設(shè)計(jì)院績效考核制度

1、所謂績效考核方法， 是對(duì)員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績、 工作能力、 工作態(tài)度以及個(gè)人品德等進(jìn)行評(píng)價(jià)， 并用之判斷員工與崗 位的要求是否相稱的方法。下面愛匯網(wǎng)整理了設(shè)計(jì)院績效考核制度，歡迎大家的閱讀 ! 設(shè)計(jì) 院績效考核制度篇 1 近年隨著電力改革的深入， 電力設(shè)計(jì)院包括電力 規(guī)劃、勘察設(shè)計(jì)、 工程咨詢等科研單位，也被推到了體制改革的風(fēng)口 浪尖上。如何面對(duì)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)， 并盡可能把挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇， 是所有電力 設(shè)計(jì)院都必須要考慮的“頭等大事。一、電力設(shè)計(jì)院績效薪酬改革背景由事業(yè)單位到市場化企業(yè) 的變遷我國電力勘察設(shè)計(jì)單位的主體創(chuàng)建于 50 年代。電力勘察設(shè)計(jì)單位是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代按行政區(qū)劃設(shè)立

2、的， 分區(qū)域 大院和各省省院， 后續(xù)區(qū)域電力公司又設(shè)立了大量的市縣級(jí)設(shè)計(jì)院所?？v觀全國電力設(shè)計(jì)院的發(fā)展，大致經(jīng)歷了三個(gè)階段：第一階段， 建國后至 80年代初期，全民所有制單位， 由國家按人頭撥款 ; 第二階 段，80年代中期到 90 年代，事業(yè)單位制管理，部分設(shè)計(jì)院實(shí)行企業(yè) 化管理，實(shí)行收費(fèi)，獨(dú)立核算，自收自支，國家不投入，節(jié)余用于建 房或改進(jìn)設(shè)備， 仍帶有政府延伸的控制職能， 市場重心帶有明顯的區(qū) 域性; 第三階段， 90年代后期至今，電力設(shè)計(jì)院由事業(yè)單位逐漸改為 企業(yè)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度， 成為法人實(shí)體和市場競爭主體，實(shí)現(xiàn)所有 權(quán)和財(cái)產(chǎn)權(quán)的分離。2002 年以來，國家已明確下達(dá)政策、推動(dòng)電力

3、設(shè)計(jì)單位要進(jìn)行 資產(chǎn)優(yōu)化重組，建立現(xiàn)代企業(yè)制度 ; 國家要建立統(tǒng)一開放、競爭有序 的、全國性的電力設(shè)計(jì)市場，打破部門和地區(qū)的分割保護(hù)，建立以市 場為導(dǎo)向的企業(yè)經(jīng)營機(jī)制。其中國務(wù)院關(guān)于印發(fā)電力體制改革有關(guān)問題的通知 就明確指 出，有關(guān)電力設(shè)計(jì)、修造、施工等輔助性業(yè)務(wù)單位，要與電網(wǎng)企業(yè)脫 鉤，進(jìn)行公司化改造，進(jìn)入市場。先前中央一級(jí)的電力設(shè)計(jì)企業(yè)主輔分離已經(jīng)完成， 全國六個(gè)區(qū)域 電力設(shè)計(jì)院中南、西北、東北、華東、西南及國電華北電力設(shè)計(jì) 院工程有限公司，已并入中國電力工程顧問集團(tuán)公司。中國水利水電建設(shè)工程咨詢公司、 華東勘測設(shè)計(jì)研究院、 西北勘 測設(shè)計(jì)研究院等八家水電設(shè)計(jì)院并入中國水電工程顧問集團(tuán)公司

4、。其它省級(jí)、市縣級(jí)的電力設(shè)計(jì)院所則仍保留兩大電網(wǎng)公司體系內(nèi) 由屬地的電力公司垂直管理。近期國務(wù)院又出臺(tái)了 關(guān)于“十一五深化電力體制改革的實(shí)施意 見，預(yù)計(jì)新一輪電網(wǎng)企業(yè)主輔分離的改革即將啟動(dòng)。對(duì)于主輔分離這樣的大轉(zhuǎn)折，大多數(shù)電力設(shè)計(jì)院定然心情復(fù)雜， 先前背靠著電網(wǎng)的大樹，自然好乘涼，而一旦被剝離完全推出市場， 則將面臨一系列不確定的挑戰(zhàn)。二、電力設(shè)計(jì)院績效薪酬管理存在的問題友泰咨詢公司（UTC）通過對(duì)電力企業(yè)長期的管理咨詢實(shí)踐， 認(rèn)為電力設(shè)計(jì)院在績效薪酬管理上存在以下八大問題： 1、沒有建立完整的績效管理體系。目前大多數(shù)電力設(shè)計(jì)院績效管理僅局限于績效考核本身， 而忽視 了績效考核的目的是提升業(yè)績

5、， 激勵(lì)員工成長， 完整的績效管理體系 包括各級(jí)管理者幫助員工確定工作目標(biāo)、工作過程中及時(shí)溝通輔導(dǎo)、 績效考核、 基于考核結(jié)果的反饋和改善等， 目前各級(jí)管理者沒有承擔(dān) 完整的績效管理責(zé)任。設(shè)計(jì)院需要建立從設(shè)計(jì)院到部門和個(gè)人的指標(biāo)分解體系， 全面倡 導(dǎo)和考察院、部門、個(gè)人的綜合發(fā)展。實(shí)行全員動(dòng)態(tài)考核、 崗位動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換、 項(xiàng)目經(jīng)理和專家滾動(dòng)考核評(píng) 選，將考核結(jié)果與崗位調(diào)整、薪酬福利、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等全面、實(shí) 時(shí)配套，使績效考核充分發(fā)揮激勵(lì)約束作用，調(diào)動(dòng)員工積極性。同時(shí)建立完善的績效管理機(jī)制， 培養(yǎng)各級(jí)管理人員績效管理能力， 落實(shí)績效管理責(zé)任。2、考核指標(biāo)和導(dǎo)向單一，缺乏全面、綜合考核指標(biāo)體系。 目前

6、很多設(shè)計(jì)院只是對(duì)生產(chǎn)部室制定了績效考核辦法， 而對(duì)于職 能部門沒有進(jìn)行考核?？己酥笜?biāo)決定了設(shè)計(jì)院的價(jià)值導(dǎo)向，也決定了員工的行為方式， 目前基本上是以產(chǎn)值定獎(jiǎng)金， 但這種方法在推動(dòng)了設(shè)計(jì)院勞動(dòng)生產(chǎn)率 的提高的同時(shí)，但弊端也越來越明顯：比如有些人為了追求產(chǎn)值，只 愿意作套改的卷冊(cè)， 把新作的卷冊(cè)推給別人 ; 自己不能按時(shí)完成計(jì)劃， 也不愿把工作交給別人 ;追求速度，忽視圖紙質(zhì)量 ; 組織觀念越來越淡 薄，團(tuán)隊(duì)精神越來越缺乏 ; 科研、新技術(shù)應(yīng)用工作積極性不高等等?？己酥笜?biāo)體系存在的具體問題有： (1) 設(shè)計(jì)院沒有確定發(fā)展目標(biāo)， 或者發(fā)展目標(biāo)單一，只關(guān)注產(chǎn)值，而不關(guān)注全面發(fā)展，例如員工成長、 技術(shù)進(jìn)

7、步、內(nèi)部管理改善、成本控制、進(jìn)度、質(zhì)量、客戶服務(wù)等。(2) 由于院目標(biāo)單一，因此分解到生產(chǎn)部門和生產(chǎn)人員時(shí)只有產(chǎn) 值指標(biāo)，而管理部門則沒有指標(biāo)，考核導(dǎo)向的單一，既不利于院全面 發(fā)展，也不利于員工的成長。(3) 需要特別值得注意的是對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)專家、專工等考核 力度往往不夠，不利于設(shè)計(jì)院項(xiàng)目質(zhì)量提高和技術(shù)進(jìn)步。3、績效考核成了人力資源部門“自娛自樂的事情。很多設(shè)計(jì)院人力資源部門只是走績效管理的形式， 為了考核而考 核，在考核指標(biāo)設(shè)置上未與直線經(jīng)理進(jìn)行深入溝通， 許多為圖簡單省 事，就是照搬行業(yè)傳統(tǒng)的考核辦法，拿來修改即用，造成很多員工根 本不了解績效考核體系以及個(gè)人真實(shí)的績效表現(xiàn)。而部室經(jīng)理

8、也因?yàn)槿狈ε嘤?xùn)和溝通， 把績效考核作為人力資源部 安排的一項(xiàng)任務(wù)差事， 甚至是認(rèn)為賦予自己的一項(xiàng)權(quán)力， 沒有真正的 意識(shí)到用來幫助提升團(tuán)隊(duì)的績效。而實(shí)質(zhì)上， 從設(shè)計(jì)院長期發(fā)展考慮， 多數(shù)員工還是支持科學(xué)合理 的績效管理體系建設(shè)的，關(guān)鍵還是要看院里怎么做。4、考核沒有和激勵(lì)約束機(jī)制緊密聯(lián)系。目前管理部門考核缺乏或流于形式， 考核結(jié)果基本沒有得到應(yīng)用， 而生產(chǎn)人員的產(chǎn)值考核結(jié)果僅僅與其季度獎(jiǎng)金有關(guān)， 屬于短期激勵(lì)和 約束，項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)專家則基本沒有考核，能上不能下。由于考核結(jié)果沒有得到有效應(yīng)用， 或者只應(yīng)用在短期獎(jiǎng)金上， 沒 有將考核結(jié)果與薪酬福利、崗位調(diào)整、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等長期激勵(lì)約 束機(jī)制充

9、分聯(lián)系起來， 因此目前的考核牽引作用不大， 沒有將績效提 升壓力有效傳導(dǎo)到各類員工身上。這種考核不僅沒有起到實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的激勵(lì)作 用，反而可能挫傷了一部分人的積極性。5、績效考核難以起到服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)的作用。 這些問題的產(chǎn)生本源主要還是管理者尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)者的思想 認(rèn)識(shí)的因素。就高層而言， 對(duì)績效管理仍停留在傳統(tǒng)的考核思維， 或是認(rèn)為績 效考核只是針對(duì)基層員工的管理手段 ; 在績效考核中，并沒有把自己 納入其中，有時(shí)候甚至帶頭違犯考核制度 ; 表面上對(duì)績效管理大張旗 鼓的表示重視， 但是實(shí)際操作中層層下放、 最后成了人力資源部門績 效專員的事。這不可避免的就會(huì)導(dǎo)致中層管理人員包括

10、人力資源部門、 生產(chǎn)部 門很難真正的重視績效管理， 更不會(huì)去認(rèn)真琢磨績效管理， 至于出現(xiàn) “拉起虎皮當(dāng)大旗、走形式種種情形也就順勢(shì)而生。6、高級(jí)管理人員激勵(lì)不足。 近年電力設(shè)計(jì)行業(yè)整體發(fā)展態(tài)勢(shì)良好， 高級(jí)管理人員的收入不斷 提高，尤其是改制的設(shè)計(jì)院，高層管理技術(shù)人員的激勵(lì)增幅更大。但仍有很多省院和市級(jí)院由于管理體制因素仍沿用傳統(tǒng)行政工 資級(jí)別，設(shè)計(jì)院領(lǐng)導(dǎo)的收入水平與普通員工差距不大，與自身責(zé)任、 價(jià)值貢獻(xiàn)不成比例， 部分設(shè)計(jì)院院長收入甚至低于院內(nèi)部分技術(shù)人員， 不是很合理。雖然職務(wù)消費(fèi)額度較多，但難以構(gòu)成個(gè)人財(cái)富。高層顯形激勵(lì)措施存在動(dòng)力機(jī)制不足的問題， 尤其當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)缺乏進(jìn) 取奉獻(xiàn)精神時(shí)，就很可

11、能追求“不求無功，但求無過，甚至為尋求平 衡利用職務(wù)私下亂作為。薪酬未能反映真實(shí)崗位價(jià)值，年輕員工感到分配不公平。 很多設(shè)計(jì)院目前仍沿用 10 多年前制定的崗位工資體系，雖然至 今部分崗位的定編、職責(zé)、工作量、工作難度已經(jīng)發(fā)生較大改變，但 設(shè)計(jì)院未根據(jù)這些變化對(duì)崗位價(jià)值重新評(píng)估、 未對(duì)崗位系數(shù)進(jìn)行調(diào)整， 出現(xiàn)干得少拿的多、 級(jí)別一樣拿的一樣多、 崗位職責(zé)重大但拿的不如 一些普通崗位多等現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了積極性，產(chǎn)生了內(nèi)部矛盾。尤其是一些年輕骨干員工， 挑大梁干的多拿的少， “患寡更患不 均，意見更大。7、激勵(lì)方式單一、長期激勵(lì)與短期激勵(lì)沒有有效結(jié)合。 當(dāng)前設(shè)計(jì)院限于體制以及傳統(tǒng)觀念， 激勵(lì)方式單

12、調(diào)， 主要是短期 貨幣激勵(lì)，而對(duì)長期激勵(lì)，特別是骨干員工的長期激勵(lì)不夠重視，多 樣化、滿足員工全面發(fā)展和保障需要的激勵(lì)方式不夠豐富， 例如精神 激勵(lì)、福利、非貨幣收入、 培訓(xùn)開發(fā)、晉升、輪崗、職業(yè)生涯規(guī)劃等， 同時(shí)激勵(lì)方式缺乏靈活性和個(gè)性化， 沒有根據(jù)職位的性質(zhì)和人才的特 殊性設(shè)計(jì)薪酬組合。8、項(xiàng)目資源和薪酬分配不太合理，員工缺乏安全感、公平感。相對(duì)于很多大區(qū)院、 省院的高工資待遇， 很多實(shí)力弱的市級(jí)設(shè)計(jì) 院的在薪酬結(jié)構(gòu)問題上相對(duì)突出。一些設(shè)計(jì)院為減少日常工資開支， 采取了低工資高獎(jiǎng)金的薪酬結(jié) 構(gòu)。在很多設(shè)計(jì)院， 人脈經(jīng)驗(yàn)等諸多因素影響了項(xiàng)目資源的分配， 以 及隨之而來的薪酬分配。在薪酬總額大

13、體確定的情況下， 對(duì)核心老員工相對(duì)是有利的， 他 們參與的項(xiàng)目多獎(jiǎng)金就自然拿的多。但是年輕員工由于經(jīng)驗(yàn)技能不足等原因， 參與項(xiàng)目的機(jī)會(huì)少拿的 錢也就少，尤其當(dāng)資歷老的員工形成小圈子而又缺乏“老帶新的硬性 制度時(shí)，項(xiàng)目資源與價(jià)值分配的不公平致使新員工的“饑餓感會(huì)更強(qiáng) 烈，工資收入甚至只能抵補(bǔ)自身的生活開支。因此，年輕員工要經(jīng)歷很長的耐受期才有可能入圍“脫貧， 不公 平感越強(qiáng)烈，意見也就越大。其結(jié)果是員工心態(tài)都很浮躁， 大家往往只關(guān)注追求短期利益， 而 有潛力的年輕員工也因激勵(lì)動(dòng)力不足、 流失嚴(yán)重， 給設(shè)計(jì)院人才梯隊(duì) 建設(shè)帶來很大不利。三、電力設(shè)計(jì)院績效薪酬改革思路 （一） 電力設(shè)計(jì)院績效改革思路

14、1、建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系在企業(yè)整體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，以系 統(tǒng)化思想管理企業(yè)績效， 創(chuàng)造以組織績效為導(dǎo)向的企業(yè)價(jià)值理念， 用 于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的一種戰(zhàn)略管理活動(dòng)。把傳統(tǒng)上以人為中心或以事為中心分散式的績效管理整合為以 創(chuàng)造組織業(yè)績?yōu)橹行牡娜婵冃Ч芾??；趹?zhàn)略的績效管理包括二個(gè)方面內(nèi)容： 一是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略制定科學(xué)規(guī)范的績效管理制度， 牽引企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)始終以戰(zhàn)略為中心 來展開。二是依據(jù)業(yè)績管理制度對(duì)上一個(gè)業(yè)績循環(huán)周期進(jìn)行檢查， 對(duì)經(jīng)營 團(tuán)隊(duì)或責(zé)任人進(jìn)行績效評(píng)價(jià)，并據(jù)此進(jìn)行價(jià)值分配和權(quán)力分配。戰(zhàn)略績效管理是一個(gè)系統(tǒng)化工程， 它包含對(duì)能夠創(chuàng)造績效的每一 項(xiàng)企業(yè)活動(dòng)、每一個(gè)組織和個(gè)人的管理。

15、戰(zhàn)略績效管理是一個(gè)企業(yè)上下層互動(dòng)的過程， 以績效的改進(jìn)和提 高為目的，在保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的前提下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。在績效管理中，構(gòu)建以業(yè)績考核為核心的績效管理體系是設(shè)計(jì)院 戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)及重要部門的負(fù)責(zé)人， 要基于設(shè)計(jì)院戰(zhàn)略目標(biāo)簽訂 業(yè)績合同，并通過他們把績效管理層層落實(shí)到每一位員工身上。2、在業(yè)績考核中，首先要篩選和確定 KPI 體系。 績效指標(biāo)體系有企業(yè)級(jí)、部門級(jí)、崗位級(jí)三個(gè)層面，設(shè)計(jì)院可以 通過以下三種途徑綜合應(yīng)用篩選建立 KPI 體系：指標(biāo)確定辦法方法優(yōu) 缺點(diǎn) 1、依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同建立 KPI 體系主要強(qiáng)調(diào)部門從本身承 擔(dān)責(zé)任的角度，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)而形

16、成評(píng)價(jià)指標(biāo)，這種方 式的優(yōu)勢(shì)在于突出了部門的參與， 但是有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā) 生，指標(biāo)可能更多的是對(duì)于部門管理責(zé)任的體現(xiàn)， 而忽視了對(duì)于流程 責(zé)任的體現(xiàn)。2、基于職類職種劃分建立的 KPI 體系各專業(yè)職種按照組織制定 的每一項(xiàng)目標(biāo)，提出專業(yè)的響應(yīng)措施。但是，這種設(shè)置指標(biāo)的方式增加了部門的管理難度， 有可能出現(xiàn) 忽視部門管理責(zé)任的現(xiàn)象。而且依據(jù)職種工作性質(zhì)確定的 KPI 體系更多的是結(jié)果性指標(biāo)， 缺 乏驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)對(duì)過程的描述。3、平衡記分卡平衡記分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)，客戶，內(nèi)部 經(jīng)營過程，學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績 效考核一績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施一戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。

17、依據(jù)平衡記分卡建立的企業(yè) KPI 體系兼顧了對(duì)結(jié)果和過程的關(guān) 注，但是基于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的全面的 KPI 體系還要同本年度指標(biāo)的精 細(xì)篩選相結(jié)合。戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系， 某一年度指標(biāo)的具體采用必須經(jīng) 過經(jīng)營檢討來確定。KPI 體系建立以后，我們可能會(huì)發(fā)現(xiàn)指標(biāo)非常多、涵蓋的范圍也 比較廣，如果直接以這些指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控的話，指標(biāo)顯得太多，考核起 來也太麻煩，更重要的是中高層經(jīng)理們根本不可能對(duì)這幾十個(gè)指標(biāo)給 予同等的注意。因此，我們需要對(duì) KPI 進(jìn)行進(jìn)一步的分析和選擇， 以確定設(shè)計(jì)院 當(dāng)期需要重點(diǎn)關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。通常用三種方式來選擇KPI: 種是外部導(dǎo)向法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)法， 通過選擇業(yè)界最佳企

18、業(yè)或流程作為基準(zhǔn)，來牽引本企業(yè)提升績效 ; 第 二種是成功關(guān)鍵分析法， 即通過提煉設(shè)計(jì)院成功經(jīng)驗(yàn)和要素進(jìn)行重點(diǎn) 績效監(jiān)控; 第三種是采用平衡記分卡思想的策略目標(biāo)分解法，即通過建立包括財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的綜合指標(biāo)體系對(duì)企業(yè)的績效水平進(jìn)行監(jiān)控。在設(shè)計(jì)院績效管理實(shí)際操作中， 由于各大區(qū)院、 省院業(yè)務(wù)差異性 不是很大，標(biāo)桿基準(zhǔn)法應(yīng)用比較廣泛。在 KPI 指標(biāo)篩選和具體確定的過程中， 人力資源部門要會(huì)同高層、 各重要部門負(fù)責(zé)人員就部門績效考核辦法 （ 目標(biāo)與考核指標(biāo)、指標(biāo)權(quán) 重、考核周期、 獎(jiǎng)懲措施等 ） 、標(biāo)桿崗位績效考核辦法 （ 任務(wù)分解與考 核指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、考核周期、績效輔導(dǎo)等 ） 進(jìn)行深入的溝通。得

19、到廣大中基層關(guān)鍵人員的驗(yàn)證、 理解和認(rèn)可， 這樣考核辦法的 合理性和考核效果就能得到較好的保證。在以 KPI 考核為核心績效管理體系建立和確定下來后， 就開啟了 績效管理的執(zhí)行流程。在執(zhí)行過程中， 我們認(rèn)為設(shè)計(jì)院應(yīng)做到以下幾個(gè)方面， 以保證和 推進(jìn)績效管理切實(shí)落地。3、培訓(xùn)溝通，全員參與。 績效管理不單是人力資源部門的事情， 而是企業(yè)所有員工的事情， 只有全員積極參與，才能真正的通過績效管理推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在績效管理開展之初， 院里要對(duì)所有的部室經(jīng)理和關(guān)鍵員工進(jìn)行 績效管理知識(shí)的培訓(xùn)，讓大家深刻理解績效管理的內(nèi)容、意義，打消 顧慮，前期積極配合人力資源部門開展的績效管理體系建設(shè)。與員工的溝

20、通則要貫穿于整個(gè)績效考核周期，總結(jié)起來必須有 3 次雙向溝通：確定績效的目標(biāo) - 戰(zhàn)略雙向溝通：經(jīng)驗(yàn) +智慧，群策群 力，達(dá)成共識(shí) ; 績效輔導(dǎo)的戰(zhàn)術(shù)雙向溝通 - 績效方案，員工價(jià)值觀、能力輔導(dǎo) ; 績效評(píng)價(jià)與總結(jié)的雙向溝通，問題質(zhì)詢，尋求提高和改進(jìn) 方案，追求循環(huán)發(fā)展和進(jìn)步。4、力爭高層管理者和組織體系的全力支持。國內(nèi)傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)文化在設(shè)計(jì)院也是免不了的， 任何全員性的管理 系統(tǒng)工程都少不了領(lǐng)導(dǎo)者的支持，績效管理也不例外。部室經(jīng)理對(duì)績效管理的不以為然，在考核目標(biāo)設(shè)置上討價(jià)還價(jià)、各個(gè)部門工作難以協(xié)調(diào)一系列的工作難題只有在領(lǐng)導(dǎo)的掛帥重 視下，才能迎刃而解。在設(shè)計(jì)院實(shí)際操作中為固化權(quán)威， 需要設(shè)立相

21、應(yīng)的績效組織體制 并賦予權(quán)責(zé)：高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥，各部門經(jīng)理階段性參與決策和溝通交流， 人力資源負(fù)責(zé)事務(wù)性工作。5、做到考核方法的多樣性與客觀性。 在考核中，根據(jù)各部門、職種的工作性質(zhì)和特點(diǎn)，可以針對(duì)性應(yīng) 用不同的考核辦法，以更有效的評(píng)估和改進(jìn)績效。生產(chǎn)口考核相對(duì)容易量化，可以根據(jù)合同額、回款、預(yù)算控制等 指標(biāo)評(píng)估績效，為避免短期行為，還可以通過客戶滿意度調(diào)查、項(xiàng)目 質(zhì)量評(píng)價(jià)來綜合評(píng)估績效。而對(duì)于管理口， 由于很多工作難以量化， 可以基于其管理與服務(wù) 的定位，采用 360 度考核。讓領(lǐng)導(dǎo)、員工、流程對(duì)接部門共同參與評(píng)價(jià)。 傳統(tǒng)上，管理口更多的是關(guān)注于管理，服務(wù)文化意識(shí)不夠，未來 隨著市場化競爭的加大

22、， 設(shè)計(jì)院資源必須向生產(chǎn)一線進(jìn)一步傾斜， 內(nèi) 部職能部門要轉(zhuǎn)變觀念， 把生產(chǎn)部門看作內(nèi)部客戶， 提供快速優(yōu)質(zhì)的 服務(wù)，從而支持生產(chǎn)部門能在項(xiàng)目一線更好的服務(wù)好外部客戶。6、績效考核與薪酬、人事調(diào)整等相結(jié)合。 很多設(shè)計(jì)院的績效管理不理想的一個(gè)重要原因就是考核結(jié)果對(duì) 于員工的影響太小，甚至只是體現(xiàn)在點(diǎn)許獎(jiǎng)金差別。可想而知，這樣“雷聲大、雨點(diǎn)小的績效考核想得到部室經(jīng)理、 廣大員工的重視很難。只要績效管理體系切實(shí)合理， 設(shè)計(jì)院要敢于向無績效、 低績效動(dòng) 手術(shù)，把績效考核與薪酬、人事調(diào)整結(jié)合聯(lián)動(dòng)起來，“胡蘿卜 or 大 棒有時(shí)還是必要的。（二）電力設(shè)計(jì)院薪酬改革思路 1、選擇合適的薪酬激勵(lì)模式基于 我們

23、在咨詢實(shí)踐中對(duì)于激勵(lì)的理解， 不同企業(yè)在不同階段有不同思考 和不同的操作手法?？偨Y(jié)起來， 基于中國文化的激勵(lì)本源是和中國文化分不開的， 國 內(nèi)典型的薪酬激勵(lì)模式歸納起來有四種：基于職位的薪酬激勵(lì)模式、 基于技能的薪酬激勵(lì)模式、基于“崗位 +技能薪酬激勵(lì)模式、基于中 國文化的復(fù)合薪酬激勵(lì)模式?；谟烟┳稍兊难芯亢妥稍儗?shí)踐， 每個(gè)企業(yè)的薪酬激勵(lì)模式和辦 法是不一樣的， 設(shè)計(jì)院必須結(jié)合自己的實(shí)際情況， 自身需要來思考解 決問題，采取有效的薪酬設(shè)計(jì)模式，或是薪酬激勵(lì)模式組合，這就是 薪酬管理的有效途徑。尤其對(duì)于中高級(jí)核心員工的激勵(lì)上， 在不違反管理體制規(guī)定條件 下，設(shè)計(jì)院要發(fā)揮智慧以提高薪酬激勵(lì)的市場

24、競爭力， 靈活采取參股、 期權(quán)鼓勵(lì)、利潤分享、彈性福利等多種激勵(lì)形式，吸引和激發(fā)中高端 人才工作熱情。2、設(shè)計(jì)和完善薪酬方案體系。薪酬方案設(shè)計(jì)的要點(diǎn)， 在于在切合設(shè)計(jì)院企業(yè)現(xiàn)狀、 匹配發(fā)展戰(zhàn) 略的基礎(chǔ)上，“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競爭力。要設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的薪酬核心方案體系， 一般遵循以下幾個(gè)步驟 展開相應(yīng)的工作：主要步驟所需信息關(guān)鍵的工作內(nèi)容 / 成果 1.設(shè)計(jì)院 薪酬策略制定設(shè)計(jì)院發(fā)展階段、戰(zhàn)略、文化、價(jià)值觀 - 變剛性工資為 彈性工資，保障性福利為激勵(lì)性福利，實(shí)行崗位績效工資制。2. 職務(wù)分析職務(wù)說明書 -梳理、編寫各職務(wù)說明書 ;- 界定每個(gè)職 務(wù)的職責(zé)、工作性質(zhì)等。3. 崗位評(píng)價(jià)付酬因

25、素、代表性崗位和標(biāo)桿崗位 - 設(shè)計(jì)崗位評(píng)價(jià)體 系，確定評(píng)價(jià)因素及相應(yīng)的權(quán)重 ;- 組織專家小組進(jìn)行崗位打分， 區(qū)分 出每個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值， 比如量化得出各職系間的崗位價(jià)值差異， 以 及同職系的各崗位價(jià)值大小序列。4. 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)院政策、階段性戰(zhàn)略 - 明確設(shè)計(jì)院薪酬由基 本工資、崗位工資、 績效工資和福利等組成 ;- 確定不同職系職等員工 固定工資和浮動(dòng)工資的比例。5. 薪酬調(diào)查行業(yè)及地區(qū)薪酬水平 -側(cè)重對(duì)區(qū)域同行競爭企業(yè)或行 業(yè)類似企業(yè)進(jìn)行薪酬調(diào)查 ;- 參考調(diào)查數(shù)據(jù)， 大致確定本企業(yè)重要崗位 行業(yè)薪酬水平，進(jìn)而推算企業(yè)人均收入水平。6. 薪酬分級(jí)與定薪崗位評(píng)價(jià)與個(gè)人能力評(píng)價(jià)結(jié)果、 公

26、司支付能力 - 明確公司薪酬等級(jí)、 級(jí)差、每一職等的起薪點(diǎn)和頂薪點(diǎn)、 崗位工資。7. 薪酬制度的執(zhí)行辦法設(shè)計(jì)院效益、外部市場薪資水平的變化、 員工晉級(jí) - 實(shí)現(xiàn)公司與員工利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān) ;- 設(shè)置薪酬累進(jìn)器， 確定晉級(jí)和晉升的條件，使晉級(jí)和晉升透明化。四、電力設(shè)計(jì)院績效薪酬改革步驟面對(duì)電力設(shè)計(jì)院績效薪酬變革 的現(xiàn)實(shí)困惑，友泰咨詢強(qiáng)調(diào)落地實(shí)施，切實(shí)培養(yǎng)客戶隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)知識(shí) 和技能的有效轉(zhuǎn)移，長期跟蹤服務(wù)以保證咨詢效果不打折扣。，我們總結(jié)提煉出來以下績效薪酬變革程序模型， 在企業(yè)績效薪 酬變革的咨詢實(shí)踐中運(yùn)用廣泛，并得到了初步驗(yàn)證。這些步驟看起來系統(tǒng)規(guī)范， 但是實(shí)際運(yùn)行中是否要遵照?qǐng)?zhí)行， 需 要

27、隨機(jī)而動(dòng)，因地制宜，僵化教條沒有出路。另外，績效薪酬變革每個(gè)步驟所需要的時(shí)間，也要仔細(xì)考慮的， 如果時(shí)間成本太高， 可能大幅影響經(jīng)營業(yè)績， 那樣的績效薪酬變革時(shí) 機(jī)就要調(diào)整。設(shè)計(jì)院績效考核制度篇 2 一、案例背景某建筑設(shè)計(jì)院為市屬事業(yè) 單位，設(shè)計(jì)院的發(fā)展戰(zhàn)略是成為集規(guī)劃、建筑、園林、監(jiān)理、建筑安 裝、施工項(xiàng)目管理為一體的綜合性設(shè)計(jì)單位。現(xiàn)有員工 213 人，本科及以上學(xué)歷的人員占到 90%，屬于典型的 知識(shí)型企業(yè)。由于原有事業(yè)單位的管理模式， 尤其是薪酬分配機(jī)制， 影響力員 工的積極性，受人才市場的影響，近年核心人才的流失率逐漸增高， 因此該設(shè)計(jì)院迫切需要進(jìn)行績效薪酬改革，以保留和吸引優(yōu)秀人才

28、二、問題分析 （一）分配平均主義在事業(yè)單位的管理框架下， 薪酬 管理比較粗放， 即使細(xì)分也沒有合理的依據(jù)， 因此職能部門與技術(shù)部 門之間、高績效與低績效員工之間的矛盾越來越明顯， 薪酬分配的平 均恰恰顯示出分配的不平衡。（二） 激勵(lì)不明顯在原有的薪酬管理體制下， 員工之間的薪酬拉開 的距離不大。由于員工之間的素質(zhì)能力和績效水平跨度很大， 沒有差距就沒有 激勵(lì)，所以一些素質(zhì)能力高的員工的積極性沒有發(fā)揮出來， 而在當(dāng)前 的薪酬模式下，這種狀況已經(jīng)無法得到改善。（三）獎(jiǎng)金分配不透明項(xiàng)目獎(jiǎng)金的分配缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)， 即使有也 比較模糊，使得獎(jiǎng)金的分配人為因素增加，管理者為了減少矛盾，不 透明的獎(jiǎng)金分配成

29、為辦法中的辦法。但這種分配方式也沒有減少員工的抱怨， 仍然制約著員工積極性 和創(chuàng)造性的發(fā)揮。（四）績效管理流于形式該設(shè)計(jì)院也在進(jìn)行績效管理， 由于缺乏科 學(xué)的技術(shù)和手段，績效指標(biāo)設(shè)置、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有些設(shè)置的不合理，有些 難于實(shí)施，使得績效管理實(shí)施流于形式。同時(shí)績效管理缺乏系統(tǒng)性，管理環(huán)節(jié)缺失，難于形成閉環(huán)系統(tǒng)， 因此組織績效水平的提高微乎其微。三、解決方案 （一） 崗位梳理及評(píng)價(jià)方案績效薪酬的管理是基于崗 位實(shí)施的，因此對(duì)崗位的重新處理和評(píng)價(jià)是實(shí)施績效管理和薪酬管理的基礎(chǔ)在績效薪酬改革的過程中， 首要的基礎(chǔ)工作就是對(duì)崗位的梳理和 評(píng)價(jià)。1、崗位設(shè)置根據(jù)該院的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，在設(shè) 計(jì)所

30、和項(xiàng)目組之間實(shí)行矩陣式管理， 增強(qiáng)組織的扁平化程度和快速響 應(yīng)能力。組織機(jī)構(gòu)分為：職能管理、專業(yè)設(shè)計(jì)所、項(xiàng)目部、二級(jí)單位四塊。 根據(jù)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，重新定位部門職能，編制部門職責(zé)，根 據(jù)部門職責(zé)合理設(shè)置崗位和編制， 通過工作分析，編制崗位說明書 崗位說明書是進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。2、崗位評(píng)價(jià)崗位評(píng)價(jià)采用了 IPE 七要素評(píng)價(jià)法，從職責(zé)規(guī)模、 職責(zé)方位、工作復(fù)雜度三個(gè)維度，對(duì)企業(yè)的影響、監(jiān)督管理、責(zé)任范 圍、溝通技巧、 任職資格、解決問題難度、 環(huán)境條件七個(gè)方面的要 素進(jìn)行評(píng)價(jià)。( 二 ) 績效改革方案 1、建立績效管理組織機(jī)構(gòu) (1) 建立績效管理 領(lǐng)導(dǎo)小組：由院長任組中，各模塊副院長、總工及其他

31、高層管理人員 組成。主要職責(zé)：負(fù)責(zé)審核和批準(zhǔn)設(shè)計(jì)院績效薪酬改革方案。(2) 建立績效改革執(zhí)行小組：由分管人力資源的副院長為組長， 人力資源部和院辦公室為執(zhí)行機(jī)構(gòu)。主要職責(zé)：設(shè)計(jì)績效薪酬改革方案，并組織實(shí)施。(3) 實(shí)施主體：各中層管理人員負(fù)責(zé)績效改革方案的具體實(shí)施。（4）基層員工：在主管領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下實(shí)施個(gè)人績效管理，并提出反饋意見。2、設(shè)定績效指標(biāo)根據(jù)設(shè)計(jì)院的發(fā)展要求，分三層構(gòu)建設(shè)計(jì)院的 績效指標(biāo)庫，即： 設(shè)計(jì)院組織績效指標(biāo) （高層人員績效指標(biāo) ） 、部門績 效指標(biāo)（ 中層管理人員的績效指標(biāo) ） 、員工績效指標(biāo) （ 基層人員績效指 標(biāo)）。（1） 設(shè)計(jì)院組織績效指標(biāo)庫設(shè)計(jì)院組織績效指標(biāo)從財(cái)務(wù)指標(biāo)、 市 場與客戶指標(biāo)和組織建設(shè)三個(gè)維度進(jìn)行設(shè)計(jì)。猜你感興趣： 1.設(shè)計(jì)人員績效考核表 2. 績效制度范本 3.績效考 核制度 4. 公司員工考核管理制度 3 篇 5.績效考核制度范文 3篇本文為 word 可編