軟件過程管理習(xí)題

1、1.閱讀全部的CMM內(nèi)容，選擇出你認(rèn)為最有價值的十條關(guān)鍵實(shí)踐，并說明理由。（1）項(xiàng)目軟件負(fù)責(zé)人，設(shè)計/編程/測試人員、軟件版本管理員均已得到相應(yīng)的培訓(xùn)，具備了完成其職責(zé)所需要的知識和技能。理由：通過培訓(xùn)，工作人員具有了一定的知識儲備，遇到困難能夠很快找到相應(yīng)的解決措施，就可以很快上手，不至于在一個問題上耽誤太多時間。因此，為了達(dá)到統(tǒng)一的科學(xué)技術(shù)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，通過目標(biāo)規(guī)劃設(shè)定、知識和信息傳遞、技能熟練而進(jìn)行培訓(xùn)是十分必要的，這樣能減少所需工作時間，提高成員的開發(fā)能力和創(chuàng)新能力，從而降低人力成本；減少浪費(fèi)，從而降低了開發(fā)成本。因此，參加培訓(xùn)是十分必須的。（2）根據(jù)項(xiàng)目要求，建立軟件有關(guān)組（例如

2、工程組、軟件測試組等）。理由：通過建立相關(guān)組，各組可以各施其職，同步工作，提高工作效率。因?yàn)檐浖_發(fā)時不可能一個人兼顧所有的方面，應(yīng)該分成幾個模塊，只做好自己的然后和其他組協(xié)調(diào)就可以。如專人負(fù)責(zé)技術(shù)方案設(shè)計，專人負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)，專人做技術(shù)層面的指導(dǎo)等。這樣權(quán)責(zé)分明，遇到問題能夠很快找到相應(yīng)的負(fù)責(zé)組，解決問題的時間也將大大減少。 （3）確定設(shè)計、編程、測試人員，并實(shí)施三分離。理由：實(shí)現(xiàn)了三分離可以更加開闊人員的思維，防止由于思路固定而不能及時發(fā)現(xiàn)問題，更有助于激發(fā)員工的創(chuàng)新思維，使軟件更先進(jìn)，更經(jīng)得起考驗(yàn)。贊同（4）根據(jù)項(xiàng)目軟件的質(zhì)量需要確定本項(xiàng)目所采用的軟件開發(fā)方法。理由：確定好軟件開發(fā)所采用的開發(fā)

3、方法，就能盡早的做下步計劃，不至于到最后為選擇開發(fā)方法而浪費(fèi)太多時間。目前已形成了八類軟件開發(fā)方法，開發(fā)時是選擇面向數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的開發(fā)方法還是面向?qū)ο蟮拈_發(fā)方法，直接會影響到小組的開發(fā)進(jìn)度。要根據(jù)成員的擅長情況制定方法。 （5）軟件版本管理員，以及設(shè)計、編程、測試人員的職責(zé)明確。理由: 權(quán)責(zé)分明，遇到問題追究到人，會使項(xiàng)目開發(fā)更有計劃。完善制度，將責(zé)任明確到人，這樣才能明確目標(biāo)，將工作細(xì)化，使成員做好自己的工作，認(rèn)識到重要性，使開發(fā)過程能高效的進(jìn)行。（6）制定正式評審規(guī)程、建立相應(yīng)的評審機(jī)構(gòu)。理由：項(xiàng)目評審工作就是對項(xiàng)目計劃執(zhí)行情況以及未來計劃的新情況做一個評審，同時對項(xiàng)目的財務(wù)狀況及其它情況做一

4、個總結(jié)。另外，它可以為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在處理項(xiàng)目風(fēng)險時提供機(jī)會，以獲得管理層的支持，同時也為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)繼續(xù)開展項(xiàng)目工作提供在高層管理方面的認(rèn)可。（7）根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況，選定本項(xiàng)目應(yīng)遵循的軟件過程標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范。理由：如果一個團(tuán)隊(duì)中有了統(tǒng)一的過程，那么，大家的行為就會符合規(guī)范，從而提高團(tuán)隊(duì)的整體能力。如果一個團(tuán)隊(duì)缺乏執(zhí)行規(guī)范化過程的活動，就會導(dǎo)致整個組織的混亂。為了消除軟件過程所常見的問題，建立軟件過程規(guī)范是必要的。軟件過程規(guī)范可以確保過程活動的一致性、有效性和持續(xù)性。（8）任命項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。理由：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人除了調(diào)配好小組成員，運(yùn)用專業(yè)知識做整體質(zhì)量的導(dǎo)向，控制項(xiàng)目的進(jìn)度以外，還要與用戶協(xié)調(diào)，利用周邊人力資源做

5、項(xiàng)目規(guī)劃的流程安排，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要及時的發(fā)現(xiàn)程序開發(fā)中的困難和障礙，并且努力的及早的解決。一個項(xiàng)目從開始運(yùn)作到最后完成，不論是合同的簽定、還是人員的調(diào)配、還是執(zhí)行的安排，處處隱藏著不可預(yù)見的漏洞，因此需要項(xiàng)目負(fù)責(zé)人全局的掌控思維和能力。 （9）具有各階段活動所需要的軟/硬件環(huán)境、支持工具，并提供足夠的經(jīng)費(fèi)。理由：只有硬件基礎(chǔ)具備了，才能形成一個好的開發(fā)環(huán)境，同時經(jīng)費(fèi)也是基礎(chǔ)，要合理的制定經(jīng)費(fèi)計劃，保證開發(fā)過程順利進(jìn)行。要做好軟件開發(fā)成本估算，這樣才能合理的開發(fā)。（10）項(xiàng)目軟件負(fù)責(zé)的職責(zé)明確。理由：責(zé)任是管理的基礎(chǔ)，明確了職責(zé)，才能使成員更加認(rèn)真的做好自己的本職工作，同時將責(zé)任細(xì)分，在出問題后也

6、可以責(zé)任到人。2.軟件配置管理主要包括哪些？請詳細(xì)說明。（1）配置管理過程軟件配置管理（SCM）簡單而言就是管理軟件的變化。它屬于軟件工程過程，通常由相應(yīng)的工具、過程和方法學(xué)組成。在整個過程管理的活動中占有很重要的位置。IEEE“軟件配置管理計劃標(biāo)準(zhǔn)”關(guān)于SCM論述如下。軟件配置管理由適用于所有軟件開發(fā)項(xiàng)目的最佳工程實(shí)踐組成，無論是采用分階段開發(fā)，還是采用快速原型進(jìn)行開發(fā)，甚至包括對現(xiàn)有軟件產(chǎn)品進(jìn)行維護(hù)。SCM通過以下手段來提高軟件的可靠性和質(zhì)量。1）在整個軟件的生命周期中提供標(biāo)識和控制文檔、源代碼、接口定義和數(shù)據(jù)庫等工件的機(jī)制。2）提供滿足需求、符合標(biāo)準(zhǔn)、適合項(xiàng)目管理及其他組織策略的軟件開發(fā)

7、和維護(hù)的方法學(xué)。3）為管理和產(chǎn)品發(fā)布提供支持信息，如基線的狀態(tài)、變更控制、測試、發(fā)布和審計等。軟件配置管理貫穿于項(xiàng)目的整個軟件過程中，與項(xiàng)目過程行為密不可分。一方面，對于在軟件過程中所產(chǎn)生的工作產(chǎn)品或變更請求通過配置管理活動進(jìn)行管理，將有效的信息存儲在配置管理庫中。另一方面，項(xiàng)目人員可依賴配置管理活動獲取配置項(xiàng)的有效版本和歷史信息。軟件配置控制是軟件配置管理的核心工作。軟件配置控制主要包括對軟件的存取控制、版本控制、變更控制和產(chǎn)品發(fā)布等4個方面。（2）基線控制在軟件開發(fā)過程中，由于各種原因，可能需要變動需求、預(yù)算、進(jìn)度和設(shè)計方案等，盡管這些變動請求中絕大部分是合理的，但在不同的時機(jī)做不同的變動

8、，其難易程度和造成影響差別比較大，為了有效的控制變動，軟件配置管理引入基線的概念。簡單地說，基線就是項(xiàng)目存儲庫中每個工件版本在特定時期的一個“快照”，它提供一個正式標(biāo)志，隨后的工作基于這個標(biāo)志進(jìn)行，并且只有經(jīng)過授權(quán)后才能變更這個標(biāo)志。建立一個初始基線后，以后每次對它進(jìn)行的變更都將記錄一個差值，直到建成下一個基線?；€是軟件生命期各階段末尾的特定點(diǎn)，也稱為里程碑。在這些特定點(diǎn)上，階段工作已結(jié)束，并且已經(jīng)取得了正式的階段性產(chǎn)品。建立基線的概念是為了把各個階段的工作劃分的更加明確，使得本來連續(xù)開展的軟件工作在這些點(diǎn)上被割開，從而更加有利于檢驗(yàn)和肯定階段性的成果。同時也有利于變更控制。有了基線的規(guī)定后

9、，就可以禁止跨越里程碑去修改另一階段“已凍結(jié)”的工作成果。就各種不同類型的基線而言，有一條較為特殊的基線，它是軟件過程中的第一條基線。它包含通過評審的軟件需求，因此稱之為“需求基線”。通過建立這樣一個基線，受控的系統(tǒng)需求成為進(jìn)一步軟件開發(fā)的出發(fā)點(diǎn)，對需求基線的變更請求將受到慎重的評估和嚴(yán)格的控制。受控的需求還是對軟件進(jìn)行功能評審的基礎(chǔ)。需求基線是整個軟件生命周期的起點(diǎn)和終結(jié)點(diǎn)。（3）版本控制版本控制是對系統(tǒng)不同版本進(jìn)行標(biāo)識和跟蹤的過程，是實(shí)行軟件配置管理的基礎(chǔ)，也是所有配置管理系統(tǒng)的核心功能。配置管理系統(tǒng)的其他功能大都建立在版本控制功能之上。版本控制主要分為版本的訪問與同步控制、版本的分支和合

10、并。1）版本的訪問和同步：一般來說，不同的工作空間是由不同的目錄來表示的，而對工作空間的訪問是由文件系統(tǒng)提供的文件訪問權(quán)限來加以控制的。版本的訪問控制：工作區(qū)域中的源文件是從庫中恢復(fù)得到的一個副本，該副本可以是“可寫”的，也可以是“可讀”的。對于“可寫”的副本來說，它就是真正的工作文件。而對于“可讀”的副本，它可以被視為軟件庫中源文件的一個緩沖副本，此時一般有兩種工作模式。在工作區(qū)域一旦有“讀”請求，則作一次恢復(fù)操作，獲得一個副本。當(dāng)“讀”操作結(jié)束后，該副本被刪除。這樣就形成一種重復(fù)恢復(fù)，從而可以保證工作區(qū)域中的文件內(nèi)容被更新為與軟件庫中的內(nèi)容一致。針對上一種模式中重復(fù)恢復(fù)引起的較大時間代價，

11、不是每次“讀”操作都要求與軟件庫中發(fā)生交互，而是將重點(diǎn)放在工作區(qū)域上，僅當(dāng)軟件庫中的內(nèi)容發(fā)生更改時，才發(fā)生交互。版本同步控制：同步控制實(shí)際上是版本的檢入檢出控制。2）版本的分支和合并：版本分支的人工方法就是從主版本-稱為主干上復(fù)制的一份，并做上標(biāo)記。在實(shí)行了版本控制之后，版本的分支也是一份復(fù)制，這時的復(fù)制過程和標(biāo)記動作由版本控制系統(tǒng)自動完成。對于合并，在沒有版本控制的時候，一般是通過文件的比較來進(jìn)行合并。在實(shí)行了版本控制之后，還是要通過文件的比較來進(jìn)行合并，但是這時的比較工作可以由版本比較工具自動進(jìn)行合并，自動合并后的結(jié)果需要人工檢查，才有很高的可靠性。 （4）變更控制在軟件過程中要產(chǎn)生許多變

12、更，比如配置項(xiàng)、配置、基線、構(gòu)建的版本和發(fā)布版本等。對于所有的變更，都要有一個控制機(jī)制，以保證所有變更都是可控的、可跟蹤的和可重現(xiàn)的。為了有效地進(jìn)行變更控制，需要規(guī)范相應(yīng)的變更控制流程，變更控制流程主要分為7個階段，變更請求提交、接受、評估、決策、實(shí)現(xiàn)、驗(yàn)證和完成。3.如何綜合運(yùn)用過程管理的工具？ 在軟件過程活動中，要經(jīng)歷不同的階段和涉及很多的過程域，為了有效的執(zhí)行這些軟件過程活動，需要在整個軟件開發(fā)過程中引入相關(guān)工具。一般來說，實(shí)施軟件過程活動所需要的工具主要有下面幾種。l 需求管理工具l 面向?qū)ο蟮姆治鲈O(shè)計工具l 配置管理、變更管理工具l 軟件測試管理、缺陷跟蹤工具(1)需求管理工具一個優(yōu)

13、秀的需求管理工具，可以有效地管理需求，提高需求管理工作流程的自動化程度，在項(xiàng)目實(shí)施中完整的、一致的管理好需求。IBM-Rational AnalystStudio：IBM-Rational AnalystStudio可以幫助更好地分析問題，更好地定義并交流問題的解決方案，用于可視化建模、需求和用例管理以及缺陷和變更請求跟蹤等。Telelogic DOORS：Telelogic DOORS-Enterprise Requirements Suite（DOORS/ERS）是基于整個軟件組織的需求管理系統(tǒng)，用來捕捉、鏈接、跟蹤、分析及管理信息，以確保項(xiàng)目與特定的需求及標(biāo)準(zhǔn)保持一致。DOORS/ERS

14、提供多種工具與方法對需求進(jìn)行管理，可以靈活地融合到組織的軟件過程管理中。Borland Caliber：Borland Caliber是一個基于Web和用于協(xié)作的需求定義和管理工具，可以幫助分布式的開發(fā)團(tuán)隊(duì)平滑協(xié)作，從而加速交付應(yīng)用系統(tǒng)。Caliber輔助團(tuán)隊(duì)成員溝通，有助于更好地理解和控制項(xiàng)目，較少錯誤和提升項(xiàng)目質(zhì)量。(2)面向?qū)ο蟮姆治鲈O(shè)計工具IBM-Rational Rose是面向?qū)ο蠹夹g(shù)分析設(shè)計工具的代表，是可視化的建模工具。它采用“統(tǒng)一建模語言（UML）”的表示方法，在同一個模型中實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)建模、對象建模和數(shù)據(jù)建模，使所有參與項(xiàng)目的成員都可以在統(tǒng)一的語言環(huán)境中工作于同一個模型之上，有利

15、于改善成員之間的溝通。其次，IBM-Rational Rose支持多種語言的代碼生成及雙向工程，可實(shí)現(xiàn)代碼和模型的互相轉(zhuǎn)換，并且可以將遺留代碼引入模型中。最后，IBM-Rational Rose帶有對設(shè)計元素進(jìn)行測試的模塊工具，可以盡早發(fā)現(xiàn)設(shè)計中的問題，真正實(shí)現(xiàn)“質(zhì)量從頭抓起”。(3)配置管理和變更管理工具在CMM標(biāo)準(zhǔn)中，明確規(guī)定了軟件配置管理以及變更請求管理的相關(guān)工作，主要包括以下兩方面。1）配置管理的主要工作包括通過創(chuàng)建軟件配置管理庫、定義配置項(xiàng)以及建立和維護(hù)軟件的基線。2）變更請求管理的主要工作包括控制和記錄配置項(xiàng)內(nèi)容的變更，建立和維護(hù)一個系統(tǒng)并使其追蹤和管理變更請求及問題報告。常用的軟

16、件配置管理工具有國內(nèi)青鳥軟件的JBCM、IBM-Rational的ClearCase和開源工具CVS。4.通過一個案例，說明一下如何運(yùn)用IPD提高產(chǎn)品集成的質(zhì)量。華為是國內(nèi)第一家引進(jìn)和實(shí)施IPD的公司，也是受益最大的國內(nèi)企業(yè)。華為的IPD可以分為兩個大的階段，這兩個階段的效果有明顯差別；在IBM為華為提供IPD咨詢后，華為的IPD取得了巨大成功。（1）實(shí)施背景實(shí)施IPD之前，華為每年將銷售額的10%投入產(chǎn)品開發(fā)，但是研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)比例和產(chǎn)品開發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳水平的兩倍以上。華為銷售額雖然連年增長，但產(chǎn)品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企業(yè)的1/3-1/6。 產(chǎn)品開發(fā)流程處于企業(yè)

17、價值鏈最上游，這里出現(xiàn)的問題通過生產(chǎn)制造、銷售、交付、售后服務(wù)等下游環(huán)節(jié)會產(chǎn)生若干倍的放大。在分析采購業(yè)務(wù)系統(tǒng)時，華為就發(fā)現(xiàn)很多問題的根本出在產(chǎn)品開發(fā)過程中。因此，從產(chǎn)品開發(fā)入手，解決產(chǎn)品開發(fā)這一源頭上的問題，是提高產(chǎn)品投資收益和解決公司系統(tǒng)性問題的治本之舉。華為花巨資引進(jìn)IPD，就是希望通過變革產(chǎn)品開發(fā)模式，縮短產(chǎn)品上市時間，降低費(fèi)用，提升產(chǎn)品質(zhì)量，最終能夠提高產(chǎn)品的盈利能力。IBM的專家認(rèn)為，華為在產(chǎn)品研發(fā)方面的主要問題是概念與計劃階段合并在一起，研發(fā)活動缺乏計劃性和嚴(yán)格的評審。以前，華為經(jīng)常是基本上沒有業(yè)務(wù)計劃，甚至在高層指示下就直接開始了開發(fā)。這導(dǎo)致產(chǎn)品與技術(shù)的開發(fā)重合，最后導(dǎo)致實(shí)用產(chǎn)

18、品遲遲推不出來。華為以前的評審?fù)羌夹g(shù)型而不是業(yè)務(wù)型，主要依靠主觀判斷來分析市場需求。由于評審和決策僅僅是出于主觀判斷，沒有符合市場需求的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果造成產(chǎn)品不斷修改。（2）實(shí)施過程華為的IPD經(jīng)過了兩個階段。第一階段從1998年初開始。當(dāng)時華為開始自己摸索實(shí)施IPD，組織了項(xiàng)目組(主要由一批MBA構(gòu)成)，拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案，并進(jìn)行了推廣實(shí)施。但這次IPD變革效果并不像人們預(yù)期的那樣，基本上是一次失敗的嘗試。后來華為經(jīng)過分析決定請IBM作為咨詢方來幫助解決問題。華為在IBM的幫助下實(shí)施IPD是從1998年開始起步的。當(dāng)年，由IBM為華為實(shí)施IPD提供咨詢，打破了華為以部門為

19、管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)線為核心的管理模式。僅此一項(xiàng)華為付給IBM的咨詢費(fèi)達(dá)到了數(shù)千萬美元。根據(jù)IBM咨詢的方法論，華為IPD項(xiàng)目劃分為關(guān)注、發(fā)明和推行三個階段。在關(guān)注階段，進(jìn)行了大量的“松土”工作，即在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，進(jìn)行反復(fù)的培訓(xùn)、研討和溝通，使相關(guān)部門和人員真正理解IPD的思想和方法。發(fā)明階段的主要任務(wù)是方案的設(shè)計和選取三個試點(diǎn)PDT，按IPD進(jìn)行運(yùn)作。推廣階段是逐步推進(jìn)的，先在50%的項(xiàng)目中推廣，然后擴(kuò)大到80%的項(xiàng)目，最后推廣到所有項(xiàng)目。華為的IPD在剛開始起步時，各個產(chǎn)品的研發(fā)在組織架構(gòu)上已經(jīng)基本形成了PDT的雛形，各種計劃、文檔、研發(fā)活動也是按IPD的模式進(jìn)行。但在

20、這個時期，只有華為與IBM配合成立的IPD項(xiàng)目組里的人對IPD有較為明確的理解。當(dāng)時研發(fā)流程用的是所謂IPD1.0，IPD的實(shí)際效用沒有完全發(fā)揮出來。公司內(nèi)部只是在研發(fā)活動的稱謂以及重要文檔的輸出上模仿PDT1.0流程的規(guī)定。IPD的核心組決策，IPMT的決策評審等關(guān)鍵措施并沒有施行，只是在兩個產(chǎn)品線上作試點(diǎn)。這個過程持續(xù)到了2001年，從2001年開始，華為規(guī)定，公司內(nèi)30%的產(chǎn)品線必須嚴(yán)格按照IPD2.0流程運(yùn)作，其他產(chǎn)品線繼續(xù)按照IPD1.0流程運(yùn)行。2002年華為規(guī)定，到年底所有產(chǎn)品線必須完全按照PDT2.0的流程運(yùn)作。此時，支撐PDT流程的相關(guān)人事制度，財務(wù)制度，以及績效考核制度等都

21、已建立起來。同時，華為公司從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層產(chǎn)品研發(fā)管理者都對PDT的思想和流程有了比較清晰深入的認(rèn)識，因此已經(jīng)具備全面推行PDT的客觀條件。至2003年，華為的IPD已經(jīng)從1.0版本升級到了3.0版本。（3）華為IPD構(gòu)成華為的IPD主要由以下幾個部分組成：1）固化的結(jié)構(gòu)化研發(fā)流程2）支持流程實(shí)施的跨部門團(tuán)隊(duì)以前華為的產(chǎn)品開發(fā)完全是研發(fā)部門的事情，技術(shù)方向由關(guān)鍵人物來選擇。在IPD模式下，各部門都要有人參與到規(guī)劃和實(shí)施的過程里，組成跨部門的團(tuán)隊(duì)IPMT與PDT(IPT)?？绮块T的團(tuán)隊(duì)基本上要在產(chǎn)品開發(fā)之前做出相關(guān)聯(lián)的規(guī)劃，并且在產(chǎn)品開發(fā)的過程中相互協(xié)調(diào)，以保證這個產(chǎn)品從始至終都是技術(shù)領(lǐng)先、成本

22、合理并且符合市場需求。華為共有約一百多個產(chǎn)品線，類似的產(chǎn)品線再一起組成一個大的產(chǎn)品線。每個大的研發(fā)產(chǎn)品線都有一個IPMT，他們是由總監(jiān)級(現(xiàn)在改為產(chǎn)品線總裁)或者資深的產(chǎn)品專家組成，負(fù)責(zé)對旗下各個產(chǎn)品線的研發(fā)活動作關(guān)鍵環(huán)節(jié)(立項(xiàng)評估，計劃決策，實(shí)驗(yàn)局評估等)的監(jiān)控和評估。監(jiān)控和評估的主要依據(jù)就是看這個產(chǎn)品研發(fā)成本投入和未來市場效益的比較，以及技術(shù)、資金、人力等方面的可行性。決策評審點(diǎn)：決策評審點(diǎn)實(shí)際上是一種喇叭口的結(jié)構(gòu)。也就是通過仔細(xì)的調(diào)查、研究和分析之后篩選出最有潛力的項(xiàng)目，并且在“動手”之前盡可能地進(jìn)行“瞄準(zhǔn)”和計算“提前量”。使得最后進(jìn)入開發(fā)階段的項(xiàng)目都是最健康和最明確的。應(yīng)該說這種研發(fā)管道管理，是華為在以前最欠缺的。異步開發(fā)模式：IPD在開發(fā)過程中為華為第一次引進(jìn)了“異步開發(fā)”的概念。這種流程實(shí)際上很好地使用了并行工程的思想，它比華為原來串行研發(fā)流程的效率要高很多。（4）實(shí)施成效華為IPD的實(shí)踐表明，IPD能夠加快產(chǎn)品開發(fā)速度，縮短產(chǎn)品上市時間，減少產(chǎn)品開發(fā)的投資失敗從而減少浪費(fèi)，降低產(chǎn)品開發(fā)成本，增加收入，給客戶提供價廉物美的產(chǎn)品。 總的來說，IPD實(shí)施幾年來，華為逐漸建立起世界級的研發(fā)管理體系，形成了世界級的研發(fā)能力，優(yōu)化了公司的整體運(yùn)行，取得了明顯成效。5.針對一個過程管理模型（RUP,MSF,XP或者是面向