北汽通路物流系統

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上北汽通路物流系統營銷0912 戴曉秀 13一、北汽福田汽車物流的現狀汽車銷售物流業(yè)務是福田物流的支柱性產業(yè)，占整體業(yè)務比例的68%，主要服務客戶包括福田汽車歐曼、時代、奧鈴、歐馬可、薩普、傳奇、風景、蒙派克等品牌、福田重機、東風集團、長安汽車、上汽集團、大眾汽車等生產制造廠商。公司擁有豐富的資源，其中雙層運輸車200臺，低平板半掛1000臺，廂式貨車100輛，具有自主知識產權居世界領先水平的重型汽車運輸車達80臺，目前已發(fā)展成為中國最大的商用車運輸企業(yè)，銷售網絡遍布全國。健全的物流服務質量KPI指標系統使安全性、及時性得到了有力保障。二、北汽福田汽車物流存在的問題目前

2、從北汽福田物流公司物流管理現狀來看，公司的內部管理模式有其先進性。但是在汽車銷售物流管理上還不是很完善，有許多地方還有待改進。北汽福田物流公司基本實現了企業(yè)內生產線庫存為零，但是生產線兩端庫存還是比較大，銷售網絡布局、運輸方式的選擇以及物流信息的傳遞都存在一定問題。北汽物流存在的問題主要歸結為以下主要方面：1、市場需求信息傳遞不暢，汽車庫存過高北汽福田物流公司在信息管理上存在一些問題，公司以來自下游分銷商的需求信息作為自己需求預測的依據，并據此安排生產計劃或供應計劃。導致需求信息在傳遞過程中失真、遲緩，造成整條銷售物流上汽車庫存過高。2、公司通過下游分銷商來獲知市場需求，導致公司獲取市場需求信

3、息常常滯后。3、分銷商訂貨周期長，安全庫存重疊北汽福田物流公司分銷商都存儲一個月的平均需求量一半的安全庫存。因此，分銷商的平均庫存水平過高，且分銷商的安全庫存重疊。4、汽車配送模式存在問題在整個汽車物流上，物流運輸是和物流倉儲是緊密銜接的一個環(huán)節(jié)。對于北汽福田物流公司而言，選擇什么樣的運輸配送模式是直接影響到下一級分銷商處的缺貨率水平、客戶滿意度以及分銷商處庫存成本。目前公司采用的自營物流和外協物流的運營模式存在以下問題：1、運輸車隊實力、人員素質和管理水平參差不齊，影響了公司工作整體管理水平的提高。2、發(fā)運管理的環(huán)節(jié)多、幅度大，影響到達時間，又影響銷售時機。3、運輸過程中的監(jiān)控手段原始、不可

4、靠、缺乏有效性。4、整體運輸成本難以控制。由于以上原因，造成資源分散，管理不集中，致使難以提高整體管理水平和操作水平，難以推行真正意義上的汽車物流管理方案、技術操作方案和物流系統方案。涉及的部門多，管理困難，使質量、成本、效率等無法進行有效的控制，從而增加了汽車的成本價格，影響其市場競爭力和客戶滿意度。因此有必要進行汽車物流的網絡規(guī)劃設計，并對各中轉中心的庫存進行規(guī)劃。三、北汽福田汽車物流優(yōu)化策略1、大力加強信息化管理建設 福田公司應通過加大物流信息化建設，提高銷售物流信息化水平，實現一體化物流。應盡快建立起集成化的物流管理信息系統，以提高需求預測程度、促進信息共享，同時要積極引入和使用網絡技

5、術、EDI、人工智能等各種先進信息技術，加快物流信息的商品化、物流信息收集數據庫化和代碼化，物流信息處理的電子化和計算機化，為一體化物流的實現提供信息與技術支持。 2、構建基于項目管理的成本控制體系 加強信息化建設是福田降低物流成本的重要條件。但并不意味著有了信息化就有了低成本。在我國，企業(yè)物流意識、理念落后，物流管理水平低，物流成本核算不建全等都影響著物流成本水平。 企業(yè)物流成本管理的難度決定了必須從系統的角度分析和考慮問題。而項目管理的核心就是系統管理的方法，它主要體現在：樹立全局觀念，系統地觀察和解決項目涉及到的問題，對項目作全面的、整體的規(guī)劃和安排；掌握最基本的系統分析方法， 比如結構

6、化和過程化方法是項目組成員必須具備的基本素質；強調項目的全局最優(yōu)性，強調系統目標的一致性，強調項目的總目標和總效果而不是局部優(yōu)化等。所以運用項目管理的思想進行物流成本管理，對企業(yè)大有裨益。 福田物流公司盡管正在向第三方物流企業(yè)轉型，但從福田汽車公司角度看，在第三方物流企業(yè)的選擇上短期內沒有“他選"的可能性。從銷售物流角度看，福田汽車非“提車式物流成本控制的重點應該在于隱性成本控制方面。因為福田汽車實行多品牌經營，不同品牌的產品外形、規(guī)格差距明顯，運輸車輛的要求和運輸方式也不同，運輸車輛的通用性較差，運輸車輛裝載不同汽車的彈性較小，因此可以考慮不同品牌的車輛作為一個物流項目，成立項目成

7、本控制小組。 從戰(zhàn)略的高度看，物流成本管理最根本的目標在于實現企業(yè)利潤的最大化。一般而言，服務水平越高，收益就越大，但相應的成本開支也越大。因此，企業(yè)可以理性地增加成本以改進服務水平，直到提高一個服務單位的邊際成本等于該服務單位所產生的邊際收益，即利潤最大化的均衡點。所以，從成本控制體系看，必須明確物流成本管理的目標，即滿足一定物流服務水平的成本最小化。這與項目管理的主要目標之成本是一致的。 從具體內容看，物流隱性成本控制主要包括返程或起程空駛、對流運輸、迂回運輸、重復運輸過遠、運力選擇不當等成本項目，因而要求成本控制人員應該具有響應的會計學和高等數學知識。 3、充分發(fā)揮動態(tài)物流聯盟的積極作用

8、 對于某些客戶的大量需求，需要企業(yè)間的合作，這涉及到跨企業(yè)項目組織問題，動態(tài)物流聯盟是一種選擇。動態(tài)物流聯盟是二十世紀末二十一世紀初國際上在第三方物流發(fā)展的基礎上興起的物流組織的又一創(chuàng)新，是指擁有不同關鍵資源的幾家物流企業(yè)，為了快速地響應某一市場機遇通過契約關系結成的暫時性的物流作業(yè)聯合體。在聯合體內部，企業(yè)間形成互相信任、共擔風險、共享收益的物流伙伴關系。各個企業(yè)不完全追求自身利益最大化，在物流業(yè)務領域通過契約關系進行物流作業(yè)資源上的優(yōu)勢互補、物流要素雙向或多向流通。在這種物流組織方式下，物流成員的獨立性使得各個成員能夠專注于自己擅長的工作，形成一種強強聯合的組織，從而達到整個聯盟效益最大化。動態(tài)物流聯盟具有項目管理的暫時性和第四方物流的整合性等特點。 用項目管理的思想來構建動態(tài)物流聯盟是聯盟理念在項目管理模式中的創(chuàng)新性應用。其構建過程大體可分為機遇分析與伙伴選擇、組織設計、風險和利益分配、實施四個階段。首先，項目總承包商基于市場分析和本企業(yè)能力來決定是否組建動態(tài)聯盟其次，若要組建動態(tài)物流聯盟，則根據項目具體情況及自身資源對合作伙伴進行全面評估，對整個聯盟進行初步設計再者，對伙伴企業(yè)的資源進行重組并調整初步設計，同時著手動態(tài)聯盟模型和組