工程項目成本管理方圓圖

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上工程項目成本管理方圓圖 中建五局“工程項目成本管理方圓圖”全國建設工程優(yōu)秀項目管理成果一等獎 一、工程項目成本管理方圓圖模型 “工程項目成本管理方圓圖”標準圖形 “項目成本管理方圓圖”在形式表現上整體是以“三實三虛”、“三方兩圓”構成的幾何圖形。形象地描述了項目成本管理控制點（兩個造價、三個成本、四個支點、五大費用）和著力點（三個效益）。其中的實線和虛線則分別表示管理過程中相對固定和可變內容，褐、藍、黃三種顏色分別代表項目經營效益、管理效益和結算效益。它將項目的經營效益、管理效益和結算效益，項目的合同造價、責任成本、目標成本、實際成本和結算總價，項目成本應重點控制的人

2、工費、機械費、材料費、周材費和現場經費，以及項目管理的質量、安全、工期和環(huán)保四個支撐點都在一個外圓內方的圖形中形象地展示出來。并能通過不同的圖形變化形象地描述項目不同的盈虧狀況。1、面向對接市場的二個“圓”：外圓：項目結算總價。包括工程實體結算價、工程變更、簽證索賠、獎勵等，受項目過程中結算管理水平影響，在項目全部完成后方能確定邊界，用虛線表示。內圓：項目合同造價。在項目開始時由承包合同確定，用實線表示。2、面向對內管理的三個“方”：外方：項目責任成本。企業(yè)依據投標成本測算和合同洽談條件，由企業(yè)給項目管理團隊確定的成本最大數額，一般在項目管理目標責任書中被固定，用實線表示。中方：項目目標成本。

3、在項目開始時，由項目管理團隊確定的目標成本數額，一般在項目策劃中被固定，用實線表示。內方：項目實際成本。由人工費、材料費、機械費、周材費和現場經費5部分組成，受項目過程成本管理水平的影響，在項目完成后方能確定邊界，用虛線表示。3、四個支撐點：質量支撐點、安全支撐點、工期支撐點和環(huán)保支撐點。4、三個效益劃分的規(guī)則：經營效益：是因企業(yè)品牌得到的收益。在項目承接時，通過施工合同條件約定、中標價即已確定。由“合同造價”和“責任成本”劃分開。管理效益：是項目的各管理層通過加強管理，在既定的項目責任成本基礎上節(jié)約實際成本費用支出得到的效益。由“責任成本”和“實際成本”分開。結算效益：是并不需要發(fā)生額外建造

4、成本，在現場由技術與商務管理的結合，通過結算簽證得來的效益；也有一些是現場實際并沒有發(fā)生，但按照市場規(guī)則或合同約定應計取的；還有一些按市場平均管理水平這些費用是應該發(fā)生的，但由于采用了新技術或新方法沒有發(fā)生或少發(fā)生，但是能從業(yè)主那里算回來的效益。5、五項費用排列的講究：費用列項：“方圓圖”沒有按我們標準的將項目成本費用劃分為標準的七類。而是將“其他直接費”和“間接費”合并為以往我們傳統稱謂的“現場經費”，隱去了“稅費”這項不因管理起變化的費用和可分解為其他幾類費用的“分包工程費”，加入了我們現場材料管控難度較大的“周材費”。這樣有效突出了管控重點。編排順序：“方圓圖”五項費用應從中間開始，自左

5、上角順時針分析，第一項是項目實體最大費用，是首要控制目標；前四項是項目實施過程中完全消耗掉的費用，人工費為首，喻意人工費管好進場選擇、選對隊伍是重點。而周材費放在最后，喻意周材費的控制關鍵在于管好現場使用和收尾退場。6、三種顏色的選定：將“經營效益”定為褐色，借用商務活動中常有的咖啡或茶的顏色，喻意為我們營銷活動、營銷行為形成的效益；將“管理效益”定為藍色，借用“藍領”的含義，喻意是我們現場一線管理人員辛苦勞作形成的效益；將“結算效益”定為黃色，借用交通信號“黃燈”的含義，喻意結算效益要做好、擴大，我們應該在可進可退時搶一搶，有理有節(jié)，據理力爭，獲得最大效益。二、四大管理理念。1、外圓內方的相

6、關方和諧理念。外圓內方，“圓”，即“圓通”，代表著周密與靈活；“方”，即“方正”，代表著穩(wěn)健與嚴謹。方圓相濟、外圓內方，是我國傳承了二千多年的治國理政的方略，是對一種管理哲學的形象詮釋和直觀解讀，是項目管理各方和諧共處、合作共贏的理念。對外的“圓”：對外開源管理應該“圓”講求思考周密、思路開闊、方法多樣。同時講求“圓”得有理，即必須是在法律及合同的框架內，追求經營效益和結算效益的最大化?！皥A”強調能動性、協調性。對內的“方”：對內節(jié)流管理應該“方”制度嚴謹、管理系統、策劃科學、權責分明、措施到位。講求“方”得有據，即低成本不是粗制濫造、弄虛作假、偷工減料，而是在實現項目質量、安全、工期和環(huán)保目

7、標的前提下使各項成本控制在合理的目標范圍內。“方”強調標準化、規(guī)則至上、底線制約。2、項目生產力最優(yōu)化的大成本理念。項目生產力最優(yōu)化就是要在項目管理過程中實現各生產資源（要素）的最優(yōu)配置，實現項目各管理目標最合理地滿足履約要求。項目成本管理要有大成本理念，把技術、人工、材料、機械等生產力要素和工期、質量、安全、環(huán)保等管理目標要求進行科學配置和管理。項目生產力的最優(yōu)化還須強調與之相適合的生產關系。對于施工企業(yè)來講，項目法施工理論明確告訴我們，企業(yè)是項目的運營管控中心，項目生產資源的配置和使用決定權歸屬企業(yè)層面。因此，對項目生產力發(fā)展和提高起作用的生產關系最終由企業(yè)層面形成和決定，項目平均生產力水

8、平的提高依賴于企業(yè)整體管控水平的提高。所以，必須要求企業(yè)層面通過不斷的制度建設、機制優(yōu)化與文化建設為項目建立良好的生產關系秩序，并不斷通過轉型升級和創(chuàng)新發(fā)展來營造良好的項目管理外圍環(huán)境和管理平臺即必須落實項目管理規(guī)范（GB/T50326-2006）所要求的“法人管項目”。3、責權利相統一的全員責任理念。建筑施工企業(yè)工作通常說就三件事“接活”“干活”“算賬收錢”，我們的管理就是要把干好這三個事的機制建立好，真正落實好全員責任制。我們對項目的管理開創(chuàng)性地用三個責任制去落實，即營銷經理責任制、項目經理目標管理責任制和結算責任制，強調三個不同的責任主體去實施各項工作，體現了企業(yè)與項目責權利分明的全員責

9、任理念。營銷經理責任是創(chuàng)造“經營效益”，“經營效益”是以企業(yè)品牌和資質為前提，企業(yè)是工程項目承接的平臺和主體，項目是否承接實施，或以何種合同條件承接是由企業(yè)法人層面決策的，因此經營效益的責權利應該落到企業(yè)層面，具體由企業(yè)的決策者和經營團隊去完成。項目經理責任是創(chuàng)造“管理效益”，“管理效益”是以項目現場為平臺，主要責權利應落到以項目經理為首的項目管理團隊。而結算責任是創(chuàng)造“結算效益”，“結算效益”應強調由具體技術與商務人員完成。所以要科學劃分企業(yè)與項目、不同崗位間的責權利，對相應的人員用經營效益、管理效益和結算效益分別進行考核獎罰。4、項目系統管理的成本主線理念。項目管理始終要貫穿系統管理的觀點

10、，無論是組織管理，還是技術管理、生產管理、成本管理、文化建設。項目管理作為建筑施工企業(yè)管理的基石，是打造企業(yè)品牌的平臺，是企業(yè)利潤的源泉，是社會再生產的關鍵環(huán)節(jié)，項目的成本管理應該作為項目管理的主線來抓。項目管理以成本管理為主線體現兩個方面：一是體現“大成本”理念。要清晰認識到低成本競爭與高品質管理是相輔相成的關系，以高品質管理為手段，實現低成本競爭的目標。講求項目在全面實現工期、質量、安全和環(huán)保管理目標的基礎上降本增效，通過優(yōu)化管理、落實相關方和諧共贏的基礎上實現可持續(xù)發(fā)展。二是體現全員全過程成本理念。即要求企業(yè)和項目的各崗位員工必須強化成本意識，負責好各自的成本責任。 三、四個管理工具。

11、1、工具之一價本分離 “項目成本管理方圓圖”用“合同造價”和“責任成本”來實現“價本分離”的要求。施工項目管理必須通過“價本分離”將項目合同造價和項目責任成本分開，并以項目責任成本來管控項目的工作目標范圍。項目工作目標如果定在“價”的范圍來開展，就往往將項目的經營效益變成“本”，不但會讓我們對企業(yè)經營人員形成的經營效益界定不清，而且還會造成無法對項目管理團隊的項目成本管理責任無法落實。 2、工具之二三個效益 作為一個管理工具，“項目成本管理方圓圖”開創(chuàng)性地清晰劃分三個效益，這類似于建立現代企業(yè)制度時的產權明晰工作，它是核心和前提。正因為三個效益的清晰劃分，使得法人管項目的要求、項目經理責任制的

12、實施有據可依，才理清了企業(yè)管什么，項目管什么，兩級的權責怎樣才能科學劃分、管理有效。各級、各崗位管理者得以各得其所，各自分別去努力，使企業(yè)的三類效益管理著力點呈現出前所未有的成效。否則，施工企業(yè)總是陷在“收則死，放則亂”的項目管理困境中。 3、工具之三四大支撐 “項目成本管理方圓圖”將項目工期、質量、安全和環(huán)保四個管理目標和行為表述為項目管理四大支撐，有效強調了工期、質量、安全和環(huán)保的成本屬性。這四項管理目標和管理行為的過程本身就是項目成本的形成過程，它們的過程和目標管理好壞直接導致項目最終成本目標實現的優(yōu)劣?！胺綀A圖”的這一工具性向我們揭示了項目管理必須堅持以工期管理為綱、以質量管理為本、以

13、安全管理為重、以環(huán)保管理為重的管理要求。 4、工具之四五類費用 “項目成本管理方圓圖”確定了五項作為項目成本管控重點的費用。這五項費用的列項不同于我們通常工程造價管理中的費用劃分，主要區(qū)別是由七類改變?yōu)槲孱?，將可拆分為其他四類費用組成的“分包工程費”和法規(guī)規(guī)定的、不受管理行為影響的“稅費”沒有列項，另將現場管控難度最大的“周轉材料費”添加進來。將占工程成本60%以上的材料費作為中心，將管理中必須重點管控隊伍選擇且一直以來漲幅最大的人工費列為開頭，將注重過程管理和退場收尾管理的周材費作為過程控制重點費用的“斷后”。“方圓圖”作為確定五類費用的工具，在項目管理實踐實用中將更加有效地強調了項目成本管

14、理中的重點。使項目經理責任制和項目崗位成本責任制能更有效的實施責任分解和落實。 四、四種管理方法1、強調“三大紀律八項注意”。 “三大紀律”。是以“項目成本管理方圓圖”為指導形成的商務成本管理工作的三項基本制度項目經理責任制、合約交底策劃制、分供方選擇招標制。名稱對應“方圓圖”表達實施要點具體制度項目經理責任制1、對應“項目責任成本”框。2、“經營效益”與“管理效益”的劃分界線。1、核心內容是落實“法人管項目”，科學界定企業(yè)與項目之間的責、權、利。2、責任目標一定是以成本為核心，涵蓋質量、安全、工期、環(huán)保等各項責任目標。3、價本分離準確到位。4、考核與獎罰兌現及時。5、考核結果與項目經理的使用

15、掛鉤。1、價本分離必討論審批。2、禁止項目經理承包。3、制度考核獎罰定時間。 合約交底策劃制涵蓋“項目成本管理方圓圖”的“三方兩圓”全部。1、落實主合同兩級合同交底制度。企業(yè)對項目經理的主合同交底及項目經理對各崗位提出崗位責任目標與落實要求。2、項目經理在所有分包合同簽訂后及時對項目相關管理人員進行交底。3、編制包括“現場策劃”、“施工策劃”、“商務策劃”和“資金策劃”的“項目策劃書”。1、出臺示范文本。2、公司必須指導審批。3、制度規(guī)定提交時限。 分供方選擇招標制對應于“項目實際成本”框。1、從企業(yè)層面管控物資設備與勞務分包的選擇，對大宗材料集中采購。2、以企業(yè)集團層面的數量優(yōu)勢和多樣性的財

16、務支付手段來運作，使采購成本降到最低。3、建立形成一個充分競爭，公平選擇的市場運作氛圍，選擇到一批講誠信、有實力的長期合作的分供商伙伴。4、分供方分級管理，企業(yè)掌握等級劃分標準和權力。5、切實執(zhí)行勞務管理“五同原則”。1、制度劃分采購權限。2、資金集中管理3、落實效能監(jiān)察 “八項注意”。以“項目成本管理方圓圖”為指導確定的商務成本管理工作中需要把握的，項目從承接到最后結算收款完畢全過程中的八個主要工作環(huán)節(jié)。包括合同洽談、價本分離、商務策劃、供方管理、過程管控、簽證索賠、結算收款、獎罰兌現。名稱實施要點具體制度合同洽談1、企業(yè)層面要有項目承接的底線條件規(guī)定。2、規(guī)范投標測算，形成指標分析制度和數

17、據庫。3、培養(yǎng)一支專業(yè)素質較高商務合約隊伍。4、專業(yè)人員靠前管理，主動參與營銷洽談。1、建立營銷立項審批制度。2、堅持“六不接”。價本分離1、企業(yè)制定項目成本編制規(guī)則規(guī)范。2、準確測算項目責任成本。3、及時簽訂項目管理目標責任書。1、統一企業(yè)內部成本編制標準。2、保證人員素質，規(guī)定時限。商務策劃1、強調針對性、可行性、較高標準的特點。2、四個策劃相結合。3、責任目標分解到崗位。4、以工期為主線，動態(tài)管理策劃。1、策劃必須報總部審批后實施。2、落實兩級責任制。供方管理1、堅持推進集中采購。2、堅持招議標選擇。3、供方分級管理。4、建立健全供方儲備性考察機制。5、落實供方考察評價，關注情商管理。1

18、、授權管理。2、企業(yè)層面發(fā)布合格供方名冊。過程管控1、項目按月進行成本歸集和“三算對比”2、現場盤點規(guī)范有據。3、過程收入、成本計列合理合規(guī)。4、堅持持續(xù)改進。5、公司考核及時，流程規(guī)范，建議有效。1、堅持“三不”原則。2、主要領導定期參加分析會。簽證索賠1、關鍵崗位人員到位。2、技術與商務有機結合，互為補充。3、確保證據有效。4、預防業(yè)主和分供方反索賠。1、定期培訓，內部定級。2、定期檢查商務資料歸檔管理辦法執(zhí)行情況。結算收款1、強調過程工程分段結算準備的基礎工作。2、專人負責，明確目標。3、現場履約到位。4、強調又“快”又“好”。1、做好策劃，定期例會。2、簽定結算責任狀。3、領導聯點制。

19、獎罰兌現1、旗幟鮮明的獎優(yōu)罰劣。2、兌現及時。3、業(yè)績與任用掛鉤。1、責任書明確獎罰標準和時點。2、深入開展效能監(jiān)察。2）推進項目管理“四大策劃”?！八拇蟛邉潯笔侵浮艾F場策劃、施工策劃、商務策劃和資金策劃”，前兩者是后兩者基礎，過程中四者必須相互結合，互為支撐，要求工程技術、商務財務人員的聯動合作。四大策劃關鍵要講求時效性、針對性、實用性。在項目開始實施時，以項目施工組織策劃中的資源組織、施工組織、工期管理、質量與安全管理等內容為基礎，結合施工合同的具體要求和企業(yè)自身以項目管理目標責任書對項目約定的責任目標，由企業(yè)工程技術、商務合約、物資設備等線條專業(yè)人員主導，聯合項目相關專業(yè)人員，在仔細分析

20、投標報價，認真學習合同交底，充分評價分供資源的基礎上編制四大策劃，用以指導日后在整個項目生命周期過程中工程技術和成本運營管控。另外，我們更應該將四大策劃理解為一項動態(tài)管理過程。它要求項目管理者必須根據項目過程中相應條件的變更而不斷進行策劃方案調整，以修正原策劃條件變化而導致即定措施的偏差。同時，策劃的實施還有一個重要的執(zhí)行要求，即要落實項目崗位成本責任制。策劃不但要有目標和措施，更要注意將責任分解到項目各個崗位，以項目崗位成本責任制來確保相應措施的落實與不斷改進，使既定目標得以實現。3）堅持施工生產“四項基本制度”。項目經理責任制關鍵落實五個方面的工作要求。一是責任成本制定的前提工作，即投標成本測算與價本分離工作的合理性與準確性要到位。二是項目管理目標責任書的責、權、利劃分要科學，各類項目之間要公平。三是企業(yè)層面要堅持不懈地抓好項目過程成本考核與項目兌現獎及時發(fā)放。四是企業(yè)對責任制管理要有始有終，要做好對已竣工結算項目的管理目標責任書最終考核評價，總結管理效果，及時獎優(yōu)罰劣。五是將項目經理責任制運用到項目經理選拔使用上去，將項目經理個人考核結果與使用掛鉤。組織策劃制的落實執(zhí)行關鍵在于組織的簡潔有效性，策劃的科學針對性與及時性，重點通過企業(yè)標準化管理來實現。如針對不同類型項目出臺示范文