論如何調(diào)動員工的積極性(論文)

1、論如何調(diào)動射陽港電廠員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性作 者： 劉小莉 院 系： 射陽電大 專 業(yè)： 工商管理 年 級： 2013年 學(xué) 號： 1332001465330 指導(dǎo)老師： 張元 答辯日期： 年 月 日 成 績： 內(nèi)容摘要隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，員工作為有思想、有感情、有價值取向的社會人，其對自我實現(xiàn)、尊重等精神需求越來越強(qiáng)烈。如何調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性。使其能在工作中發(fā)揮他們的潛能，為企業(yè)做出最大的貢獻(xiàn)。通過運用激勵、人本管理與激勵相結(jié)合、員工培訓(xùn)與激勵相結(jié)合、管理者用自身的行為和創(chuàng)新思維管理方式等從各方面調(diào)動、培養(yǎng)出員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。促進(jìn)企業(yè)全面進(jìn)步和員工的全面發(fā)展。關(guān)

2、鍵詞：調(diào)動員工 發(fā)揮潛能 促進(jìn)發(fā)展目 錄一、用激勵機(jī)制調(diào)動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性.4 （一）物質(zhì)激勵. . .4 （二）精神激勵. . .4（三）工作激勵. . .5二、 用心人為本的管理方式來調(diào)動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性.5（一）人的價值是什么.5（二）激勵與人本管理的關(guān)系 .5（三）自主管理. .6 三、 通過培訓(xùn)教育激發(fā)人的積極性、主動性和創(chuàng)造性.6（一）用企業(yè)文化的教育方式. .6（二）通過培訓(xùn)教育的方式.7（三）人的學(xué)習(xí)發(fā)展能力決定他們的積極性、主動性與創(chuàng)造性.7四、 管理者的行為與創(chuàng)新管理調(diào)動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性.8 （一）管理者行為的影響力 . .8（二）用“能

3、力人”的管理方式.8 參考文獻(xiàn). . .8論如何調(diào)動射陽港電廠員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性     隨著我國電力體制改革的不斷深入，廠網(wǎng)分開，競價上網(wǎng)，給發(fā)電企業(yè)帶來前所未有的壓力和挑戰(zhàn)。市場經(jīng)濟(jì)改革的逐步深化，逐漸認(rèn)識到員工已經(jīng)成為決定企業(yè)未來的最重要的因素之一。然而員工的工作積極性又是影響員工效用發(fā)揮的最重要主觀因素，因此關(guān)于在新形勢下調(diào)動員工積極性問題的研究就顯得尤為重要了。無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開員工的積極性和創(chuàng)造力。人是多樣的，人不僅起的作用不同，而且他們本身也是不相同的。他們有不同的需要、態(tài)度、志向，不同的知識、技能和潛能等等。通過運用

4、激勵、人本管理與激勵相結(jié)合、員工培訓(xùn)與激勵相結(jié)合、管理者用自身的行為和創(chuàng)新思維管理方式等從各方面調(diào)動、培養(yǎng)出員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。一、 用激勵機(jī)制調(diào)動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性 激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個術(shù)語，指通過精神或物質(zhì)的某些刺激，激發(fā)人的積極性，使其有一股內(nèi)在動力，朝著組織所期望的目標(biāo)前進(jìn)。企業(yè)進(jìn)行員工激勵的目的，是要激發(fā)員工的內(nèi)在動機(jī)，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮員工的智力效應(yīng)，為企業(yè)的有效生存和發(fā)展做出貢獻(xiàn)。激勵源自員工的內(nèi)在動機(jī)，是其個人意愿的函數(shù)，如果完成一項工作的結(jié)果對員工很有吸引力，那么該結(jié)果就是一種激勵因素。員工的需求受他們所處的

5、環(huán)境、他們的信仰和價值觀、家庭、教育、工作經(jīng)驗等的影響，也就是說激勵因素是因人而異，因時、因地不同的。常見的激勵因素有：工作安全感、滿意的薪酬、豐厚的福利待遇、工作具有挑戰(zhàn)性、安全無亂的工作環(huán)境、員工參與決策、晉升的機(jī)會、融洽的人際關(guān)系、工作被承認(rèn)、個人成就感、自我實現(xiàn)。 （一）物質(zhì)激勵 物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負(fù)激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步確立“

6、金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者一味地認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)職工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵；而且目前中國還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵上大做文章。事實上人類不但有物質(zhì)的需要，更有精神方面的需要，美國管理學(xué)家皮特（Tom Peters）就曾指出“重賞會帶來副的作用，因為高額的獎金會使大家彼此封

7、鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正?！币虼似髽I(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。 （二）精神激勵 精神激勵是更高層次上的激勵方法，它包括滿足員工工作的勝任感、成就感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻(xiàn)等方面對員工起到隱性的作用。 在企業(yè)的日常管理中，不時聽到一些技術(shù)骨干抱怨末得到領(lǐng)導(dǎo)的重視，總認(rèn)為工作上的成績得不到認(rèn)同和贊賞，大有“懷才不遇”的感慨。而企業(yè)管理者會在沒有弄清員工抱怨原因之前，就盲目提高物質(zhì)待遇如加薪、晉級等以圖平息風(fēng)波，雖然提高物質(zhì)待遇可以暫時彌補(bǔ)員工對精神待遇的不滿，而造成管理上的沖突.大量企業(yè)

8、管理證明,用提高物質(zhì)待遇的方法來彌補(bǔ)精神待遇的不滿是得不償失的,久而久之,公司的薪酬管理還有可能陷入惡性循環(huán)。 由于“精神待遇”具有隱蔽性的特點，經(jīng)常被管理者所忽略，在談到待遇時，人們往往傾向于物質(zhì)待遇，但精神待遇作為人的一種本能的心理需要，它并不會因為忽略而消失。這就是常言的“千金不換一褒獎”這要義所在了。 因此公司領(lǐng)導(dǎo)只有認(rèn)識到精神待遇的重要性才能全面地把握員工的需求。管理者可以通過人性化管理來提高員工對精神待遇的滿意度比，如賦予員工管理和控制自己工作自主權(quán)，便可以有效地提高員工對精神待遇的滿意度。 （三）工作激勵 企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機(jī)制，例如可以運用工作激勵，盡量把

9、員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本著名管理者稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮者重要的作用。因此，企業(yè)實行激勵機(jī)制的最根本的目地是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此可以說激勵機(jī)制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。 為建立有效的激勵和約束機(jī)制，射陽港電廠結(jié)合實際情況，在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上，按照同工同酬、按勞

10、分配、效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，本著以崗位為基礎(chǔ)，以業(yè)績和能力為導(dǎo)向，制定公司薪酬制度改革方案。公司工資的基本結(jié)構(gòu)包括崗位基本薪酬、年功工資、綜合補(bǔ)貼、績效考核獎勵4項內(nèi)容。針對公司實際情況，公司設(shè)立工資基本結(jié)構(gòu)補(bǔ)充項目，具體包括專家津貼、運行津貼、夜班津貼、加班工資4項內(nèi)容。其中崗位基本薪酬是公司按崗位級別仍設(shè)置多個等級，公司按工作標(biāo)準(zhǔn)制定崗位基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)表，同崗?fù)?zé)崗位基本薪酬一致。不能勝任崗位要求的，降低其崗級水平；為了體現(xiàn)員工積累勞動貢獻(xiàn)的差別，建立年功工資制度；為發(fā)揮工資的生活保障功能，建立綜合補(bǔ)貼制度；根據(jù)各部門承擔(dān)工作職責(zé)情況，核定各部門月度績效獎金基數(shù)，設(shè)立績效考核獎勵制度，各

11、職能歸口管理部門在此基礎(chǔ)上按照該制度，正常開展安全、計劃、節(jié)能、設(shè)備、文明生產(chǎn)、部室工作計劃管理等項考核。 正是通過這一系列有效地機(jī)制，通過對公司各項工作的檢查與考核，規(guī)范公司員工的作風(fēng)與行為，維護(hù)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序，保證各項規(guī)章制度的執(zhí)行，促進(jìn)公司各項工作效率的提高。二、 用心人為本的管理方式來調(diào)動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性 人本管理是指在人類社會任何有組織的活動中，從人性出發(fā)來分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進(jìn)行管理的一種較為普遍的管理方式。由此出發(fā)，建立或考察人本管理，都要從分析人本管理的基本要素開始，確定人本管理的理論模式和基本內(nèi)容，建立人本管理體系。 人本管理思

12、想是以人為中心的人力資源管理思想，講究人文關(guān)懷和情感因素發(fā)揮人力資源的能動性，進(jìn)而充分發(fā)揮人力資源和全部效能和影響與作用。人本管理把人作為企業(yè)最重要的資源，以人的能力、特長、興趣、心理狀態(tài)等綜合情況來科學(xué)地按排最合適的工作，并且在工作中充分地考慮員工的成長和價值，使用科學(xué)的管理方式，通過全面的人能資源開發(fā)計劃和企業(yè)文化建設(shè)，使員工能夠在工作中充分地調(diào)動和發(fā)揮其積極性、主動性與創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績，為達(dá)成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。 （一）人的價值是什么 人不單純是創(chuàng)造財富的工具，人是企業(yè)最大的資本、資產(chǎn)、資源和財富，是企業(yè)的主體。據(jù)此，企業(yè)用管理來實現(xiàn)的，人在企業(yè)中地位和作用由此確

13、立，人的價值受到尊重。激發(fā)人的內(nèi)在動力，促進(jìn)人們自覺自愿發(fā)揮出潛力來達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。 （二）  激勵與人本管理的關(guān)系 激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機(jī)也就是說用各種有效的方法去調(diào)動職工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力地去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。同時，它也是一個領(lǐng)導(dǎo)行為的展現(xiàn)過程它還是堅持以人為本，充分考慮人性發(fā)展的要求，盡最大可能去調(diào)動和發(fā)揮人們的積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而極大地提高生產(chǎn)效率的管理方式。因為知識知識經(jīng)濟(jì)時代，知識是最重要的資源，而知識的背后是人才，人才高于一切。所以作為企業(yè)如何吸引人才，留住人才，如何挖掘他們的潛力，這是人本管理必須研究和創(chuàng)

14、新的主要內(nèi)容。管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人本管理是管理人的藝術(shù)，是運用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。 在企業(yè)中建立以人為管理的思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，要經(jīng)常于員工進(jìn)行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的貢獻(xiàn)要盡量表揚(yáng)。其次，可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊的自我實現(xiàn)的需要。 有能力的、勤勉的適宜員工能使工作效率大大的提高并能使公司獲益，而為達(dá)到該效果，企業(yè)就不能僅把員工看成是雇傭勞動力。射陽港電廠結(jié)合實際，綜合考慮各種因素，確定以要素計點法為主、強(qiáng)制排序法為輔，開展嚴(yán)謹(jǐn)周密的崗位評

15、價。具體步驟如下： 1、全員普查，初步圈定評價要素范圍。通過征詢員工意見，對從哪些方面可以衡量本廠崗位的價值進(jìn)行了開放式普查，初步圈定崗位評價要素范圍。即從勞動責(zé)任（安全生產(chǎn)責(zé)任、經(jīng)濟(jì)效益責(zé)任等）、勞動復(fù)雜程度（準(zhǔn)入學(xué)歷、經(jīng)驗、基本技能等）、勞動強(qiáng)度（心理壓力、體力勞動強(qiáng)度等）、勞動環(huán)境（工作班制、工作環(huán)境等）、人心流向等維度進(jìn)行“稱量”崗位。 2、成立崗位評價工作小組，對評價要素進(jìn)行排序。在普查的基礎(chǔ)上，組織崗位評價工作小組對“稱量”維度再 次進(jìn)行開放式的調(diào)查，并對這些維度按重要性大小進(jìn)行了排序。 3、要素權(quán)重調(diào)查。組織崗位評價工作小組集中針對每個要素權(quán)重進(jìn)行調(diào)查，確定各個要素所占比例大小，

16、相當(dāng)于確定磅秤的 “秤砣”大小。 4、初步形成崗位評價模型。對各要素進(jìn)行分級、定義，初步形成崗位評價模型。即為本廠量體打造一臺公平秤，并進(jìn)一步細(xì)化秤的刻度。 5、成立崗位評價委員會，進(jìn)行試打點，微調(diào)崗位評價模型。成立由各層次代表37人組成的崗位評價委員會，組織崗位評價委員進(jìn)行崗位評價暨試打點培訓(xùn)工作，并對64個有代表的崗位進(jìn)行了試打點。 6、崗位強(qiáng)制排序。組織對崗位進(jìn)行強(qiáng)制排序調(diào)查，即廠級領(lǐng)導(dǎo)對中層一級管理崗位、各部門主任對本部門崗位進(jìn)行等級（概念）排序，作為崗評體系調(diào)整的參考依據(jù)。 7、確定崗位評價模型。在充分吸納廠領(lǐng)導(dǎo)及職工代表意見的基礎(chǔ)上，根據(jù)試打點數(shù)據(jù)分析結(jié)果，與崗位強(qiáng)制概念排序進(jìn)行對

17、照分析，對崗評體系合理微調(diào)，進(jìn)一步修正模型，確保崗位評價正式打點結(jié)果的準(zhǔn)確性和可信度。通過細(xì)化崗位薪點工資等級，達(dá)到延長工資等級線、增強(qiáng)激勵的目的，較好地解決了骨干員工職業(yè)生涯發(fā)展、同崗而不同能力的薪酬分配、部門與部門間的橫向輪崗的技能等級互換等問題。 （三） 自主管理 管理人員可以指出公司整體或部門和工作目標(biāo)，讓每位員工拿出自己的工作計劃和工作目標(biāo)，拿出者都要給予獎勵。然后讓他們自己討論拿出最佳方案來，就可以實施了，最后再重獎提供這個方案的人，充分調(diào)動員工的能動性和創(chuàng)造性。員工在自己的工作范圍內(nèi)有較大的決策權(quán)，可以充分調(diào)動員工的能動性，所以員工的工作主動性強(qiáng)，并且勇于承擔(dān)相應(yīng)的工作

18、責(zé)任這樣每位員工的工作能力都會得到較大的鍛煉。綜合能力高、創(chuàng)造能力強(qiáng)的員工會脫穎而出，成為獨當(dāng)一面的業(yè)務(wù)骨干。 要讓部下參與決策：管理人員與員工一起討論員工計劃和工作目標(biāo)，認(rèn)真聽取員工的工作看法，積極采納員工提出的合理化建議。員工參與管理會使工作計劃的目標(biāo)更加趨于合理，并且增加了員工工作的積極性，提高了工作效率。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在進(jìn)行決策時應(yīng)盡可能多地征求部下意見。因為企業(yè)員工的參與對企業(yè)的成長發(fā)展至關(guān)重要。一個新的計劃，參與設(shè)計的人愈多，支持的人也愈多。反之，愈多人被摒棄在外，就會有愈多的人反對。  三、 通過培訓(xùn)教育激發(fā)人的積極性、主動性和創(chuàng)造性 （一） 用企業(yè)文化

19、的教育方式 在一定程度就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機(jī)制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，創(chuàng)造合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定能激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。 企業(yè)文化教育是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所形成的思想意識、價值取向和行為方式。其內(nèi)容包括經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)倫理，企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)制度等，它是企業(yè)員工實施生產(chǎn)過程的反映，是企業(yè)員工多種要素的綜合。正是因為建立了射電特色的企業(yè)文化，形成品牌效應(yīng)。1、創(chuàng)建敢為人先的品牌文化。在人力資源優(yōu)化之初就明確提出打造“射電”的

20、戰(zhàn)略目標(biāo)，不斷創(chuàng)新，以品牌文化為導(dǎo)向，凝聚全廠職工力量，統(tǒng)一職工共同價值理念，促使射陽港電廠經(jīng)歷20年的國企煥發(fā)出新的青春活力。 2、建立安全為基礎(chǔ)的安健環(huán)文化。以“嚴(yán)、細(xì)、實”工作作風(fēng)，關(guān)注基層和基礎(chǔ)，注重細(xì)節(jié)，把安健環(huán)作為績效考核的重中之重嚴(yán)格管理，逐步建立起高效運作、動態(tài)管理、持續(xù)改進(jìn)的安全生產(chǎn)長效機(jī)制，培育濃郁的安健環(huán)文化。 3、建設(shè)以效益優(yōu)先為導(dǎo)向的績效文化。針對發(fā)電市場變化，明確提出堅持安全生產(chǎn)與經(jīng)營效益并重、走節(jié)約型企業(yè)之路的以效益優(yōu)先為導(dǎo)向的發(fā)展思路。推行全面預(yù)算管理，細(xì)化經(jīng)營考核指標(biāo)，挖潛降耗，績效意識濃郁。 4、建設(shè)環(huán)境友好型企業(yè)的責(zé)任文化。全面落實科學(xué)發(fā)展觀，建設(shè)環(huán)境友好

21、型企業(yè)，2008年10月，射陽港電廠瞄準(zhǔn)當(dāng)前的國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢，用高效的66萬千瓦超超臨界機(jī)組替代關(guān)停的原高耗能的三臺13.75萬千瓦機(jī)組，堅定不移地邁開了擴(kuò)建步伐，工程投產(chǎn)達(dá)標(biāo)后，將大大降低煤耗、廠用電率等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，為全省尤其是鹽城市迎峰度夏提供可靠的電力能源保障。 總之，一個好的組織文化將會起到五個方面的作用： （1） 組織生存和發(fā)展的基礎(chǔ)與動力。因此，一個組織從創(chuàng)業(yè)之日起，它的創(chuàng)業(yè)者必須自學(xué)地有意識地倡導(dǎo)的培育與本組織相適應(yīng)的組織文化。 （2） 企業(yè)久盛不衰的重要條件。由于組織文化具有相對穩(wěn)定性和持續(xù)性，不會因人事變動而衰落，因此能持久地發(fā)揮作用。 （3） 

22、是管理的靈魂的最高目標(biāo).它從價值觀信念武裝職工,使職工為實現(xiàn)組織目標(biāo)而自覺行動。 （4） 是思想政治工作、精神文明建設(shè)和科學(xué)管理三者相結(jié)合的新路子。 （5）  是決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的一個主要因素。 組織文化強(qiáng)調(diào)以人為中心的管理方法，核心是要創(chuàng)造出共同的價值觀念，和人人受重受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍能產(chǎn)生一種激勵機(jī)制，使每個成員所作出的貢獻(xiàn)都會及時得到其它員工及領(lǐng)導(dǎo)的贊賞和獎勵，由此激勵員工為實現(xiàn)自我價值和組織發(fā)展而勇于獻(xiàn)身、不斷進(jìn)取。 建立良好的、積極的、富有個性和具有特色的組織文化，是組織創(chuàng)新的一個重要方面，是激發(fā)員工創(chuàng)新精神的源泉和動力。 （二）

23、通過培訓(xùn)教育的方式在人力資源優(yōu)化的過程中，射陽港電廠始終高度重視培訓(xùn)工作，把提高員工整體素質(zhì)和拓寬員工職業(yè)生涯作為終極目標(biāo)，并把創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略舉措，建立企業(yè)員工共同愿景，提出了“以創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織為切入點，倡導(dǎo)好學(xué)不倦的氛圍，通過各種形式，使員工牢固樹立終身學(xué)習(xí)的理念，提升職工的文化素養(yǎng)”的理念，明確了組織建設(shè)、人才資源開發(fā)與管理、員工職業(yè)生涯設(shè)計和人才培養(yǎng)等具體任務(wù)目標(biāo)，開展了大量卓有成效的培訓(xùn)活動，實現(xiàn)了員工與企業(yè)共同成長。具體做法為： 1、狠抓內(nèi)部員工的技能培訓(xùn)和鑒定工作。大力開展技能競賽活動，鼓勵工程技術(shù)人員參加技能培訓(xùn)鑒定活動，充分發(fā)揮部門培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)作用，組織各部門、各

24、專業(yè)的技能競賽活動，以賽促培，取得了良好的培訓(xùn)效果。 2、完善教育培訓(xùn)激勵機(jī)制,搭建員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)平臺。健全教育培訓(xùn)管理標(biāo)準(zhǔn)和三級教育培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，完善學(xué)習(xí)閱覽室、培訓(xùn)室等設(shè)施，建立教育培訓(xùn)師資隊伍，完善考核激勵措施。積極引導(dǎo)員工把學(xué)習(xí)當(dāng)成工作方式，建立起長效的教育培訓(xùn)激勵機(jī)制，鼓勵員工在為企業(yè)創(chuàng)造效益的同時，有效規(guī)劃個人職業(yè)生涯目標(biāo)，激勵員工努力提高綜合素質(zhì)，崗位成才。 3、有計劃、有步驟地深入開展員工綜合素質(zhì)教育培訓(xùn)活動。根據(jù)企業(yè)發(fā)展不同時期的需要，結(jié)合員工經(jīng)驗、技能等存在的不足，針對不同工種、不同崗級的員工需求，有計劃、有步驟地深入開展形式多樣的技能培訓(xùn)活動。如：開展理論知識培訓(xùn)和現(xiàn)場相結(jié)合的

25、“體驗式”培訓(xùn)活動、“自助式”安健環(huán)培訓(xùn)活動、團(tuán)隊拓展活動，以及跨崗培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)教育和與高校合作辦學(xué)等。 （三）人的學(xué)習(xí)發(fā)展能力決定他們的積極性、主動性與創(chuàng)造性 人與人有相同之處也有不同之處，每個人的學(xué)習(xí)能力也有所不同，有的學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，有的學(xué)習(xí)能力弱。學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的學(xué)東西接受能力強(qiáng)，學(xué)的快能跟上老師的教程，而且能舉一反三地運用自如。他就會想盡快地把所學(xué)到的東西靈活地運用到工作中去。在工作中用所學(xué)的知識創(chuàng)造出他自己也意想不到的效果，這就發(fā)揮出他的潛能了，他就會有越做越想做的感覺，為企業(yè)的發(fā)展做出具大的貢獻(xiàn)。學(xué)習(xí)能力弱的雖然不能跟上老師的教程當(dāng)堂課的內(nèi)容不能盡快地弄懂弄通，以至于學(xué)到最后還有很多不懂的

26、東西。但他們也可把所學(xué)到的東西運用到工作中，感覺自己懂得多了，工作起來也不吃力了，不懂的邊做邊學(xué)，提高了工作效率。企業(yè)培訓(xùn)的知識越多，企業(yè)員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性越高。 四、 管理者的行為與創(chuàng)新管理調(diào)動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性 （一）管理者行為的影響力 領(lǐng)導(dǎo)是組織的核心，一個富有魅力和威望的領(lǐng)導(dǎo)者，自然會把員工緊緊團(tuán)結(jié)在自己周圍。領(lǐng)導(dǎo)者的威望取決于他的人格、品德和思想修養(yǎng)，取決于他的知識、經(jīng)驗、膽略、才干和能力，取決于他是否嚴(yán)于利己、率先垂范、以身作責(zé)、全身心地投入到事業(yè)中去，更取決于他能否公平、公正等人，與員工同甘共苦、同舟共濟(jì)等等。管理者的行為對激勵制度的成敗至關(guān)重要，首先是管理者要