博能的績效考核落在實處的績效考核資料

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上博能的績效考核：落在實處的績效考核 -在一年一度的辭舊迎新之際，相信很多打工族都要寫總結(jié)、做明年的計劃，要面對同事間的評比，上級的考核，真是令人頭痛。考核的必要性人人都知道，無非是提高績效；但是一些不那么公平、或者流于形式的考核，往往瞎耽誤工夫，還鬧得怨氣沖天、人心惶惶。所以當(dāng)我第一次聽博能顧問公司的人力資源部經(jīng)理湯夢娟女士介紹該公司的績效考核制度時，我一面暗自稱贊這套評估體系的嚴(yán)密，一面又暗自疑惑：這套制度在博能到底實施得怎么樣？有沒有達(dá)到目的？員工怎么看待？當(dāng)我采訪歸來的時候，我卻可以有把握地說，這套績效考核制度已經(jīng)成為了博能的管理核心，與博能的業(yè)務(wù)方向、價值觀融

2、為一體，因而卓有成效。博能的績效考核體系-博能的績效考核體系包括每月的MBO（Management by Object，目標(biāo)管理）評估（被評估人：全體員工）、季度優(yōu)秀員工評選、年終考核（被評估人：中、高層管理人員）和年度優(yōu)秀經(jīng)理人評選（對象：部門經(jīng)理）等。其中每月一次的MBO評估是基礎(chǔ)。-據(jù)湯女士介紹，績效考核有兩個目的，一是提高整體績效水平，評估應(yīng)是建設(shè)性的，有利于個人的職業(yè)發(fā)展；二是對員工進(jìn)行甄別與區(qū)分：使優(yōu)秀人才脫穎而出，對大多數(shù)人要求循序漸進(jìn)，同時淘汰不適合的人員。-現(xiàn)在博能從形式上有一個很正規(guī)的“三聯(lián)單”式的MBO計劃書，每個員工每月都要與其直接經(jīng)理溝通，共同確定自己下個月的工作目標(biāo)

3、（逐項量化），并對上個月的完成情況進(jìn)行打分。最后形成的這套一式三份的計劃書由員工本人、其直接經(jīng)理和人力資源部各執(zhí)一份。MBO的評估結(jié)果與當(dāng)月獎金直接掛鉤。如果MBO所列的各項目標(biāo)全部完成，該員工即可得到相當(dāng)于其基本工資40%的獎金。-博能實施MBO考核制度已經(jīng)四年了，一直在不斷完善。1999年度的MBO計劃書只反映對每一項任務(wù)完成情況的打分，在打分過程中，員工肯定要和直接經(jīng)理溝通，他的直接經(jīng)理知道他的具體情況，但是別人，人力資源部就不清楚了。從2000年開始，博能要求員工對他當(dāng)月MBO表中所列每個項目的完成情況都做一個小結(jié)，附在其MBO計劃書之后。這樣，就能更具體地了解他做了什么，完成情況怎樣

4、，而不只是得到一個抽象的得分?jǐn)?shù)字；也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向地比較各部門的人員業(yè)績。原先，在人力資源部，全體員工的MBO計劃書是按月存放在一起的；今年人力資源部給每個員工都建了一個MBO檔案，存放其每月的MBO計劃書，這樣就更便于了解一個人的成長和對公司的貢獻(xiàn)。-管理者說：考核制度應(yīng)適應(yīng)公司的業(yè)務(wù)定位；考核是為了公司整體目標(biāo)的完成；考核制度應(yīng)架構(gòu)于整個公司的價值觀之上。-博能顧問公司成立于1992年，是一家提供綜合性市場營銷解決方案的咨詢機(jī)構(gòu)，現(xiàn)有員工50余人。除了一般的公關(guān)、廣告業(yè)務(wù)外，博能的特色是以市場研究作為前期的切入點，幫助企業(yè)分析它的現(xiàn)狀和它尚未進(jìn)入的新市場的一些問題，提出相應(yīng)

5、的解決方案。據(jù)博能業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)于揚(yáng)介紹，美國最近出現(xiàn)了一些基于Internet的咨詢公司，博能也準(zhǔn)備明年把該公司的網(wǎng)站做成中國第一家E-consulting網(wǎng)站。于先生說：“正因為博能是這樣一個定位，我們覺得適合MBO這種績效考核方式，所以才會引入。公司的定位和后面的管理體制是大有關(guān)系的?！? MBO的思想是由該公司現(xiàn)任總裁張偉嘉先生1996年加入公司時帶過來的。張偉嘉此前曾在DEC、SSA等美國企業(yè)做過較長時間的管理工作。談到引入這套制度的初衷，張先生說，每個公司每年肯定都會有一個業(yè)務(wù)目標(biāo)，對很多公司來講，這個業(yè)務(wù)目標(biāo)可能就是大家經(jīng)常反復(fù)嘮叨，但是并沒有一套方法論，把它分解到細(xì)節(jié)上、分解到每

6、個人每個時段的工作中。通過MBO這種體系，就可以把公司的整體目標(biāo)分解到底下的部門，分解到組，然后由組到人；那么每個人的目標(biāo)達(dá)成了，也就意味著組的目標(biāo)達(dá)成了，組的目標(biāo)達(dá)成了，也就是部門的目標(biāo)達(dá)成了，所有部門的目標(biāo)累積起來，就意味著整個公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。- MBO主要是一些西方公司，特別是歐美公司采用的一種評估方式。博能對它進(jìn)行了本地化，從內(nèi)容和形式，都有些改變，但是最基本的東西沒有變，就是“結(jié)果導(dǎo)向”。這也是博能的一個核心價值觀，就是說在博能公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結(jié)果，而不是過程。-普通員工說：MBO教我從日常工作中抬起頭來，著眼于大的目標(biāo)，通過規(guī)劃分解完成；MBO不只對公司有利

7、，也促進(jìn)了個人進(jìn)步。-這樣的考核方式從理論上來說固然很好，但是實際操作起來是不是太繁瑣呢？員工有沒有意見？博能公司的市場推廣專員盛偉說：“說實話，一開始是不太適應(yīng)，主要是不理解MBO的實質(zhì)。工作一段時間以后，尤其是經(jīng)過培訓(xùn)，我從起初的被動接受，到現(xiàn)在已經(jīng)心悅誠服了。因為，這不只對公司有利，它也是個人規(guī)劃的一部分。它讓你學(xué)會從眼前的瑣事中放眼出去，著眼于大的目標(biāo)，再把它逐項分解，落實到每天每月的工作中去。過去我認(rèn)為工作就是領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，自己沒有目標(biāo)和方向，更談不上主動性；而現(xiàn)在，我對自己每月做什么心中有數(shù)，充分地調(diào)動了個人的能動性。在這個過程中，我們每達(dá)成一個目標(biāo)都很有成就感，個人的能力

8、在不知不覺中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。這省的過程是磨刀不誤砍柴工吧?！?博能的MBO考核之所以落到了實處，從方法上主要有兩個因素：一、雖然是結(jié)果導(dǎo)向，還是有充分的溝通；二、績效考核指標(biāo)有三個特點：可持續(xù)、可達(dá)到、可量化。而最根本的，是這套考核制度與其價值觀相適應(yīng)。-據(jù)于揚(yáng)和張偉嘉介紹，博能剛開始實行MBO考核的時候，確實還是有一些阻力的，那么為什么能夠一直貫徹下來呢？-第一，有充分的溝通。博能把全年的總目標(biāo)、季度目標(biāo)都向全體員工宣講。每個部門也會把部門目標(biāo)告訴員工。那么每個員工都會有自己的理解，對自己應(yīng)該做些什么會有一些大致的考慮。MBO實際上是確定了一個時間，讓員工和直接經(jīng)理坐下

9、來，大概談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又要做什么？這就給了員工們參與整個部門的決策，或者說有關(guān)自身的工作安排的一個機(jī)會。只有員工的認(rèn)可度強(qiáng)了，整個目標(biāo)才會得到很好執(zhí)行。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不跟員工商量，員工的積極性、認(rèn)可度就會比較差。所以博能的這種結(jié)果導(dǎo)向并不是單純地只看結(jié)果。這是博能MBO本地化的最大特點。四年來，博能的MBO之所以能夠順利地推行下去，也因為有時候員工覺得“經(jīng)理是為我著想”，不是說員工定了10條目標(biāo)，經(jīng)理就順?biāo)浦邸Ｈ绻?jīng)理覺得你完成不了這么多工作，恐怕會影響到你的績效，反而會給你減一些。所以經(jīng)理不僅僅是與下屬溝通，還有一個責(zé)任，就是給下屬一個正確的工作量，共

10、同完成團(tuán)體目標(biāo)，使員工保持長期動力。-第二，博能的MBO考核指標(biāo)有三個特點。一是可以持續(xù)的；二是通過努力可以達(dá)到的，不是一伸手就能夠到；三是可以量化。MBO有兩種性質(zhì)的指標(biāo)：質(zhì)量與超越。比如說你每個月都做財務(wù)報表，那么MBO就卡你的質(zhì)量。你這個月完成了整個年度目標(biāo)的10%，那么下個月你要爭取做到15，這就是超越。雖然每個人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整個目標(biāo)的達(dá)成。-如果某個員工盡了最大努力，只因為這樣那樣的原因最后的MBO值不理想，他肯定不那么開心。但是因為有充分的溝通，有前面的展望，有中間的跟蹤，有每月一次的review，給了員工很多參與的機(jī)會，另外博能還組織一些培訓(xùn)，幫助員工達(dá)

11、成MBO。在這樣的前提下，如果員工沒有做好，他往往會懇切地承認(rèn)是自己的問題。-比如，博能某位員工負(fù)責(zé)一個公關(guān)客戶，他為了維護(hù)好這個客戶，這個月要對其進(jìn)行10次訪問，要拜訪一些媒體，要打電話，要發(fā)傳真，等等，這些在MBO中都不會提及，管理者只看一項指標(biāo)，就是客戶服務(wù)的質(zhì)量，而這以客戶的評價為標(biāo)準(zhǔn)。如果客戶不認(rèn)可，你做了什么都沒用。前些時候就有一個例子，有一個客戶經(jīng)理做一個客戶項目，忙得星期六、星期天都沒有休息，每天晚上十一二點才下班，最后卻由于種種原因，包括一些客觀原因，這個項目做砸了，客戶非常不滿意，還投訴到管理層。那么他這項工作的績效就是零，1都沒有，而這項工作占了他當(dāng)月MBO的50。最后他

12、是不舒服，因為人失敗了總會有一些挫折感的，但是他還是接受了，并沒有覺得公司的MBO系統(tǒng)有問題。因為整個系統(tǒng)他都參與了，他也認(rèn)可了這種價值體系。-說到這里，于揚(yáng)強(qiáng)調(diào)：“我認(rèn)為，這四年我們能夠不間斷地推行MBO系統(tǒng)，除了所說的具體方法之外，主要是有一個價值體系去支持它。這個價值體系包括三點：第一是客戶滿意度，客戶滿意度我們不僅僅談外部客戶滿意度，也談內(nèi)部客戶滿意度，比如說支持部門對業(yè)務(wù)部門的服務(wù)，也是一種客戶關(guān)系。第二是團(tuán)隊精神，部門經(jīng)理對部門目標(biāo)負(fù)責(zé)，他在確定下屬的MBO時，就會根據(jù)部門目標(biāo)加以協(xié)調(diào)。因此MBO與團(tuán)隊精神并不矛盾。第三是結(jié)果導(dǎo)向。博能所有人必須首先認(rèn)可這個價值的基石，才會認(rèn)可MB

13、O系統(tǒng)。所以MBO系統(tǒng)不是一個單獨的東西，它是構(gòu)建在一個價值基石上?！?附：博能的MBO規(guī)程-（有刪節(jié)，括號中系記者所加注釋）-一、目標(biāo)的制定-（一）、公司年度總目標(biāo)、部門目標(biāo)及其分解（分解到每一層、每個崗位。）-（二）、個人崗位目標(biāo)制定的原則及要點目標(biāo)應(yīng)盡可能具體、結(jié)果可評估，盡可能量化（如時間、日期、金額、數(shù)量分等）綜合目標(biāo)可用階段或期限表示；任務(wù)量適度，即經(jīng)過努力能夠達(dá)成；可對比，同一崗位、不同的人有可比性，體現(xiàn)公平；挑戰(zhàn)性，目標(biāo)需要努力才能達(dá)成；必須促進(jìn)工作的改善；上級目標(biāo)必須在下級目標(biāo)之前制定，上下目標(biāo)保持一致性，避免目標(biāo)重復(fù)或斷層。- (三)、個人崗位目標(biāo)制定的步驟上級向下級說明自己當(dāng)月的目標(biāo)；上級請下級設(shè)立自己的重點目標(biāo)；上級請下級設(shè)定目標(biāo)計劃書；檢查下級目標(biāo)書；與下級談話，決定其目標(biāo)（此工作必須在每月5日之前完成）。-（四）、目標(biāo)內(nèi)容（每項目標(biāo)應(yīng)包括數(shù)量目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、時限目標(biāo)、成本目標(biāo)四方面的內(nèi)容。）-二、目標(biāo)執(zhí)行-（一）、目標(biāo)執(zhí)行過程中應(yīng)注意事項（總結(jié)起來是：目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)充分授權(quán)、及時跟進(jìn)并提供幫助和指導(dǎo)；目標(biāo)執(zhí)行人應(yīng)主動匯報。）-（二）、目標(biāo)執(zhí)行中的問題處理（列出了可能出現(xiàn)