羰基鐵粉公司薪酬戰(zhàn)略分析（模板）

1、羰基鐵粉公司薪酬戰(zhàn)略分析目錄第一章3一、 優(yōu)勢分析（S）3二、 劣勢分析（W）5三、 機會分析（O）5四、 威脅分析（T）6第二章 戰(zhàn)略性薪酬管理10一、 戰(zhàn)略性薪酬管理概述10二、 戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別14第三章 項目簡介19一、 項目單位19二、 項目建設(shè)地點19三、 建設(shè)規(guī)模19四、 項目建設(shè)進度19五、 建設(shè)投資估算19六、 項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標20第四章 項目背景分析22第五章 薪酬戰(zhàn)略的演進與發(fā)展26一、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略26二、 全面報酬戰(zhàn)略30第六章42一、 公司發(fā)展規(guī)劃42二、 保障措施43第七章46一、 項目風(fēng)險分析46二、 項目風(fēng)險對策48第八章50一、 股東

2、權(quán)利及義務(wù)50二、 董事55三、 高級管理人員59四、 監(jiān)事61第九章63一、 優(yōu)勢分析（S）63二、 劣勢分析（W）65三、 機會分析（O）65四、 威脅分析（T）66第一章一、 優(yōu)勢分析（S）（一）自主研發(fā)優(yōu)勢公司在各個細分領(lǐng)域深入研究的同時，通過整合各平臺優(yōu)勢，構(gòu)建全產(chǎn)品系列，并不斷進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級，順應(yīng)行業(yè)一體化、集成創(chuàng)新的發(fā)展趨勢。通過多年積累，公司產(chǎn)品性能處于國內(nèi)領(lǐng)先水平。公司多年來堅持技術(shù)創(chuàng)新，不斷改進和優(yōu)化產(chǎn)品性能，實現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級。公司結(jié)合國內(nèi)市場客戶的個性化需求，不斷升級技術(shù)，充分體現(xiàn)了公司的持續(xù)創(chuàng)新能力。在不斷開發(fā)新產(chǎn)品的過程中，公司已有多項產(chǎn)品均為國內(nèi)領(lǐng)先水平。在注重新

3、產(chǎn)品、新技術(shù)研發(fā)的同時，公司還十分重視自主知識產(chǎn)權(quán)的保護。（二）工藝和質(zhì)量控制優(yōu)勢公司進口大量設(shè)備和檢測設(shè)備，有效提高了精度、生產(chǎn)效率，為產(chǎn)品研發(fā)與確保產(chǎn)品質(zhì)量奠定了堅實的基礎(chǔ)。此外，公司是行業(yè)內(nèi)較早通過ISO9001質(zhì)量體系認證的企業(yè)之一，公司產(chǎn)品根據(jù)市場及客戶需要通過了產(chǎn)品認證，表明公司產(chǎn)品不僅滿足國內(nèi)高端客戶的要求，而且部分產(chǎn)品能夠與國際標準接軌，能夠躋身于國際市場競爭中。在日常生產(chǎn)中，公司嚴格按照質(zhì)量體系管理要求，不斷完善產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、檢驗、客戶服務(wù)等流程，保證公司產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。（三）產(chǎn)品種類齊全優(yōu)勢公司不僅能滿足客戶對標準化產(chǎn)品的需求，而且能根據(jù)客戶的個性化要求，定制生產(chǎn)規(guī)格

4、、型號不同的產(chǎn)品。公司齊全的產(chǎn)品系列，完備的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，能夠為客戶提供一站式服務(wù)。對公司來說，實現(xiàn)了對具有多種產(chǎn)品需求客戶的資源共享，拓展了銷售渠道，增加了客戶粘性。公司產(chǎn)品價格與國外同類產(chǎn)品相比有較強性價比優(yōu)勢，在國內(nèi)市場起到了逐步替代進口產(chǎn)品的作用。（四）營銷網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)優(yōu)勢根據(jù)公司產(chǎn)品服務(wù)的特點、客戶分布的地域特點，公司營銷覆蓋了華南、華東、華北及東北等下游客戶較為集中的區(qū)域，并在歐美、日本、東南亞等國家和地區(qū)初步建立經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，及時了解客戶需求，為客戶提供貼身服務(wù)，達到快速響應(yīng)的效果。公司擁有一支行業(yè)經(jīng)驗豐富的銷售團隊，在各區(qū)域配備銷售人員，建立從市場調(diào)研、產(chǎn)品推廣、客戶管理、銷售管理到客

5、戶服務(wù)的多維度銷售網(wǎng)絡(luò)體系。公司的服務(wù)覆蓋產(chǎn)品服務(wù)整個生命周期，公司多名銷售人員具有研發(fā)背景，可引導(dǎo)客戶的技術(shù)需求并為其提供解決方案，為客戶提供及時、深入的專業(yè)技術(shù)服務(wù)與支持。公司與經(jīng)銷商互利共贏，結(jié)成了長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，公司經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)較為穩(wěn)定，有利于深耕行業(yè)和區(qū)域市場，帶動經(jīng)銷商共同成長。二、 劣勢分析（W）（一）資本實力相對不足近年來，隨著公司訂單迅速增加，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，各類產(chǎn)品市場逐步打開，公司對流動資金需求增大；隨著產(chǎn)品技術(shù)水平的提升，公司對先進生產(chǎn)設(shè)備及研發(fā)項目的投資需求也持續(xù)增加。公司規(guī)模和業(yè)務(wù)的不斷擴大對公司的資本實力提出了更高的要求。公司急需改變以往主要靠自有資金的發(fā)展模

6、式，轉(zhuǎn)向利用多種融資方式相結(jié)合模式，以求增強資本實力，更進一步地擴大產(chǎn)能、自主創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展。（二）規(guī)模效益不明顯歷經(jīng)多年發(fā)展，行業(yè)整合不斷加速。公司已在同行業(yè)企業(yè)中占據(jù)了較為優(yōu)勢的市場地位。但與行業(yè)的龍頭廠商相比，公司的規(guī)模效益仍存在提升空間。因此，公司擬通過加大優(yōu)勢項目投資，擴大產(chǎn)能規(guī)模，促進公司向規(guī)模經(jīng)濟化方向進一步發(fā)展。三、 機會分析（O）（一）不斷提升技術(shù)研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設(shè)，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)

7、速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。（二）公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ)，并且擁有國際先進的生產(chǎn)、檢測設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營

8、銷服務(wù)體系，營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。四、 威脅分析（T）（一）市場競爭風(fēng)險本行業(yè)下游客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量與穩(wěn)定性要求較高，因此對于行業(yè)新進入者存在一定技術(shù)、品牌和質(zhì)量控制及銷售渠道壁壘。更多本土競爭對手的加入，以及技術(shù)的不斷成熟，產(chǎn)品可能出現(xiàn)一定程度的同質(zhì)化，從而導(dǎo)致市場價格下降、行業(yè)利潤縮減。國外競爭對手具有較強的資金及技術(shù)實力、較高的品牌知名度和市場影響力，與之相比，公司雖然具有良好的產(chǎn)品性能和本地支持優(yōu)勢，但在整體實力方面還有一定差距。公司如不能加大技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，鞏固發(fā)展自己的市場地位，將面臨越來越激烈的市場競爭風(fēng)險。（二）新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險多年來，公司始終堅持以新產(chǎn)品

9、研發(fā)為發(fā)展導(dǎo)向，注重在產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)升級的基礎(chǔ)上對市場需求進行充分的論證，使得公司新產(chǎn)品投放市場取得了較好的效果。但如果公司在技術(shù)研發(fā)過程中不能及時準確把握技術(shù)、產(chǎn)品和市場的發(fā)展趨勢，導(dǎo)致研發(fā)的新產(chǎn)品不能獲得市場認可，公司已有的競爭優(yōu)勢將可能被削弱，從而對公司產(chǎn)品的市場份額、經(jīng)濟效益及發(fā)展前景造成不利影響。（三）核心人員及核心技術(shù)流失的風(fēng)險公司已建立起較為完善的研發(fā)體系，并擁有技術(shù)過硬、敢于創(chuàng)新的研發(fā)團隊。公司的核心技術(shù)來源于研發(fā)團隊的整體努力，不依賴于個別核心技術(shù)人員，但核心技術(shù)人員對公司的產(chǎn)品研發(fā)、工藝改進起到了關(guān)鍵作用。如果公司出現(xiàn)核心技術(shù)人員流失或核心技術(shù)失密，將會對公司的研發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)

10、營造成不利影響。（四）原材料價格波動風(fēng)險原材料占主營業(yè)務(wù)成本的比重較高，因此原材料價格變化對公司經(jīng)營業(yè)績影響較大。公司采用“以銷定產(chǎn)、保持合理庫存”的生產(chǎn)模式，主要根據(jù)前期銷售記錄、銷售預(yù)測及庫存情況安排采購和生產(chǎn)，并在采購時充分考慮當時原材料價格因素。但若原材料價格發(fā)生劇烈波動，將引起公司產(chǎn)品成本的大幅變化，則可能對公司經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。（五）產(chǎn)品價格波動風(fēng)險公司所面臨的是來自國際和國內(nèi)其他生產(chǎn)廠商的競爭。除了原材料的價格波動影響以外，行業(yè)整體的供需情況和競爭對手的銷售策略都有可能對公司產(chǎn)品的銷售價格造成影響。假如市場競爭加劇，或者行業(yè)主要競爭對手調(diào)整經(jīng)營策略，公司產(chǎn)品銷售價格可能面臨短期波

11、動的風(fēng)險。（六）毛利率下滑風(fēng)險公司各類產(chǎn)品的銷售單價、單位成本及銷售結(jié)構(gòu)存在波動。未來如果行業(yè)激烈競爭程度加劇，或是下游廠商行業(yè)利潤率下降而降低其的采購成本，則公司存在主要產(chǎn)品價格下降進而導(dǎo)致公司綜合毛利率下滑的風(fēng)險。（七）稅收優(yōu)惠政策變動風(fēng)險如未來公司無法通過高新技術(shù)企業(yè)重新認定及復(fù)審或國家對高新技術(shù)企業(yè)所得稅政策進行調(diào)整，將面臨所得稅優(yōu)惠變化風(fēng)險，可能對公司盈利水平產(chǎn)生不利影響。（八）產(chǎn)能擴大后的銷售風(fēng)險如果項目建成投產(chǎn)后市場環(huán)境發(fā)生了較大不利變化或市場開拓不能如期推進，公司屆時將面臨產(chǎn)能擴大導(dǎo)致的產(chǎn)品銷售風(fēng)險。（九）公司成長性風(fēng)險行業(yè)雖然具有較好的發(fā)展前景，但發(fā)行人的成長受到多方面因素的

12、影響，包括宏觀經(jīng)濟、行業(yè)發(fā)展前景、競爭狀態(tài)、行業(yè)地位、業(yè)務(wù)模式、技術(shù)水平、自主創(chuàng)新能力、銷售水平等因素。如果這些因素出現(xiàn)不利于發(fā)行人的變化，將會影響到發(fā)行人的盈利能力，從而無法順利實現(xiàn)預(yù)期的成長性。因此，發(fā)行人在未來發(fā)展過程中面臨成長性風(fēng)險。第二章 戰(zhàn)略性薪酬管理一、 戰(zhàn)略性薪酬管理概述（一）戰(zhàn)略性薪酬管理的含義20世紀80年代末到90年代初，以愛德華羅勒為代表的一批美國學(xué)者提出了戰(zhàn)略性薪酬體系的理論。與此相對應(yīng)，戰(zhàn)略性薪酬管理的概念孕育而生。戰(zhàn)略性薪酬管理的提出有其深刻的歷史背景，首先表現(xiàn)在人力資源戰(zhàn)略性地位的提升。在知識經(jīng)濟時代，人力資源日益成為企業(yè)的戰(zhàn)略資源，人才成為企業(yè)爭奪的主要資源，

13、員工所具有的知識、技能、態(tài)度、價值觀及其行為等，成為影響企業(yè)之間經(jīng)營績效差異的決定性因素，薪酬管理也因此成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略工具。其次，薪酬管理環(huán)境的不確定性增大。薪酬管理受到市場、法律等的約束越來越多，多變的內(nèi)外部環(huán)境和多重的利益相關(guān)性驅(qū)使薪酬管理向戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)型。另外，薪酬管理的權(quán)能也隨著人力資源戰(zhàn)略地位的提升而擴展，從單純的交換勞動力和控制人工成本的職能上升為戰(zhàn)略人力資源開發(fā)與管理的職能。所謂戰(zhàn)略性薪酬管理，是指在進行薪酬決策時需要對環(huán)境中的機會及威脅作出適當?shù)幕貞?yīng)，并且要配合或支持組織全盤的、長期的發(fā)展方向以及目標，將薪酬管理作為企業(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢的工具。并非所有的薪酬管理都具有戰(zhàn)略

14、性，美國著名薪酬管理專家米爾科維奇（Milkovich）教授認為，“戰(zhàn)略性薪酬管理”應(yīng)該被界定為“對組織績效具有關(guān)鍵性影響的薪酬決策模式”，就是說，能對組織績效產(chǎn)生重大影響的薪酬決策模式才具有戰(zhàn)略性。我國學(xué)者（2003）則指出，戰(zhàn)略性薪酬管理實際上是看待薪酬管理職能的一整套嶄新的理念，其核心是做出一系列的戰(zhàn)略性薪酬決策。綜上所述，戰(zhàn)略性薪酬管理過程應(yīng)該包含以下4個方面的內(nèi)涵：一是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略來展開；二是企業(yè)需要思考人力資源在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的作用，以及企業(yè)通過什么樣的人力資源系統(tǒng)來支撐企業(yè)的戰(zhàn)略與目標；三是應(yīng)當把薪酬戰(zhàn)略作為人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分，即在整個企業(yè)的人力資

15、源系統(tǒng)設(shè)計中，把薪酬系統(tǒng)作為其中的一個子系統(tǒng)，來思考如何支撐整個人力資源戰(zhàn)略的實現(xiàn)；四是應(yīng)當將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的、可操作的薪酬制度技術(shù)和薪酬管理流程，只有這樣才算完成了戰(zhàn)略性薪酬管理體系的設(shè)計。（二）戰(zhàn)略性薪酬管理的作用戰(zhàn)略性薪酬管理作為企業(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢的一種工具，對于提升企業(yè)績效和企業(yè)競爭優(yōu)勢具有重要的作用。1、對于提升企業(yè)績效的作用戰(zhàn)略性薪酬管理對于提升企業(yè)績效的作用主要體現(xiàn)在以下4個方面：一是降低人工成本。這里講的人工成本既包括直接人工成本，也包括薪酬管理等間接人工成本。人工成本一般要占組織整體運作成本的20%50%，一些服務(wù)行業(yè)的人工成本更是高達70%以上。因此，降低人工成本是企業(yè)競

16、爭優(yōu)勢的重要來源。對于初創(chuàng)企業(yè)和處在困難時期的企業(yè)，依靠有效的薪酬管理減少薪酬開支，對企業(yè)的生存與發(fā)展更具有關(guān)鍵的作用。二是吸引和留住人才。一方面，薪酬管理具有吸引與甄選人才的作用。較高的薪酬水平和多樣化的薪酬形式，可以吸引和激勵企業(yè)的稀缺人才和創(chuàng)新人才；另一方面，薪酬以及管理問題也是員工流失的主要原因。在人才競爭日趨激烈的今天，建立公平、合理的薪酬激勵體系，對于吸引和留住人才是至關(guān)重要的。三是引導(dǎo)員工行為。一個設(shè)計優(yōu)良的薪酬體系可以傳達這樣的信息：什么樣的員工是企業(yè)需要和關(guān)注的？什么樣的行為是企業(yè)認可并給予鼓勵的？比如崗位薪酬有助于激勵員工盡職盡責(zé)的行為；技能薪酬有助于激勵員工學(xué)習(xí)知識和掌握

17、更多技能的行為：而績效薪酬則能促使員工為企業(yè)價值增值作出更大的貢獻。企業(yè)可以根據(jù)對員工管理的需要，設(shè)計符合戰(zhàn)略需求的薪酬體系。四是促進勞資和諧。薪酬管理是一把雙刃劍，不科學(xué)或不公平的薪酬管理往往是勞資爭議的焦點。戰(zhàn)略性薪酬管理以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略為依據(jù)進行薪酬決策，通過企業(yè)戰(zhàn)略將企業(yè)利益、部門利益和員工利益統(tǒng)一起來，形成“心往一處想、勁往一處使”的局面，既緩解了勞資沖突，又促進了企業(yè)與員工的雙贏。2、對于提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用戰(zhàn)略性薪酬管理對于提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用主要體現(xiàn)在以下三個方面：一是價值性。價值性指薪酬管理能否對控制人工成本、吸引和維系人才以及影響員工的態(tài)度和行為等有直接和較

18、強的影響。應(yīng)該說，對上述因素不產(chǎn)生影響或影響較弱的薪酬管理行為，不具有對組織競爭優(yōu)勢的顯著價值性。二是難以模仿性。如果一個薪酬決策很容易被模仿，那么所有的公司都可以通過它來獲得競爭優(yōu)勢，其優(yōu)勢也就不復(fù)存在了。因此，為了使戰(zhàn)略性薪酬決策具有難以模仿性，必須將薪酬戰(zhàn)略嵌入企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)中，使得薪酬管理具有組織的專屬性特征它根植于組織內(nèi)部，內(nèi)化為員工行為，最終與組織文化融為一體。三是有效的執(zhí)行力。戰(zhàn)略性薪酬管理的關(guān)鍵不僅在于它的制定是否科學(xué)，更重要的是它能否得到貫徹和執(zhí)行，唯有如此，才能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。從某種意義上講，企業(yè)薪酬管理領(lǐng)域從不缺乏戰(zhàn)略，缺乏的是戰(zhàn)略執(zhí)行，而薪酬的戰(zhàn)略執(zhí)行力又主要體現(xiàn)在組

19、織全體成員對薪酬戰(zhàn)略的理解能力和接受能力上。二、 戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別薪酬管理理論的形成和發(fā)展與時代的特征密切相關(guān)，我們可以把一般的薪酬管理分頭三個階段：經(jīng)驗管理階段，科學(xué)管理階段和現(xiàn)代管理階段；而戰(zhàn)略性薪酬管理是現(xiàn)代薪酬管理的新發(fā)展，主要指20世紀90年代以后，新經(jīng)濟初期階段的薪酬管理。各個階段的薪酬管理都有著比較明顯的差異，戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的主要區(qū)別。衡量工人表現(xiàn)的標準是以歷史形成的平均工時為基礎(chǔ)，而不是以工作本身及完成任務(wù)應(yīng)當花費的時間的研究為基礎(chǔ)。在科學(xué)管理階段，薪酬仍表現(xiàn)為直接的貨幣薪酬，但薪酬總額中包含了獎金和小額福利。這個階段大體是從20世紀初到20世紀

20、40年代。企業(yè)很少在總貨幣薪酬之外提供任何其他報酬，只有少數(shù)企業(yè)向技術(shù)工人提供養(yǎng)老金、利潤分享計劃和有保障的工資，員工的經(jīng)濟保障程度完全取決于市場的不確定性以及公司的業(yè)績。這一時期，科學(xué)管理之父泰勒提出了差別計件工資制度，提出把錢付給人而不是職位，薪酬與個人績效緊密結(jié)合。1938年，約瑟夫.F.斯坎倫提出了團體激勵的薪酬計劃，該計劃的核心是建議以計劃和生產(chǎn)委員會為主體，尋求節(jié)省勞動成本的方法和手段，認為工人節(jié)約勞動成本應(yīng)給予獎勵。斯坎倫計劃建議實行團體付酬，認為工人分享的是節(jié)省的成本，而不是增加的利潤。在現(xiàn)代管理階段，薪酬總額中福利所占比例越來越高，不僅考慮人們的貨幣需求，也開始考慮人們的心理

21、需求。這個階段主要是20世紀50年代到20世紀80年代。這一時期，科學(xué)技術(shù)和工業(yè)生產(chǎn)迅猛發(fā)展，復(fù)雜產(chǎn)品和大型工程相繼出現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，市場競爭日趨劇烈，工會勢力在美國等西方發(fā)達國家迅速增長，工會在工資決定中的作用越來越重要。一些工會推動企業(yè)實施有保障的工資計劃，并且將資歷作為決定工資、晉升以及解雇的一個重要依據(jù)，強化了福利在總薪酬中的地位。到了新經(jīng)濟初期階段，即20世紀90年代以來，伴隨著戰(zhàn)略性人力資源的提出，越來越多的企業(yè)認識到薪酬管理的作用已經(jīng)超越了人力資源管理的局限，直接影響到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略本身。許多企業(yè)在探討如何通過加強薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，讓企業(yè)的經(jīng)營變得更有效。這一時

22、期，企業(yè)開始從戰(zhàn)略視角看待薪酬和薪酬管理，并將薪酬的內(nèi)涵拓展至非經(jīng)濟報酬和部分內(nèi)在報酬領(lǐng)域，使員工的報酬不僅包括薪資和福利，也涉及發(fā)展機會、工作認可、工作環(huán)境等。1、薪酬管理的目的不同在經(jīng)驗管理階段，薪酬管理的重點在于如何通過降低工資來獲取穩(wěn)定的勞動力隊伍。當時的雇主們認為，最饑餓的工人就是最好的工人。于是他們就盡可能地降低工人的工資，讓工資穩(wěn)定在最低水平上，只夠維持生計，從而不得不使工人穩(wěn)定地到工廠上班。在科學(xué)管理階段，薪酬管理的重點是制定科學(xué)的薪酬制度以提高勞動生產(chǎn)率。當時的泰羅主張采用的刺激性工資計劃，取得了生產(chǎn)率在200%甚至更高范圍內(nèi)的持續(xù)改進。由于美國制造公司較早地接受了科學(xué)管理方

23、法，從而使它們比外國公司處于相對優(yōu)勢的地位，至少在其后的50年里，美國制造業(yè)的效率一直令世界矚目。在現(xiàn)代管理階段，薪酬管理的重點是設(shè)計薪酬的激勵機制，來吸引、培養(yǎng)、激勵和儲備人才，建立人力資源優(yōu)勢，從而使企業(yè)在激烈的市場競爭中處于優(yōu)勢地位，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。正規(guī)的薪酬決策程序、政府的規(guī)章制度以及工會和企業(yè)之間的談判，已經(jīng)取代了監(jiān)工和主管對薪酬決策的控制權(quán)。到了戰(zhàn)略性薪酬管理階段，薪酬管理的重點則是設(shè)計并執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的薪酬戰(zhàn)略，保證組織的戰(zhàn)略重點以及組織的變革，推進企業(yè)組織目標的實現(xiàn)2、薪酬功能的側(cè)重點不同人們獲得的報酬越多，工作越努力他認為當時歐洲各地工資的差異其實是“對某些職業(yè)的微

24、薄金錢報酬給予補償，對另一些職業(yè)的優(yōu)厚報酬加以抵銷”。在科學(xué)管理階段，薪酬發(fā)揮補償功能的同時，也開始注重激勵功能。甘特（HenryL.Gantt）曾是泰羅的同事，后來獨立創(chuàng)業(yè)，從事企業(yè)管理技術(shù)咨詢工作他的重要貢獻之一就是設(shè)計了一種用線條表示的計劃圖表，即甘特圖，這種圖像現(xiàn)在常用于編制進度計劃。甘特還提出了“計件獎勵工資制”，對完成定額的給予日工資，對超額完成定額部分給予計件獎金，而且工長也會得到一筆獎金。這種制度比泰勒的“差別計件制”更受工人們的歡迎，可使他們感到收入有保證，有效地激發(fā)了包括管理人員在內(nèi)的全體員工的工作積極性。在現(xiàn)代管理階段，伴隨著激勵理論的發(fā)展，人們對報酬的需要也逐漸從低級的

25、需求向高級的需求轉(zhuǎn)變。薪酬管理在滿足員工經(jīng)濟性報酬激勵的基礎(chǔ)上，開始注重非經(jīng)濟性報酬和部分內(nèi)在報酬的激勵。美國心理學(xué)家赫茨伯格（F.Herzberg）1959年提出的雙因素理論指出，工作效率高低的因素分為保健因素和激勵因素，保健因素包括企業(yè)政策、監(jiān)督、1資等10項，激勵因素則包括工作上的成就感、受到重視、工作本身的性質(zhì)等6項。他認為保健因素只能消除員工的不滿，起不到激勵的作用。而各種激勵因素主要來自于工作本身根據(jù)美國全民民意研究中心197974年的調(diào)查，半數(shù)以上的男性員工把成就感作為工作的首要條件，認為有意義的工作才是第一位的。到了戰(zhàn)略性薪酬管理階段，薪酬功能的側(cè)重則轉(zhuǎn)向信號功能和戰(zhàn)略導(dǎo)向功能

26、。企業(yè)通過薪酬政策的制定向員工發(fā)出信號：哪些技能是企業(yè)所關(guān)注的？哪些行為是企業(yè)所期望的？哪些績效跟企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)？員工可以從企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略中讀懂這些信號。企業(yè)通過薪酬的激勵與約束機制，使員工的行為朝著有利于企業(yè)戰(zhàn)略的方向努力，實現(xiàn)員工的個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標相融合。第三章 項目簡介一、 項目單位項目單位：xx投資管理公司二、 項目建設(shè)地點本期項目選址位于xx園區(qū)，占地面積約26.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。三、 建設(shè)規(guī)模該項目總占地面積17333.00（折合約26.00畝），預(yù)計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積29295.

27、99。其中：主體工程22250.37，倉儲工程2001.96，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施2841.50，公共工程2202.16。四、 項目建設(shè)進度結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xx投資管理公司將項目工程的建設(shè)周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。五、 建設(shè)投資估算（一）項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資11638.11萬元，其中：建設(shè)投資9459.63萬元，占項目總投資的81.28%；建設(shè)期利息115.12萬元，占項目總投資的0.99%；流動資金2063.36

28、萬元，占項目總投資的17.73%。（二）建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資9459.63萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費，其中：工程費用8153.60萬元，工程建設(shè)其他費用1085.31萬元，預(yù)備費220.72萬元。六、 項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標（一）財務(wù)效益分析根據(jù)謹慎財務(wù)測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入22000.00萬元，綜合總成本費用18614.37萬元，納稅總額1677.80萬元，凈利潤2470.58萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率15.24%，財務(wù)凈現(xiàn)值1067.45萬元，全部投資回收期6.30年。（二）主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標表主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積17333.00約26.

29、00畝1.1總建筑面積29295.99容積率1.691.2基底面積9533.15建筑系數(shù)55.00%1.3投資強度萬元/畝346.142總投資萬元11638.112.1建設(shè)投資萬元9459.632.1.1工程費用萬元8153.602.1.2工程建設(shè)其他費用萬元1085.312.1.3預(yù)備費萬元220.722.2建設(shè)期利息萬元115.122.3流動資金萬元2063.363資金籌措萬元11638.113.1自籌資金萬元6939.183.2銀行貸款萬元4698.934營業(yè)收入萬元22000.00正常運營年份5總成本費用萬元18614.37""6利潤總額萬元3294.10"

30、;"7凈利潤萬元2470.58""8所得稅萬元823.52""9增值稅萬元762.75""10稅金及附加萬元91.53""11納稅總額萬元1677.80""12工業(yè)增加值萬元5957.16""13盈虧平衡點萬元9429.67產(chǎn)值14回收期年6.30含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率15.24%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元1067.45所得稅后第四章 項目背景分析金屬粉末是指尺寸小于1mm的金屬顆粒群，包括單一金屬粉末、合金粉末以及具有金屬性質(zhì)的某些難熔化合物粉末。金屬

31、粉末生產(chǎn)工藝包括霧化法、還原法、電解法、羰基法以及機械粉碎法等，其中羰基法主要用于生產(chǎn)高純度金屬粉末。羰基鐵粉是通過羰基法所生產(chǎn)的深灰色粉末狀物質(zhì)，是目前能夠采用工業(yè)化技術(shù)生產(chǎn)的純度最高、粒度最細、球形外觀最好的鐵粉。近年來，隨著生產(chǎn)技術(shù)不斷進步，我國羰基鐵粉生產(chǎn)能力大幅提升。羰基鐵粉最早由德國巴斯夫于1924年實現(xiàn)工業(yè)化生產(chǎn)，由于羰基鐵粉生產(chǎn)難度較大，目前全球可規(guī)?；a(chǎn)羰基鐵粉的國家較少，主要包括德國、美國、俄羅斯以及中國等國家。目前全球范圍內(nèi)，羰基鐵粉主要生產(chǎn)企業(yè)包括德國巴斯夫、俄羅斯Sintez-CIPLtd、美國國際特品公司等，其中德國巴斯夫憑借品牌、技術(shù)以及先發(fā)優(yōu)勢占據(jù)全球市場主要

32、份額。目前來看，受技術(shù)、研發(fā)能力及研發(fā)投入等因素限制，國內(nèi)可批量化生產(chǎn)羰基鐵粉的企業(yè)數(shù)量屈指可數(shù)，主要包括悅安新材、吉林卓創(chuàng)新材料、江油核寶納米材料、陜西興化化學(xué)股份、江蘇天一超細金屬粉末以及金川集團等企業(yè)，其中悅安新材是行業(yè)龍頭企業(yè)，市場占比接近28%。作為全球羰基鐵粉主要供應(yīng)商，悅安新材在技術(shù)水平上已達到國際標準，其打破了國內(nèi)中高端羰基鐵粉市場被德國巴斯夫壟斷的格局，實現(xiàn)了超細羰基鐵粉的國產(chǎn)替代。羰基鐵粉具有良好的流動性、成形性等，是機械制造工業(yè)中不可缺少的金屬原料，主要用于生產(chǎn)粉末冶金零部件，廣泛應(yīng)用在新能源、航天航空、汽車、醫(yī)療機械、軌道交通、國防軍工等多個領(lǐng)域。近年來，隨著相關(guān)技術(shù)不

33、斷發(fā)展，市場對羰基鐵粉的粒度、形狀、純潔度等要求逐漸提升，高端羰基鐵粉市場需求逐年增加，推動羰基鐵粉行業(yè)向多樣化、功能化、精細化方向發(fā)展。堅持信息化、高端化、服務(wù)化發(fā)展方向，以“中國制造2025”和“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃為引領(lǐng)，以供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為重點，以京津冀產(chǎn)業(yè)布局調(diào)整和產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)為契機，抓好“去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”各項工作，深入實施工業(yè)強市戰(zhàn)略，積極開展質(zhì)量品牌提升行動。加快形成先進制造業(yè)與現(xiàn)代服務(wù)業(yè)共同主導(dǎo)、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)雙輪驅(qū)動、一二三產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展的新格局。（一）優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局按照資源整合、集聚發(fā)展、產(chǎn)城融合的原則，調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局。依托現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)園區(qū)優(yōu)勢，統(tǒng)籌布局，

34、突出區(qū)域特色，形成產(chǎn)業(yè)集群、企業(yè)集聚、錯位發(fā)展、優(yōu)勢互補、各具特色的產(chǎn)業(yè)新格局。（二）著力打造戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)集群瞄準市場消費需求和技術(shù)發(fā)展前沿，以提升自主創(chuàng)新能力為核心，集中政策、資金和人才資源，通過關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)和重大項目帶動，延伸產(chǎn)業(yè)鏈條、拓展規(guī)模優(yōu)勢、提升集聚發(fā)展水平，加快打造一批先導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，培育一批領(lǐng)軍企業(yè)，形成一批優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)集群，提高企業(yè)核心競爭力和產(chǎn)品影響力。（三）加快推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)改造提升和優(yōu)化升級以提高產(chǎn)品品質(zhì)為主攻方向，做優(yōu)做強食品、紡織、石化等傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，深入開展對標行動，注入新技術(shù)、新管理、新模式，加大品牌培育力度，著力向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，向價值鏈中高端拓展。（四）做大做強現(xiàn)代

35、服務(wù)業(yè)拓展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)新領(lǐng)域，優(yōu)先發(fā)展現(xiàn)代商貿(mào)物流、金融服務(wù)、信息服務(wù)、科技服務(wù)、商務(wù)服務(wù)等生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，大力發(fā)展文化、旅游、健康養(yǎng)老等生活性服務(wù)業(yè)，積極發(fā)展高端服務(wù)業(yè)，繼續(xù)實施重點行業(yè)發(fā)展行動計劃，鼓勵跨界競爭、跨界融合，推動生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)向?qū)I(yè)化和價值鏈高端延伸，生活性服務(wù)業(yè)向便利化、精細化和高品質(zhì)轉(zhuǎn)變，構(gòu)建服務(wù)業(yè)發(fā)展新模式，催生現(xiàn)代服務(wù)業(yè)發(fā)展新業(yè)態(tài)，把服務(wù)業(yè)打造成為經(jīng)濟增長“穩(wěn)定器”和結(jié)構(gòu)調(diào)整“加速器”。到2020年打造成全國現(xiàn)代商貿(mào)物流中心城市，率先實現(xiàn)流通體系信息化。（五）加快提升農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化水平加快轉(zhuǎn)變農(nóng)業(yè)發(fā)展方式，大力發(fā)展高效、優(yōu)質(zhì)、生態(tài)、品牌農(nóng)業(yè)，推動農(nóng)業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益并重、依靠科

36、技創(chuàng)新和體制機制創(chuàng)新、提高勞動者素質(zhì)和可持續(xù)發(fā)展上來，加快推進農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化。（六）加強質(zhì)量標準品牌建設(shè)加快質(zhì)量強市建設(shè)，實施質(zhì)量提升工程，深入推廣卓越績效、六西格瑪、標準生產(chǎn)等先進質(zhì)量管理模式和方法，完善質(zhì)量激勵機制，加強質(zhì)量安全管理，推動企業(yè)提高經(jīng)營管理水平，加快提升核心競爭力。第五章 薪酬戰(zhàn)略的演進與發(fā)展一、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略（一）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點在企業(yè)中，員工的薪酬構(gòu)成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利三部分。在傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)員工的各個薪酬構(gòu)成部分的特點如下：1、基本薪酬在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部分報酬，而這部分薪酬則主要依賴于三個方面的因

37、素：一是員工所從事的特定的工作；二是在組織內(nèi)部維持員工薪酬公平性的需要；三是與市場上、行業(yè)中或地區(qū)內(nèi)的其他企業(yè)相比，支付具有競爭力薪酬的需要。其中，特定工作的價值是決定員工薪酬水平的最關(guān)鍵因素，而對工作價值的評價通常是通過要素計點法等職位評價方法來完成的。在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的基本薪酬往往被劃分成很細的、數(shù)量較多的等級，以適應(yīng)員工在企業(yè)內(nèi)部職位晉升和加薪的需要。因此，在這種薪酬導(dǎo)向下，員工所關(guān)注的主要是職位的提升，而不是技能的增長，即使涉及技能的問題，員工所重視的往往也只是本職位所需技能的增長，而不是范圍更寬的技能增長。對于那些現(xiàn)代企業(yè)非?？粗氐膯T工的內(nèi)在個人能力特征和勝任素質(zhì)（如靈活性

38、、實踐判斷能力、與他人合作的能力等）也不支付報酬。2、員工加薪在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據(jù)非常大的比重，所以在最初272！的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長對于員工來說就顯得至關(guān)重要。傳統(tǒng)上，員工基本薪酬的增長主要取決于晉升、績效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長的依據(jù)是完全不同的，但是在傳統(tǒng)薪酬體系中，績效加薪和生活成本加薪之間的界限卻變得越來越模糊。尤其是在企業(yè)的薪酬預(yù)算水平不高時，績效加薪的水平可能會僅僅比生活成本加薪高出一點點。這樣，績效獎勵的含義就被弱化了，員工會逐漸將績效加薪也看成是一種像生活成本加薪一樣天經(jīng)地義的權(quán)利，而不考慮個人或組織的績效水平是

39、否達到可以加薪的程度，3、可變薪酬：獎金在許多傳統(tǒng)的美國企業(yè)中，除了組織的高層管理人員和銷售部門的員工有資格獲得不確定的獎金或參與年度獎金計劃之外，大多數(shù)人都只能拿基本工資，再加上績效加薪和生活成本加薪。在我國，隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的確立和發(fā)展，許多企業(yè)也實行了浮動工資或績效工資計劃。但是，由于在績效管理尤其是績效考核方面遇到很多問題，很多企業(yè)的績效工資也往往演化成了一種變相的固定工資，浮動工資或績效工資根本拉不開差距。對于員工而言，他們也同樣將這種浮動工資或績效工資當成是自己的一種既得權(quán)利，而不是一種真正的績效獎勵或者是與企業(yè)分擔風(fēng)險的一種報酬4、員工福利從國際上來看，員工福利和額外補貼

40、主要是在第二次世界大戰(zhàn)以后發(fā)展起來的。起初數(shù)量不大，發(fā)展也比較緩慢，但是后來已經(jīng)成為企業(yè)的一個重要成本開支項目，而對員工來說則成為一種重要的價值來源：用于兒童看護、衛(wèi)生保健、學(xué)費報銷，以及彈性支出賬戶的成本有相當一部分是由企業(yè)承擔的。過去存在的一個主要問題是，許多企業(yè)在福利上花了不少錢，但是并未將這種支出作為薪酬的一個重要組成部分來看待，沒有認真研究和分析福利如何為企業(yè)的人力資源管理目標乃至企業(yè)戰(zhàn)略目標服務(wù)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)在福利上花錢很多，但是效果卻并不明顯。（二）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問題20世紀90年代尤其是進入21世紀以來，隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境的變化，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的弊端越來越明顯，主要表現(xiàn)

41、在以下幾個方面。（1）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的目標定位過于單一。傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將薪酬目標界定在吸引、激勵和保留員工方面，采用的戰(zhàn)略通常是支付市場化的薪酬。由于不同的企業(yè)在目標以及結(jié)構(gòu)方面存在很大的差異，因此僅僅以吸引、保留、激勵員工為目標的薪酬體系，無法保證薪酬戰(zhàn)略配合企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。其結(jié)果往往是無法在組織中保持目標的一致性，薪酬體系是“自己過自己的日子”，很多企業(yè)的薪酬體系甚至是簡單地對競爭對手的一種拷貝。此外，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬體系大多以利潤最大化為單一目標，只關(guān)注生產(chǎn)率和市場占有率等一些可量化的指標，對于處于激烈競爭環(huán)境當中的需要達成多元目標的現(xiàn)代企業(yè)來說存在很大的局限性。（2）

42、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略過于強調(diào)單個職位的價值，而對跨職能和跨部門的團隊價值重視不夠?；拘匠昙由峡冃Ъ有降膽?zhàn)略，對于強調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法，對于強調(diào)創(chuàng)新、績效、服務(wù)、流程以及速度等的組織來說卻存在局限性。這是因為，這類組織依賴的往往是要求團隊成員共同分享工作角色的跨職能團隊，組織的整體績效比員工的個人績效更為重要。在這種情況下，過分強調(diào)單個職位價值的薪酬體系顯然是不適用的。（3）傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略難以適應(yīng)扁平化組織的需要。自20世紀90年代以來的一個重大變化，就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化。

43、而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的基本薪酬部分所強調(diào)的，卻是保障性和職位的持續(xù)晉升，顯然，這種薪酬導(dǎo)向是難以適應(yīng)扁平型組織的要求的。在扁平型組織中，員工向上垂直流動或晉升的機會是非常有限的，個人和組織的成功也主要取決于績效和員工的“橫向成長”，即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。因此，原來的薪酬設(shè)計理念和思路就必須改變，以適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化的需要。（4）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈活性不足。新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈活性卻較差，盡管其中也有績效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時候僅僅維持在每年3%4

44、%這種幾乎接近生活成本上升率的水平，對員工和組織績效的影響實際上并不明顯。不僅如此，在傳統(tǒng)薪酬系統(tǒng)中，除了福利部分外，其他部分為員工所帶來的價值增值是停滯的或者是下降的，這對于追求生活質(zhì)量的新一代勞動者來說也是非常缺乏吸引力的。二、 全面報酬戰(zhàn)略（一）全面報酬的提出近年來，面對劇烈的工作場所變化、嚴峻的競爭環(huán)境、急速的技術(shù)變革以及轉(zhuǎn)瞬即逝的商業(yè)機會，企業(yè)越來越清楚地認識到戰(zhàn)略薪酬在競爭中帶來的優(yōu)勢。而隨著人才競爭的日益激烈，一些新興企業(yè)敏感地發(fā)現(xiàn)，雖然薪酬和福利方案依舊十分重要，但僅僅靠薪酬和福利已不能再打贏人才爭奪戰(zhàn)了。在這種情況下，全面報酬的概念浮出水面全面報酬的含義，從嚴格的基本薪酬加獎

45、金演變到了現(xiàn)在的企業(yè)對員工實施的所有報酬支付方式，這既包括傳統(tǒng)的貨幣薪酬，如基本薪酬、短期激勵、長期激勵、福利和臨時津貼等；同時也包括非貨幣報酬，如文化、培訓(xùn)、對員工工作的認可、職業(yè)發(fā)展、彈性工作時間、員工工作與生活的平衡等。由此可見，與之前傳統(tǒng)的薪酬概念相比，全面報酬變化最大的不是福利的比重，而是收入內(nèi)涵的極大擴充，從過去注重物質(zhì)報酬擴充到精神報酬，從工作外在激勵擴充到內(nèi)在激勵。對于全面報酬的構(gòu)成，許多公司和學(xué)術(shù)機構(gòu)進行了深入探索和研究。韜睿公司TowersPerrin）根據(jù)1997年對美、英、法等公司高級管理人員的調(diào)查，提出了包括薪酬、福利、學(xué)習(xí)與發(fā)展、工作環(huán)境4個維度在內(nèi)的全部門報酬體系

46、框架。合益公司（HayGroup）則提出了包括可視化報酬、員工價值、工作與生活的平衡、工作質(zhì)量、愉悅的工作環(huán)境、成長機會六大要素的全面報酬體系模型。美國聯(lián)邦政府人事管理署則將全面報酬定義為戰(zhàn)略性報酬（strategyreward），認為這種報酬是指一個組織為了招募、保留、開發(fā)員工以及使員工支持組織的戰(zhàn)略目標，而提供的員工認為有價值的任何一種東西。這種戰(zhàn)略性報酬將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報酬結(jié)合在一起，以達到使雇傭關(guān)系更有意義以及更能滿足員工需要的目的美國薪酬學(xué)會（WorldatWork，WAW）2000年提出自己的第一個正式的全面報酬模型，其中包括薪酬、福利和工作體驗三大部分內(nèi)容，而工作體驗則具體包

47、括認可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機會以及環(huán)境5個方面的要素。2006年，WAW在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上進一步提出了一個范圍更廣的、作為組織經(jīng)營戰(zhàn)略組成部分的新的全面報酬體系模型。開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會吸引散勵保留員工恨意度/敬組織績效人力資源戰(zhàn)略美國薪酬學(xué)會（WAW）的全面報酬體系模型（2006）美國薪酬學(xué)會認為，全面報酬（totalreward）應(yīng)該是指雇主能夠用來吸引、保留和激勵員工的各種可能的工具。包括員工認為他們從雇傭關(guān)系當中能夠得到的各種有利用價值的東西，它是雇主為了換取員工的時間、才智、努力以及工作結(jié)果而向員工提供的各種貨幣性和非貨幣性收益，是能夠吸引、激勵以及留住人才，從而達

48、到理想經(jīng)營結(jié)果的各個報酬要素的有目的的整合。美國薪酬學(xué)會認為，全面報酬的各個要素之間也并不是相互排斥的，有可能是相互交叉的；此外，全面報酬體系是根植于組織文化、經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之中的，因此，組織文化、經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等這些因素都會對一個組織的人才吸引、保留和激勵產(chǎn)生影響。（二）全面報酬戰(zhàn)略的含義及作用1、全面報酬戰(zhàn)略的含義所謂全面報酬戰(zhàn)略（totalrewardstrategy），是指將組織中的外在報酬和內(nèi)外報酬、經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬加以組合，而形成一種對員工的最優(yōu)激勵系統(tǒng)。這一激勵系統(tǒng)將多種激勵方式有機地整合在一起，從多角度體現(xiàn)了員工的價值和貢獻，使之成為支持組織戰(zhàn)略實現(xiàn)和應(yīng)

49、對變革挑戰(zhàn)的有力工具。并在組織和員工之間形成一種積極特殊的雇傭關(guān)系，最大程度地調(diào)動了員工的積極性、提升員工的敬業(yè)度，使員工全身心投入工作，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。全面報酬戰(zhàn)略有別于全面薪酬戰(zhàn)略，它是將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報酬要素、物質(zhì)要素和精神因素結(jié)合在一起，以達到使雇傭關(guān)系更有意義以及更能滿足員工需要的目的.它既包括了傳統(tǒng)的薪酬項目，也包括了對員工有激勵作用的能力培養(yǎng)方案和非物質(zhì)的獎勵方案等。2、全面報酬戰(zhàn)略的作用全面報酬戰(zhàn)略作為一種系統(tǒng)的回報和激勵員工的手段，受到越來越多的企業(yè)和員工的歡迎，它的突出作用主要表現(xiàn)在以下三個方面。第一，全面報酬戰(zhàn)略是企業(yè)吸納人才的重要手段。一套有競爭力的薪酬體系

50、之所以有吸引力，不僅僅是因為它能夠提供具有吸引力的貨幣報酬，還體現(xiàn)在它能夠根據(jù)被吸引人群的特殊需求提供各種非貨幣形式的待遇，體現(xiàn)出企業(yè)對員工的人文關(guān)懷。全面報酬戰(zhàn)略在這方面就具有明顯的優(yōu)勢。一方面，傳統(tǒng)的貨幣報酬為員工提供了物質(zhì)回報，使之能夠滿足物質(zhì)生活需要；另一方面，非貨幣報酬部分，比如學(xué)習(xí)和成長給員工提供了個人價值提升的機會，而令人滿意的工作氛圍又給員工提供了身心愉悅的外在條件。可以說，全面報酬戰(zhàn)略對于吸引人才起著非常重要的導(dǎo)向作用。第二，全面報酬戰(zhàn)略能夠更好地激勵員工。激勵理論認為，要想讓員工實現(xiàn)組織目標并達到高績效，就必須想方設(shè)法強化員工努力工作的動機。除了組織文化的引導(dǎo)和規(guī)章制度的強

51、制以外，最根本的是要滿足員工的需要。人的需要既有低層次的生理和生存需要，主要以物質(zhì)滿足為主；也有尊重、自我價值實現(xiàn)等高層次需要，主要以精神滿足為主。全面報酬戰(zhàn)略既涉及員工的物質(zhì)需要滿足，也涉及員工精神需要的滿足，比如學(xué)習(xí)與成長的機會、工作身心愉快、公司的表彰和鼓勵、主管及同事的贊許和認可、員工意見對公司決策的影響等由此可見，全面報酬戰(zhàn)略比傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略更能有效地滿足員工的各種需要，對員工尤其是知識型員工和高層次人才的激勵效果更為明顯。第三，全面報酬戰(zhàn)略對于留住企業(yè)的關(guān)鍵人才具有重要影響。企業(yè)不僅要能夠吸引住人才，更重要的是要把那些承載企業(yè)核心競爭力的、最有價值的人才保留下來。全面報酬戰(zhàn)略既滿足

52、了員工的基本需要，又幫助員工實現(xiàn)自我價值，員工自然就不會輕易跳槽。因此，只要全面報酬要素體系設(shè)計合理，就能有效解決企業(yè)關(guān)鍵人才流失問題，為企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標儲備關(guān)鍵人才。（三）全面報酬戰(zhàn)略下的報酬構(gòu)成特點在全面報酬戰(zhàn)略下，報酬的要素主要包括：薪酬、福利、工作一生活平衡、績效管理與認可、開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會5個方面。這些報酬部分的變化及其特點如下：1、薪酬薪酬是雇主向員工支付的用來換取其提供服務(wù)（時間、努力、技能等）的工資性報酬.一般包括基本薪酬、可變薪酬、短期獎勵薪酬、長期獎勵薪酬?；拘匠暌卜Q為固定薪酬，它不隨業(yè)績或工作結(jié)果的實現(xiàn)情況而變化；可變薪酬也稱為浮動薪酬或風(fēng)險

53、薪酬，它是直接隨續(xù)效水平或工作結(jié)果的實現(xiàn)程度而變化的薪酬項目：短期獎勵薪酬是可變薪酬的一種，是針對一年或一年以內(nèi)的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃；長期獎勵薪酬也是可變薪酬的一種，是針對一年或一年以上的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃，典型的長期獎勵薪酬包括股票期權(quán)、績效股份以及現(xiàn)金獎勵等。在上述四種主要薪酬形式中，基本薪酬是薪酬的基礎(chǔ)，它是根據(jù)員工的崗位或能力來確定的，體現(xiàn)崗位或能力對于整個組織的價值或貢獻。但是單純的基本薪酬不能創(chuàng)造足夠的競爭優(yōu)勢來激發(fā)員工的最大潛力，無法保證薪酬戰(zhàn)略成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及人力資源管理戰(zhàn)略的一種延伸，也很難保證員工的努力方向與組織目標一致，因此，在全面報酬戰(zhàn)略下需要

54、加強可變薪酬的作用。2、福利福利是雇主為補充員工所獲得的現(xiàn)金薪酬而提供的一些計劃，這些計劃的目的是保護員工及其家庭避免各種經(jīng)濟風(fēng)險。福利可以分為社會保險、集體保險和帶薪非工作時間三大類。社會保險又包括失業(yè)保險、工傷保險、社會保障和職業(yè)傷殘保險。集體保險包括醫(yī)療保險、牙醫(yī)保險、視力保險、處方藥、精神健康、人壽保險、意外事故死亡險、殘疾保險、退休保險、儲蓄等。帶薪非工作時間（payfortimenotworked）是指當員工沒有從事工作活動時也為他們提供的收入流保護計劃，它包括兩部分：一是工作期間的帶薪非工作時間；二是非工作期間的帶薪時間（休假、公司假日、事假）。福利是全面報酬體系中不可或缺的組成

55、部分，具有獨特的功能和作用。首先，福利有助于企業(yè)營造和諧、獨特的企業(yè)文化，強化員工的忠誠度和提升企業(yè)的核心競爭力。通常情況下員工都希望企業(yè)能夠像個大家庭一樣，和睦地相處、快樂地工作，而福利會讓員工從雇傭關(guān)系中獲取一種類似家庭關(guān)系的情感成分，增強員工的歸屬感，激發(fā)工作熱情和活力。其次，福利有助于維護員工的健康和維持員工的生活品質(zhì)，增加人力資本儲備。有效的員工福利計劃可以舒緩壓力，調(diào)適工作節(jié)奏，同時通過各種健身和娛樂活動，維護員工的健康，煥發(fā)員工的精神力量，增強員工的凝聚力和穩(wěn)定性，提高勞動生產(chǎn)率。最后，福利具有明顯的成本優(yōu)勢。員工福利計劃與貨幣薪酬相比，一般會有稅收上的優(yōu)惠，同時，集體福利比員工

56、個人購買的福利更具有規(guī)模效應(yīng)，因而具有價格上的優(yōu)勢。此外，靈活多樣的彈性福利計劃有利于滿足企業(yè)不同員工的需求，減少員工的不滿，起到一定的保健作用。3、工作一生活平衡工作一生活平衡（work-lifebalance），又稱工作家庭平衡計劃，是指組織幫助員工認識和正確看待家庭與工作之間的關(guān)系，調(diào)和職業(yè)和家庭的矛盾，緩解由于工作家庭關(guān)系失衡而給員工造成壓力的計劃?，F(xiàn)代社會的發(fā)展，使得越來越多的人開始將關(guān)注的重點從工作和經(jīng)濟收入轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人和家庭生活質(zhì)量，尤其是收入水平較高的高層次人才。高水平的薪酬福利并不能完全補償員工因工作帶來的家庭生活質(zhì)量的降低，因此，那些不能使員工保持家庭生活和工作平衡的企業(yè)將無

57、法留住自己所需要的人才，尤其是那些知識型員工和高層次人才。通常情況下，單身成人的主要問題是尋找配偶和決定是否結(jié)婚組建家庭?；楹蟪跗谛枰m應(yīng)兩人生活、決定是否生育，做出家庭形式和財務(wù)要求的長期承諾變?yōu)楫攧?wù)之急。子女出生后，體驗為人父母的經(jīng)驗，擔負起撫養(yǎng)和教育子女的責(zé)任成為首要任務(wù)。子女成人時他們不僅要適應(yīng)空巢生活，而且又要開始為自己的父母提供衣食和財務(wù)上的照顧。這些需要形成的壓力有的會影響員工的工作情緒和精力分配，有的則會形成強烈的職業(yè)發(fā)展方面的需要和工作動機，最終影響員工對工作的參與程度。由此可見，企業(yè)必須在靈活的工作安排以及為員工提供便利的各種計劃方面進行大量的投入，制訂出切實有效的工作家庭

58、平衡計劃。工作家庭平衡計劃的內(nèi)容包括：向員工提供家庭問題和壓力排解的咨詢服務(wù)；創(chuàng)造參觀或聯(lián)誼等機會，促進家庭和工作的相互理解和認識；將部分福利擴展到員工家庭范圍，以便分擔員工的部分家庭壓力；把家庭因素列入考慮員工晉升或工作轉(zhuǎn)換的制約條件中；設(shè)計適應(yīng)家庭需要的彈性工作制以供選擇等。4、績效管理與認可績效管理包括績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋4個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從設(shè)定績效目標和標準開始、到執(zhí)行實施目標計劃、評判績效目標的實現(xiàn)情況，再到績效問題診斷與改進每一個環(huán)節(jié)的有效推進，都離不開管理者與員工之間的績效溝通，都體現(xiàn)了組織的期望，即通過績效管理過程找出員工、部門和組織的績效差距，從而改進和提高員工與組織的