名企的激勵(lì)機(jī)制

1、名企的激勵(lì)機(jī)制面對全球一體化、高度整合、激烈競爭的時(shí)代，人才和科技成為競爭的焦點(diǎn)。人力資源電報(bào)局有資源中最寶貴的資源，人又是生產(chǎn)力諸因素中最積極、最活躍的“第一資源” ，人力資源管理的重要性已經(jīng)被大多數(shù)的企業(yè)管理者認(rèn)可。中國有句古話：是金子總會(huì)發(fā)光。但是，假如沒有適宜的激勵(lì)機(jī)制，即使是足金，也會(huì)黯然無光。自從“人力資源”這個(gè)史詞由外企進(jìn)入中國以來，中國企業(yè)的“人事部”紛綏改頭換面，掛上了“人力資源部”的牌子，然而，僅僅換湯不換藥是不夠的，我們應(yīng)該走進(jìn)那些跨國企業(yè)的內(nèi)部，看看它們的人力資源部門在做什么，看看他們是如何激勵(lì)員工、令金子發(fā)光的？朗訊：開始看錢，然后看發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)從金子塔模式走

2、向扁平化模式，最大的特色是矩陣管理結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)，矩陣的結(jié)果是大家會(huì)因?yàn)槟臣抡归_團(tuán)隊(duì)工作（Team Work），朗訊公司的組織模式也呈矩陣結(jié)構(gòu)，而朗訊最有特色的一項(xiàng)制度則是她對員工的評估矩陣，這是一個(gè)由 GROWS 行為和工作業(yè)績構(gòu)成的矩陣。每個(gè)員工一年來的業(yè)績都放在矩陣?yán)锏嗔?，如同?jīng)過一陣風(fēng)暴。·薪酬結(jié)構(gòu)朗訊的薪酬結(jié)構(gòu)由兩部分構(gòu)成，一塊是保障性薪酬，只跟期崗位職能有關(guān)。另一塊薪酬跟業(yè)績緊密掛鉤。在朗訊非常引入注目的一點(diǎn)是，向員工發(fā)放全球業(yè)績將，即朗訊所有員工的的薪酬都與其全球業(yè)績有關(guān)，這是朗訊在全球執(zhí)行 GROWS 行為文化的一種體現(xiàn)。·薪酬的兩大考慮朗訊公司在執(zhí)行薪酬制度

3、時(shí)，不僅僅看公司內(nèi)部的情況，而是將薪酬放到系統(tǒng)中考慮。一方面是保持自己的薪酬在人才市場上有較大的競爭務(wù)；另一方面是考慮人力成本因素。為此，朗訊每年委托專業(yè)的薪酬調(diào)查公司進(jìn)行市場調(diào)配，以此來了解人才市場的宏觀情形。綜合這些考慮之后，人力資源部會(huì)給公司提出薪酬的原則性建議，指導(dǎo)所有的勞資工作。朗訊在對員工加薪時(shí)盡可能做到透明化，公司加薪的總體方案出臺(tái)后，人力資源部總監(jiān)會(huì)和各地做薪酬管理的經(jīng)理進(jìn)行交流，繼而告訴員工當(dāng)年薪酬的總體情況、市場調(diào)查的結(jié)果、今年的變化、加薪的時(shí)間進(jìn)度以及員工本人的加薪原因。公司每年加薪的最主要目的是保證朗訊在人才市場的競爭力。·薪酬的悖論一方面，高薪酬能夠留住人才

4、，另一方面是，薪酬不能任意上漲，必須和人才市場的情況掛鉤。如果有人因?yàn)樾匠陠栴}提出辭職很多情況下是讓他走或者用別的辦法留人，所以薪酬留人本身是個(gè)悖論，要操作好薪酬的悖論很需要細(xì)致的工作?？傆幸蛐匠赀_(dá)不到期望值辭職的員工，朗訊定會(huì)找辭職的員工談話，他的主管經(jīng)理和人力資源部會(huì)參與進(jìn)去，朗訊非常希望離職的員工能夠真實(shí)地談出自己的想法，給管理者提出好的建議。因薪酬不滿而申訴的情況每年都有幾例。人力總監(jiān)李劍波認(rèn)為，這是看問題的一個(gè)方法，業(yè)績考證本身就有一些主觀性。 員工的投訴不能表明一個(gè)公司的薪酬體制好壞，最重要的指標(biāo)是員工因薪酬離職的有多少。同時(shí)還必須掌握的原則是人力資源部的薪酬制度是否表現(xiàn)了公司的意

5、圖， “如果薪酬制度不能表明是和公司的業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的，那么我們是在瞎忙乎。 ”·激勵(lì)從“心”開始薪酬在任何公司都是個(gè)非常基礎(chǔ)的東西。一個(gè)企業(yè)需要一定競爭能力的薪酬體系來吸引人才，還需要有一定保證力的薪酬留住人才，還需要有一家保證力的薪酬留住人才。但是薪酬不是萬能的，工作環(huán)境、管理風(fēng)格、經(jīng)理和下屬的關(guān)系都對員工的去留有影響。事實(shí)覘工更注重發(fā)展前景是否樂觀。松下：發(fā)動(dòng)“人事革命”為了提高企業(yè)活力，日本松下公司采取了一系列人事改革措施，圍繞考核制度推出了眾多的新舉措，使松下企業(yè)發(fā)生了一次“明治維新”的“人事革命” 。·實(shí)行新的干部考核標(biāo)準(zhǔn)松下企業(yè)的人事政策向來是穩(wěn)定的，因?yàn)閾?dān)心政

6、策的隨意變化會(huì)破壞組織風(fēng)氣和工作秩序。像年功序列制這樣的人事管理準(zhǔn)則，雖然存在不少問題，但是卻很少有企業(yè)敢于對其發(fā)起全面的挑戰(zhàn)。長期以來， 管理崗位難以徇工作績效， 松下提出的管理職位人呈改革的原則， 就是全面貫徹能力中心主義，將管理人員的年薪差拉大到 3 倍，以獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，增強(qiáng)工作激勵(lì)的誘導(dǎo)能量。新的人事考核系統(tǒng)首先把過去7 級評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)改為5 級評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從而把考核結(jié)果的差距拉大。采用新的體系后， 根據(jù)考核結(jié)果的不同， 在收入上充分體現(xiàn)了工作業(yè)績。 由于各年度的考核結(jié)果實(shí)行累積，因而時(shí)間越長，收入差距越大。新的標(biāo)準(zhǔn)對考核結(jié)果不佳的員工采取減薪的辦法，特別是在未來提薪時(shí)，其收入會(huì)明顯下降。因此，

7、松下公司管理人員收入差距達(dá)到3 倍并非僅僅是理論設(shè)想。新的考核系統(tǒng)改變了過去狹隘的看法，它分為四個(gè)過程：評價(jià)、展示、對話、改進(jìn)。公司不僅僅給員工帶來豐厚的收入，而且使這種體系的運(yùn)轉(zhuǎn)成了良性的、高效的工作程序。·采用量化的人事考核標(biāo)準(zhǔn)為了推動(dòng)企業(yè)業(yè)績的提高，松下公司在人事考核中采用了具體的、量化的考核標(biāo)準(zhǔn)。松下公司實(shí)行一系列的有助于企業(yè)長盛不衰的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，并結(jié)合了中國的古代兵法和世界企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，實(shí)際上有多人都被降過職。在人事待遇方面，松下提出了向日本最優(yōu)厚待遇的企業(yè)方向努力，除了提供工資、獎(jiǎng)金之外，還向員工支付勤勞津貼。·推行實(shí)績主義招聘制近年來，松下甕的人事制度逐漸以論功主義

8、向能力主義轉(zhuǎn)變，但對能力主義也有不同的看法，核心是能力主義僅僅反映一個(gè)人的潛在力，與實(shí)際工作業(yè)績沒有必然聯(lián)系，因此很多企業(yè)主張要建立體現(xiàn)實(shí)績主義的人事制度。松下把產(chǎn)品生產(chǎn)銷售作為人事考核的基本尺度，實(shí)際上向?qū)嵖冎髁x邁出了重要的一步。在松下的資格制和聘任制下，員工只有通過資格考核，才予以考慮晉升，這樣，就使得員工的工作效率有所提高，工作成績一目了然，在人事考核中則可以克服人個(gè)的喜惡和派系的影響，從而體現(xiàn)公開、公平、公正的考核原則。公司對下屬單位所規(guī)定的年銷售額必須努力工作到最大極限才有可能實(shí)現(xiàn)，但由于有晉升的希望，所以每位員工都拼命地在為那不可衡量的數(shù)字努力著。例如，某員工因工作突出，晉升至 L

9、ead 時(shí)，一下就比同時(shí)入廠的員工多向倍的待遇，為此他覺得新辛苦是值得的。資格制和招聘制的推行，增加了人事管理的公平性和透明度，提高了員工的競爭意識和組織能力。特別是通過設(shè)計(jì)比賽這種類型的競賽活動(dòng)，大大提高了員工的創(chuàng)新意識和工作能力。IBM ：致勝是第一位的IBM 在獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工時(shí)，是在履行自己高效績文化。1996 年初 IBM 推出個(gè)人業(yè)績評估計(jì)劃（PBC）。具體來說， PBC 從三個(gè)方面來考察員工工作情況。第一 是 Win ，致勝。首先你必需完成你在 PBC 中制定的計(jì)劃，無論過程多艱辛。企業(yè)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)無法玩概念，必須見結(jié)果，股市會(huì)非常客觀反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，董事會(huì)對總裁也不會(huì)心太軟。第

10、二是 Executive ，執(zhí)行。執(zhí)行是一個(gè)過程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行能力需要無止境我修煉。不光是決定你的工資，還影響你的晉升。所以執(zhí)行是非常重要的一個(gè)過程監(jiān)控量。PBC最后是助所有Team，團(tuán)隊(duì)精神。 IBM 是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式， Team 意識應(yīng)該成為第一意識。有時(shí)候一件事會(huì)從全球的同事那里獲得幫不必員工提醒，老板自會(huì)給你漲工資，但是如果員工自我感覺非常良好，年初卻沒有在工資卡上看到自己應(yīng)該得到的獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)至少有四條制度化的通道令你提出個(gè)人看法。 IBM 的文化中特別強(qiáng)調(diào) Two Way Communicarion 雙向溝通，不存在單向的命令和無處申訴的情況。第一條通道是與高

11、層管理人員面談（ Executive Interview ）。這個(gè)高層經(jīng)理的職位通常會(huì)比你的直屬經(jīng)理的職位高，這種面談是保密的，由員工自由選擇。面談的內(nèi)容可以包括個(gè)人對問題的傾向意見，自己所關(guān)心的問題，最終，你反映了情況會(huì)交由有關(guān)的部門處理。第二條通道是員工意見調(diào)查（ Employee Opinion Survey ）。這條路徑不是直接面對你的收入問題，而且這條通道會(huì)定期開通。 IBM 通過對員工進(jìn)行征詢，呆以了解員工對公司管理階層、福利待遇等方面有價(jià)值的意見、使之協(xié)助公司營造一個(gè)更加完美的工作環(huán)境。第三條通道是直言不諱（Speakup）?！?Speakup”就是一條直通通道，可以使一個(gè)普通員工毫不牽涉其直屬經(jīng)理的情況下，獲得高層領(lǐng)導(dǎo)甚至總裁郭士納對你關(guān)心問題的答復(fù)。沒有經(jīng)過員工同意， ，“Speakup”的員工身份只有“ Speakup”的協(xié)調(diào)員一個(gè)人知道，所以你不必?fù)?dān)心暢所欲言的風(fēng)險(xiǎn)。第