造價采購部項目成本管理流程

1、項目成本管理流程日期日期日期編制審核批準(zhǔn)修訂記錄日期修訂狀態(tài)修改內(nèi)容修改人審核人批準(zhǔn)人1.流程圖2、流程概況流程目的以項目經(jīng)濟效益最大化為原則，將開發(fā)項目的成本控制在成本目標(biāo)之內(nèi)。適用范圍適用于公司開發(fā)項目的全過程成本控制工作。定義1 .超成本目標(biāo)：項目實施到某一階段時，工程成本超過該形象進度時的目標(biāo)成本。2 .補充預(yù)算資料：已實施完成的補充設(shè)計、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證單、材料選型變更單、甲控乙供材料通知單、甲供材料通知單、材料設(shè)備驗收單，是編制階段性工程預(yù)算的依據(jù)，是工程預(yù)算資料的組成部分。3 .結(jié)算資料：竣工結(jié)算所必須的所有資料，包括竣工圖、竣工結(jié)算申請表、施工合同、工程結(jié)算書、甲供材料通知單

2、、甲控乙供材料通知單、乙供材料定價單、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證記錄、甲乙雙方的其它約定資料等。4 .目標(biāo)成本：是公司基于市場狀況，結(jié)合公司經(jīng)營計劃，根據(jù)預(yù)期售價和目標(biāo)利潤進行預(yù)先確定的，經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本指標(biāo)。應(yīng)體現(xiàn)公司“以經(jīng)濟合理性最大的成本提升產(chǎn)品的競爭力，并形成行業(yè)成本優(yōu)勢”的成本管理宗旨。5 .動態(tài)成本：指當(dāng)前工程項目中即時的成本。動態(tài)成本二未結(jié)算合同+已結(jié)算合同+非合同性成本+待發(fā)生成本6 .已結(jié)算成本=結(jié)算金額+變更簽證+結(jié)算調(diào)整流程主導(dǎo)及參與部門城市造價采購部（主導(dǎo)）、各相關(guān)的業(yè)務(wù)部門部門流程中承擔(dān)職責(zé)城市造價采購部1 .論證階段進行成本估算、定位階段進行成本測算、下達設(shè)計限額和成

3、本控制建議，并進行成本匡算、概算和預(yù)算；2 .編制目標(biāo)成本、分解和下達責(zé)任成本、進行成本動態(tài)控制；3 .進行工程結(jié)算；4 .進行成本后評估；5 .按成本目標(biāo)進行工程采購或材料、設(shè)備采購。城巾財務(wù)部1 .在項目開發(fā)各階段進行經(jīng)濟測算；2 .進行管理費用和財務(wù)費用測算。城巾設(shè)計部1 .按設(shè)計限額組織或調(diào)整設(shè)計；2 .進行設(shè)抽用測算；3 .按成本目標(biāo)組織選型定板；4 .配合造價采購部進行成本估算、測算、匡算、概算和預(yù)算。城市運營管理部1 .復(fù)核目標(biāo)成本及責(zé)任成本；2 .復(fù)核目標(biāo)成本控制書的調(diào)整；3 .審核竣工結(jié)算書。集團運營管理部1 .編制拓展階段估算；2 .審核項目成本測算、項目成本匡算、初步目標(biāo)

4、成本、設(shè)計限額成本指標(biāo)、正式目標(biāo)成本及責(zé)任成本、300萬元或2%勺目標(biāo)成本的調(diào)整；3.300萬元的工程結(jié)算報告；4.對設(shè)計概算、300萬元或2%勺目標(biāo)成本白調(diào)整、300萬元的工程結(jié)算報告?zhèn)浒浮?、工作程序3.1 成本信息調(diào)研3.1.1 公司進入新的城市進行房地產(chǎn)開發(fā)，集團運營管理部必須與戰(zhàn)略及品牌營銷部共同進行市場調(diào)查，完成該城市的房地產(chǎn)開發(fā)成本水平調(diào)查報告，內(nèi)容應(yīng)包括：1）該地區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)適用的法律、法規(guī)、規(guī)定及其對工程成本的影響：包括計價模式、工程招投標(biāo)規(guī)定、地產(chǎn)項目開發(fā)稅費等。2）當(dāng)?shù)氐脑O(shè)計規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的特點，主要指工程建筑設(shè)計、人防要求、公建配套（含外水、外電、有線電視、煤氣、電訊、市政

5、管網(wǎng)等）要求以及技術(shù)特點，以便考慮對造價的影響。3）當(dāng)?shù)亟ㄔ斐杀镜谋容^：包括定額造價水平的對比和實際建造成本的比較，完成該地區(qū)各類建筑各種檔次物業(yè)建造成本水平表3.1.2 集團運營管理部應(yīng)在戰(zhàn)略及品牌營銷部提供的競爭樓盤清單中，挑選1-2個樓盤深入調(diào)研，完成競爭樓盤成本水平調(diào)研報告。3.2 論證階段成本估算（土地獲取前）項目成本預(yù)控目標(biāo)確定3.2.1 原片區(qū)新項目投資決策階段目標(biāo)成本編制（估算）一一項目成本預(yù)控目標(biāo)確定。3.2.1.1城市營銷策劃部確定初選項目，城市設(shè)計部進行概念規(guī)劃草案設(shè)計。3.2.1.2城市造價采購部收到城市設(shè)計部提交的規(guī)劃設(shè)計草案（內(nèi)容至少為：項目占地面積、用地面積和總建

6、筑面積、項目各種建筑產(chǎn)品的建筑面積、層數(shù)、基底面積。等等）、土地規(guī)劃指標(biāo)、相關(guān)土地狀況資料，城市營銷策劃部提交的關(guān)于新項目項目初步定位建議以及周邊競爭樓盤清單后，一周內(nèi)完成項目拓展階段成本估算。3.2.1.3由城市造價采購部編制的項目拓展階段成本估算提交分管副總經(jīng)理審核后，交由城市財務(wù)部完成項目拓展階段經(jīng)濟測算提交分管副總審核后，一起作為城市營銷策劃部編制的可行性研究報告內(nèi)容提交相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批，具體按【項目拓展及論證管理流程】實施。3.2.1.4公司評審?fù)ㄟ^項目拓展階段成本估算、項目拓展階段經(jīng)濟測算后，項目拓展階段成本估算自動成為項目建安成本預(yù)控目標(biāo)。3.2.2新片區(qū)新項目投資決策階段目標(biāo)成本編

7、制（估算）項目成本預(yù)控目標(biāo)確定3.2.2.1戰(zhàn)略及品牌營銷部確定初選項目，集團產(chǎn)品研發(fā)部進行概念規(guī)劃草案設(shè)計。3.2.2.2集團運營管理部收到產(chǎn)品研發(fā)部提交的規(guī)劃設(shè)計草案（內(nèi)容至少為：項目占地面積、用地面積和總建筑面、項目各種建筑產(chǎn)品的建筑面積、層數(shù)、基底面積。等等）、土地規(guī)劃指標(biāo)、相關(guān)土地狀況資料，戰(zhàn)略及品牌營銷部的關(guān)于新項目項目初步定位建議以及周邊競爭樓盤清單，一周內(nèi)完成項目拓展階段成本估算。3.2.2.3由集團運營管理部編制的項目拓展階段成本估算提交分管副總裁審核后，交由集團財務(wù)資金部完成項目拓展階段經(jīng)濟測算并提交分管副總裁審核后，一起作為戰(zhàn)略及品牌營銷部編制的可行性研究報告內(nèi)容提交相關(guān)

8、領(lǐng)導(dǎo)審批，具體按【項目拓展及論證管理流程】實施。3.2.2.4公司評審?fù)ㄟ^項目拓展階段成本估算、項目拓展階段經(jīng)濟測算后，項目拓展階段成本估算自動成為項目建安成本預(yù)控目標(biāo)。3.3定位階段成本測算3.3.1城市營銷策劃部組織市場調(diào)研并提出項目定位建議，城市設(shè)計部按項目定位組織概念方案設(shè)計，并由城市工程部進行工程技術(shù)可行性分析，城市造價采購部在收到城市設(shè)計部提交的概念設(shè)計文件20天內(nèi)完成項目策劃階段成本測算編制，并提交城市公司分管副總經(jīng)理審核，再提交城市財務(wù)部完成經(jīng)濟測算后，提交城市營銷策劃部形成項目定位報告，提交城市總經(jīng)理、片區(qū)總經(jīng)理審核交集團運營管理部審核，交集團分管副總裁審核及總裁審批，并交項

9、目負責(zé)人備案。3.3.2若項目成本測算未通過審批，則城市設(shè)計部重新修改概念設(shè)計，修改后再次進行測算。3.4設(shè)計階段成本控制3.4.1方案設(shè)計階段成本控制：3.4.1.1城市造價采購部依據(jù)項目成本預(yù)控目標(biāo)、并在收到城市設(shè)計部提供的方案設(shè)計文件15天內(nèi)完成項目建安成本匡算的編制，并根據(jù)匡算結(jié)果編制初步設(shè)計階段的設(shè)計限額指標(biāo)及成本控制建議，一起提交城市分管副總、城市總經(jīng)理、片區(qū)總經(jīng)理審核后，交集團運營管理部審核后，交集團分管副總裁審核，會同城市設(shè)計部提交的方案設(shè)計一起交總裁，總裁根據(jù)設(shè)計限額指標(biāo)及成本控制建議與方案設(shè)計進行對比予以審批，審批結(jié)果交項目負責(zé)人備案。經(jīng)審批的設(shè)計限額指標(biāo)及成本控制建議作為

10、初步設(shè)計階段的成本控制依據(jù)。若未通過審批，則城市設(shè)計部重新修改方案設(shè)計，修改后重新進行項目建安成本匡算及設(shè)計限額指標(biāo)及成本控制建議。3. 4.1.2城市造價采購部依據(jù)已審批的項目建安成本匡算及設(shè)計限額指標(biāo)及成本控制建議，會同城市開發(fā)部、城市營銷策劃部、城市設(shè)計部、城市人力資源部、城市財務(wù)部等相關(guān)部門一起編制項目初步目標(biāo)成本，交城市分管副總審核，城市財務(wù)部根據(jù)項目初步目標(biāo)成本，進行項目經(jīng)濟測算的編制，并提交城市總經(jīng)理、片區(qū)總經(jīng)理審核后，交集團運營管理部，項目經(jīng)濟測算或集團財務(wù)資金部審核，交集團各自分管副總裁審核后交總裁審批，并交項目負責(zé)人備案。4. 4.2初步設(shè)計階段成本控制：4.1.1.1 城

11、市設(shè)計部依據(jù)城市造價采購部提出的設(shè)計限額指標(biāo)及成本控制建議開展初步設(shè)計工作。4.1.1.2 城市設(shè)計部完成初步設(shè)計后，城市造價采購部根據(jù)初步設(shè)計完成項目初步設(shè)計階段設(shè)計概算及施工圖設(shè)計限額指標(biāo)及成本控制建議編制，并提交城市分管副總審核后，提交城市總經(jīng)理、片區(qū)總經(jīng)理、集團運營管理部審核，交集團分管副總裁審批，作為評審城市設(shè)計部初步設(shè)計成本控制質(zhì)量的依據(jù)。經(jīng)審批的施工圖設(shè)計限額指標(biāo)及成本控制建議作為施工圖設(shè)計階段的成本控制依據(jù)。并交城市項目負責(zé)人及集團運營管理部備案。若未通過審批，則城市設(shè)計部重新修改初步設(shè)計方案，修改后重新進行項目初步設(shè)計階段設(shè)計概算及施工圖設(shè)計限額指標(biāo)及成本控制建議。3.4.3

12、施工圖設(shè)計階段成本控制：城市造價采購部編制的施工圖設(shè)計限額要求及成本控制建議，按建安成本目標(biāo)限額、設(shè)計成本控制建議按專業(yè)具體提出以下幾點：1）土方及擋土工程：考慮土方、擋土支護的方案對目標(biāo)成本的影響，應(yīng)考慮土方綜合場內(nèi)平衡、擋土支護的多方案經(jīng)濟比選，土方主要控制挖運總量、擋土支護依據(jù)方案提出成本限額指標(biāo)；2）樁基工程：不同的樁基形式對成本及工期影響較大，且成本容易流失，重點建議樁基選型多方案比選，優(yōu)化設(shè)計，據(jù)不同的樁基形式提出相應(yīng)的限額指標(biāo)值或分項成本目標(biāo)；3）結(jié)構(gòu)工程：該部分占建安成本比重較大，且對銷售沒有直接的影響，這部分是成本控制的重點，在滿足設(shè)計規(guī)范的最低要求下，盡可能的降低成本，主要

13、對鋼筋、混凝土含量提出經(jīng)濟指標(biāo)數(shù)值；4）建筑、裝修工程：其質(zhì)量及效果對售樓影響較大，占建安成本比重較大，影響成本的主要因素為材料選型，對外墻磚、門窗、電梯前室裝修、防水工程等制定合適的經(jīng)濟指標(biāo)值；5）安裝工程：主要控制安裝工程的設(shè)備及材料選型，對電梯、機房設(shè)備等應(yīng)根據(jù)項目檔次選擇合適產(chǎn)品，管線選用合適的檔次材料；6）景觀工程：景觀工程成本波動性、彈性較大，設(shè)計質(zhì)量、材料的選型是該部分成本控制的重點；7）施工圖設(shè)計限額要求及成本控制建議作為施工圖設(shè)計任務(wù)書的附件，成為施工圖設(shè)計階段的成本控制依據(jù)，由城市設(shè)計部具體落實、實施。8）城市設(shè)計部在施工圖設(shè)計完成后一周內(nèi)，組織對施工圖設(shè)計進行評審。城市造

14、價采購部在施工圖評審結(jié)束后，20天內(nèi)組織造價咨詢公司或自行編制施工圖階段建安成本預(yù)算，交城市運營管理部復(fù)核，交城市分管副總審核后，交城市總經(jīng)理審批，由城市項目負責(zé)人備案。作為評審城市設(shè)計部施工圖設(shè)計成本控制質(zhì)量的依據(jù)。若未通過審批，則設(shè)計部重新修改施工圖設(shè)計，修改后重新編制施工圖階段建安成本預(yù)算。3.4.5目標(biāo)成本及責(zé)任成本編制：城市造價采購部根據(jù)已審批的施工圖階段建安成本預(yù)算，按【目標(biāo)成本管理作業(yè)指引】的規(guī)定會同城市開發(fā)部、城市營銷策劃部、城市設(shè)計部、城市人力資源部、城市財務(wù)部等相關(guān)部門進行成本與費用測算，組織召開成本分析會，編制項目目標(biāo)成本，根據(jù)項目目標(biāo)成本及【責(zé)任成本管理作業(yè)指引】的規(guī)定

15、編制項目責(zé)任成本，一起交城市運營管理部復(fù)核，交城市分管副總、城市總經(jīng)理、片區(qū)總經(jīng)理審核，交集團運營管理部審核，交集團分管副總裁審核及總裁審批后正式下發(fā)執(zhí)行，作為各項成本控制的依據(jù)，并交城市項目負責(zé)人備案。若未通過審批，則城市設(shè)計部重新修改施工圖設(shè)計，修改后重新編制項目目標(biāo)成本。其中，其他各部提供的測算資料包括：1）城市營銷策劃部提供營銷費用測算；2）城市開發(fā)部提供開發(fā)費用測算；3）城市設(shè)計部提供設(shè)計費用測算；4）城市財務(wù)部提供管理費用及財務(wù)費用測算；5）城市人力資源部提供人力資源費用測算；3.5項目實施階段（成本動態(tài)控制階段）3.5.1城市造價采購部根據(jù)批準(zhǔn)的施工圖建安成本預(yù)算編制綜合清單單價

16、，經(jīng)城市分管副總、城市總經(jīng)理審核后，交集團運營管理部審核，交集團副總裁審核及總裁審批，作為總包單位招標(biāo)的依據(jù)。3.5.2在采購和招標(biāo)階段，根據(jù)目標(biāo)成本控制要求，城市造價采購部組織制定招標(biāo)文件，組織招標(biāo)工作，最終簽訂各造價采購合同。3.5.3補充設(shè)計、設(shè)計變更的成本控制，按【設(shè)計變更管理作業(yè)指引】的規(guī)定，對通過可行性論證的設(shè)計變更進行成本估算，對超出成本目標(biāo)的變更提出預(yù)警和控制要求。3.5.4現(xiàn)場簽證的成本控制，按【現(xiàn)場簽證管理作業(yè)指引】的規(guī)定，城市造價采購部對城市項目部審核的簽證進行復(fù)核。3.5.5城市開發(fā)部、城市營銷策劃部、城市財務(wù)部的相關(guān)費用的動態(tài)控制，各部門提供相關(guān)費用的目標(biāo)成本的變化，

17、城市造價采購部審核相關(guān)費用的變化進行復(fù)核。3.5.6補充預(yù)算的成本控制：城市項目部每月25日前提供項目上月的補充預(yù)算資料。城市造價采購部完成補充預(yù)算編制，經(jīng)城市分管副總審批后，作為合同結(jié)算價的組成部分。3.5.7城市造價采購部根據(jù)成本使用狀況，每月進行動態(tài)成本分析，交城市運營管理部復(fù)核，當(dāng)動態(tài)成本超出的金額0150萬元或目標(biāo)成本的1%時，則由城市分管副總及項目負責(zé)人審核后，城市總經(jīng)理審批，片區(qū)總經(jīng)理及集團運營部備案；當(dāng)動態(tài)成本超出的金額在150萬元至300萬元或目標(biāo)成本的1%至2%時，則由城市分管副總、城市項目負責(zé)人及城市總經(jīng)理審核后，片區(qū)總經(jīng)理審批，集團運營部備案；當(dāng)動態(tài)成本超出的金額300

18、萬元或目標(biāo)成本的2%時，則由城市分管副總、項目負責(zé)人、城市總經(jīng)理、片區(qū)總經(jīng)理、集團運營部及集團分管副總裁的審核后，交總裁審批。3.5.8城市造價采購部在施工階段編制成本控制臺帳，按動態(tài)成本控制作業(yè)指引的規(guī)定對項目成本費用變化進行動態(tài)監(jiān)控，并定期統(tǒng)計目標(biāo)成本與實際成本的偏差，對偏差原因進行分析，編制成本動態(tài)控制表，并每月提交成本動態(tài)分析報告，經(jīng)分管副總審批后上傳成本信息庫，交城市運營管理部、城市項目負責(zé)人、城市總經(jīng)理、片區(qū)總經(jīng)理、城市財務(wù)部、集團運營管理部備案。3.5.9城市造價采購部應(yīng)該每月對工程的動態(tài)成本進行分析，當(dāng)?shù)竭_或者超出警戒線時，城市造價采購部及時發(fā)出預(yù)警，向相關(guān)部門發(fā)出成本細項超支

19、預(yù)警表。3.6工程結(jié)算階段成本控制3. 6.1施工單位按照合同要求和進度要求進行施工，按合同約定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)完成工程，提交工程結(jié)算申請及結(jié)算資料報監(jiān)理單位、項目部審核，再由項目部遞交城市造價采購部和城市運營管理部，具體按【工程結(jié)算管理作業(yè)指引】規(guī)定執(zhí)行。4. 6.2工程結(jié)算書由城市造價采購部初步審核后，交城市運營管理部復(fù)核。當(dāng)核定結(jié)算金額w100萬元時，提交城市分管副總審核，城市總經(jīng)理審批，項目負責(zé)人及集團運營部備案，知會片區(qū)總經(jīng)理；當(dāng)核定結(jié)算金額在100萬元至300萬元（含300萬元）時，提交城市分管副總和城市總經(jīng)理審核，片區(qū)總經(jīng)理審批，項目負責(zé)人及集團運營部備案；當(dāng)核算結(jié)算金額>300萬

20、元時，則由城市分管副總、項目負責(zé)人、城市總經(jīng)理、片區(qū)總經(jīng)理、集團運營管理部及集團分管副總裁的審核后，提交總裁審批，項目負責(zé)人備案。3.7成本后評估3.7.1項目結(jié)算全部完成后，城市造價采購部編制項目成本后評估表：歸集評估項目的所有相關(guān)成本基礎(chǔ)資料，包括：項目可研報告、目標(biāo)成本指導(dǎo)書、目標(biāo)成本測算表、該項目的各期動態(tài)成本分析等。匯總項目完整的結(jié)算資料，包括工程預(yù)算書、工程結(jié)算書、工程變更、現(xiàn)場簽證等資料。3.7.2按產(chǎn)品類型和成本科目，分別歸集成本金額，將實際發(fā)生額與目標(biāo)成本作對比分析。3.7.3對比項目結(jié)算與該項目可研報告中成本數(shù)據(jù)及制定的目標(biāo)成本，評價投資估算、項目目標(biāo)成本的準(zhǔn)確、合理性。對比項目結(jié)算與目標(biāo)成本指導(dǎo)書中相關(guān)成本內(nèi)容，匯總成本差異內(nèi)容，分析差異產(chǎn)生的原因，評價成本管理工作的有效性。分析該項目各期的動態(tài)成本資料，評價項目成本管理的科學(xué)合理性，總結(jié)其中的經(jīng)驗教訓(xùn)。對照施工圖、竣工資料、施工總包合同、工程預(yù)算書、工程結(jié)算書等資料，分析開發(fā)計劃、施工組織、