xùn)和發(fā)展是企業(yè)應(yīng)盡的責(zé)任，有效的培訓(xùn)可以減少事故，降低成本，提供工作效率和經(jīng)濟效益,從而增強企業(yè)的市場競爭力。然而,在MT公司企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對培訓(xùn)的認識不足；培訓(xùn)中過多地注重學(xué)歷教育；缺乏以素質(zhì)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)發(fā)展計劃;培訓(xùn)工作缺乏制度化、系統(tǒng)化、制度化；培訓(xùn)形式單一化；培訓(xùn)只看過程，不看結(jié)果,缺乏培訓(xùn)評估在內(nèi)的系統(tǒng)規(guī)劃。因

7、此，MT公司因針對現(xiàn)存在的問題，根據(jù)培訓(xùn)發(fā)展需求，制定分門別類的培訓(xùn)與發(fā)展計劃,建立公司員工教育培訓(xùn)工作制度和體系；分階段、分層次、分步驟地進行員工培訓(xùn)；針對不同崗位的工作性質(zhì)、業(yè)務(wù)要求規(guī)范和在職人員情況，分批分階段進行專業(yè)技能培訓(xùn)；同時還應(yīng)加強與員工的交流與溝通，幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。（3） 員工績效考評 1、存在的問題 MT公司績效評估的結(jié)果與其他人力資源管理活動聯(lián)結(jié)不夠緊密；薪酬分配中存在“大鍋飯”現(xiàn)象；不能充分體現(xiàn)績效導(dǎo)向理念；績效管理中過分注重“否決性”指標，可能導(dǎo)致懲罰型文化，推卸責(zé)任的氛圍。此外,公司領(lǐng)導(dǎo)對績效考核的重要性認識不足；考評體系設(shè)計不科學(xué)，可操作性不高；考核者與被

8、考核者缺乏溝通;結(jié)果運用不合理，執(zhí)行力不強.2、 解決措施 根據(jù)經(jīng)營計劃制定考核方案，匯總與分析考核結(jié)果并提出運用結(jié)果的建議，為其他模塊提供績效數(shù)據(jù)；界定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和管理流程，確定崗位職責(zé)和關(guān)鍵績效指標；塑造暢通的績效傳導(dǎo)和薪酬激勵機制：運用平衡記分卡，建立暢通的績效傳導(dǎo)機制。同時,加強培訓(xùn)，提升員工對績效管理的認識；建立目標明確的績效管理計劃；對績效考核實行過程控制；實行全方位績效評估，考評結(jié)果公開；建立健全績效反饋機制。附：思考題一MT公司休整的原因是什么？整改后，MT公司提出的新的發(fā)展規(guī)劃是否合理，你有何建議？答：MT失敗的主要原因是人才管理的失誤。1.從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認真地進行過戰(zhàn)

9、略性設(shè)計，對企業(yè)真正需要什么樣的人才沒有清晰地概念。2.隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象。招工方式不合理,存在因人設(shè)崗的現(xiàn)象，裙帶關(guān)系嚴重.招聘人員偏重文憑和知識，對綜合素質(zhì)缺乏界定并缺乏有效的評估工具.3.公司沒有一個完整的人才結(jié)構(gòu)，沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章，培訓(xùn)中過多地注重學(xué)歷教育，缺乏以素質(zhì)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)發(fā)展計劃和領(lǐng)導(dǎo)力提升規(guī)劃，對頂尖人才缺乏個性化措施。4.從2009年開始，MT公司在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提下,盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識結(jié)構(gòu)單一,導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理,嚴重

10、地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。2009年3月,一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這樣一來，實際上就造成了無法管理和不管理。5。 沒有完整的薪酬考核制度，使得績效評估的結(jié)果與其他人力資源管理活動聯(lián)結(jié)不夠緊密，導(dǎo)致勞動付出和薪金回報不匹配，降低了員工的工作滿意度。過分注重“否決性”指標，可能導(dǎo)致懲罰型文化，推卸責(zé)任的氛圍;部門中職能分割，服務(wù)意識和合作精神不夠強。6。 人員結(jié)構(gòu)不合理，中年人所占比重大,青年人所占比重小，導(dǎo)致企業(yè)缺乏活力.建議:MT公司新建立的發(fā)展規(guī)劃，有很多合理之處，但是還需要制定一個系統(tǒng)、全面的HR戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。（1）制定企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略。對企業(yè)未來發(fā)展方向作出長期性整體性、總體性的謀劃。使企業(yè)在規(guī)劃期限內(nèi)的資源分配，業(yè)務(wù)發(fā)展方向更加明確。（2）制定企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略。包括:明確企業(yè)所需人才,制定詳細的招聘計劃書；實施招聘,建立多種職業(yè)通道，打破“官本位”、“學(xué)歷本位"、“職稱本位”的招聘弊端；強化員工能力建設(shè)，員工入職培訓(xùn)依據(jù)