遠(yuǎn)東控股集團(tuán)企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略研究

1、中央廣播電視大學(xué)本科畢業(yè)論文遠(yuǎn)東控股集團(tuán)企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略研究作 者： 曹 捷 專 業(yè)： 工商管理 年 級(jí)： 2007 春 學(xué) 號(hào)： 071030628 指導(dǎo)老師： 宗 愛 生 答辯日期： 成 績(jī)： 內(nèi)容提要遠(yuǎn)東控股集團(tuán)自創(chuàng)辦以來一直堅(jiān)持“全心全意為客戶服務(wù)”的宗旨，發(fā)揚(yáng)“永不滿足，追求卓越”的企業(yè)精神，堅(jiān)守“超越用戶期望，創(chuàng)造世界名牌”的質(zhì)量方針，視質(zhì)量為企業(yè)的生命，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)導(dǎo)向和效益驅(qū)動(dòng)下的永無止境的管理和技術(shù)創(chuàng)新，把客戶、員工、股東、政府和社會(huì)滿意作為企業(yè)永恒的追求目標(biāo)，致力于在經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域取得世界領(lǐng)先地位，成為世界一流企業(yè)。本文目的在于通過對(duì)遠(yuǎn)東集團(tuán)企業(yè)成長(zhǎng)過程的研究,進(jìn)一步探索我國(guó)民營(yíng)企業(yè)成

2、長(zhǎng)發(fā)展的一般規(guī)律。本文首先概括性地總結(jié)了遠(yuǎn)東集團(tuán)先后進(jìn)行了四次改制，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的壯大發(fā)展。第一次改制：轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，依托人才拓展市場(chǎng)；第二次改制：推行股份制，實(shí)現(xiàn)資本有效營(yíng)運(yùn)；第三次改制：探索混合型經(jīng)濟(jì)模式，走規(guī)模效益之路；第四次改制：明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)。然后對(duì)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展所面臨的困境，存在哪些困難因素進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展受到戰(zhàn)略管理、系統(tǒng)觀念、品牌意識(shí)、人才開發(fā)、合作競(jìng)爭(zhēng)等方面因素的約束，同時(shí)面臨著世界金融危機(jī)的影響，給企業(yè)帶來新的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。在困難面前不進(jìn)則退，要消化危機(jī)，抓住機(jī)遇，促企業(yè)騰飛。最后，為遠(yuǎn)東控股集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展提出了具體的策略，那就是要變革理念，加強(qiáng)人

3、力資源開發(fā)，培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，創(chuàng)世界名品牌，走資本運(yùn)營(yíng)與戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展之路，跨出國(guó)門，走向世界。關(guān)鍵詞：遠(yuǎn)東集團(tuán)、企業(yè)改制、發(fā)展戰(zhàn)略AbstractThe far east holding group since the origination persisted continuously wholeheartedly objective which serves for the customer, develops never satisfies, pursues the remarkable enterprise spirit, perseveres the surmounting

4、user to expect, creation world name brand quality policy, quality regarding as enterprise's life, will emphasize under the market direction and the benefit actuation forever the without limits management and the technological innovation, the customer, the staff, the shareholder, the government a

5、nd social satisfaction takes the enterprise eternal pursue goal, devotes in obtains the world leading status in the management domain, becomes the world first-class enterprise. This article goal lies in through to the far east group enterprise growth process research, further explores Our country Pr

6、ivate enterprise growth development the general rule. This article first concisely summarized the far east group to carry on four remanufactures successively, has realized enterprise's strength development First remanufacture: The transformation management mechanism, depends on the talented pers

7、on to develop the market; Second remanufacture: Carrying out joint stock system, realization capital effective transport business; Third remanufacture: The exploration mixed type economic type, walks road of the scale benefit; Fourth remanufacture: The defined enterprise property right system, the p

8、erfect legal person governs the structure. Then further develops the difficult position to the enterprise which faces, which difficult factors had to carry on the analysis,discovered the enterprise the development receives aspect factor and so on strategic management, system idea, brand consciousnes

9、s, development of talent, cooperation competition restraints, simultaneously is facing the world financial crisis influence, brings the new challenge and the opportunity to the enterprise. Ifs unable to move forward, one will inevitably lag behind" in front of the difficulty, must digest the cr

10、isis, holds the opportunity, presses enterprise soaring. Finally, proposed the concrete strategy for the far east holding group enterprise's development, that is must transform the idea, the enhancement human resources development, cultivation enterprise's core competitive ability, creates t

11、he world name brand, walks the capital operation and the strategic alliance road of development, steps the entrance to a country, moves towards the world.Key words: Far east group,Enterprise remanufacture, Developmental strategy目 錄一、遠(yuǎn)東企業(yè)順應(yīng)潮流，通過四次改制，實(shí)現(xiàn)騰飛4（一）第一次改制：轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，依托人才拓展市場(chǎng)4（二）第二次改制：推行股份制，實(shí)現(xiàn)資本有效

12、營(yíng)運(yùn)4（三）第三次改制：探索混合型經(jīng)濟(jì)模式，走規(guī)模效益之路5（四）第四次改制：明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)5二、阻礙企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的原因分析6（一）企業(yè)發(fā)展中缺乏戰(zhàn)略管理的因素6（二）缺乏整體的系統(tǒng)觀念的因素6（三）品牌戰(zhàn)略意識(shí)匱乏的因素6（四）人力資源開發(fā)上的因素.6（五）缺乏合作競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的因素.6三、正確應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的影響：動(dòng)態(tài)關(guān)注，消化危機(jī)，抓住機(jī)遇促發(fā)展.7四、遠(yuǎn)東控股集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的具體策略7（一）與時(shí)俱進(jìn)，變革理念7（二）加強(qiáng)系統(tǒng)化人力資源開發(fā)7（三）樹立核心競(jìng)爭(zhēng)力的觀念8（四）營(yíng)建企業(yè)的品牌意識(shí).8（五）實(shí)施資本運(yùn)營(yíng)與組建戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展戰(zhàn)略.8參考文獻(xiàn).8遠(yuǎn)東控股集團(tuán)企業(yè)發(fā)展策略

13、研究遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1990年，是以電線電纜、醫(yī)藥、房地產(chǎn)、投資為核心業(yè)務(wù)的大型民營(yíng)股份制企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)目前擁有員工5600余名，資產(chǎn)64億元，遠(yuǎn)東品牌價(jià)值評(píng)估68.67億元，年銷售收入超百億元。遠(yuǎn)東控股集團(tuán)自創(chuàng)辦以來一直堅(jiān)持“全心全意為客戶服務(wù)”的宗旨，發(fā)揚(yáng)“永不滿足，追求卓越”的企業(yè)精神，堅(jiān)守“超越用戶期望，創(chuàng)造世界名牌”的質(zhì)量方針，視質(zhì)量為企業(yè)的生命，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)導(dǎo)向和效益驅(qū)動(dòng)下的永無止境的管理和技術(shù)創(chuàng)新，把客戶、員工、股東、政府和社會(huì)滿意作為企業(yè)永恒的追求目標(biāo)，致力于在經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域取得世界領(lǐng)先地位，成為世界一流企業(yè)。下面對(duì)遠(yuǎn)東控股集團(tuán)從小到大從弱到強(qiáng)的發(fā)展過程進(jìn)行研究，探索我國(guó)民營(yíng)

14、企業(yè)發(fā)展的成長(zhǎng)規(guī)律。一、遠(yuǎn)東企業(yè)順應(yīng)潮流，通過四次改制，實(shí)現(xiàn)騰飛1990年2月，蔣錫培自籌資金180萬元，征了3 畝地，在范道開發(fā)區(qū)創(chuàng)辦了“范道電工塑料廠”，也就是遠(yuǎn)東控股集團(tuán)的前身，當(dāng)時(shí)公司員工總數(shù)只有28人，公司成立當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售收入462萬元，第二年達(dá)到1800多萬元，成為一家初具規(guī)模的企業(yè)。但在強(qiáng)手如林、國(guó)有大中型企業(yè)占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的電線電纜行業(yè)，那時(shí)的遠(yuǎn)東還名不見經(jīng)傳，民營(yíng)企業(yè)的身份也使遠(yuǎn)東的發(fā)展受到諸多的限制。為了謀求更大更快的發(fā)展，遠(yuǎn)東10年間先后進(jìn)行四次改制：（一）第一次改制：轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，依托人才拓展市場(chǎng)90年代正值供不應(yīng)求的賣方市場(chǎng)時(shí)代，遠(yuǎn)東產(chǎn)品供不應(yīng)求。但是民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展在當(dāng)

15、時(shí)條件下受到很大的限制，企業(yè)招人不容易，高層次的人才對(duì)民營(yíng)企業(yè)心存疑慮，不愿意來；銀行也不愿意提供貸款，企業(yè)融資非常困難。92年初，鄧小平發(fā)表“南巡講話”，指出鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)是建設(shè)有中國(guó)特色社會(huì)主義的三大優(yōu)勢(shì)之一，應(yīng)進(jìn)一步大力發(fā)展，并對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)給予了一系列的優(yōu)惠政策。于是，遠(yuǎn)東接受鄉(xiāng)黨委書記張伯宏的建議，于92年2月與鄉(xiāng)政府達(dá)成了改制經(jīng)營(yíng)協(xié)議，主動(dòng)戴上了“紅帽子”，把企業(yè)改制為鄉(xiāng)辦企業(yè)，把積累了約500萬元的資產(chǎn)劃歸鄉(xiāng)集體所有。這次改制為企業(yè)發(fā)展取得了良好的資金支持，也爭(zhēng)取到了稅收等方面的優(yōu)惠政策，并解決深層次的人才引進(jìn)問題，同年，公司引進(jìn)了機(jī)械部上海電纜研究所的虞正明高級(jí)工程師，使企業(yè)有了第一位“

16、科班”出身的專家，在虞總工程師的指導(dǎo)下，公司制訂了企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景規(guī)劃和近期發(fā)展目標(biāo)，從單一生產(chǎn)技術(shù)含量低的民用電線，向技術(shù)含量高的各種工業(yè)電纜方向發(fā)展。公司取得了快速發(fā)展，92年改制當(dāng)年，企業(yè)的銷售額便突破了5000萬元，到1994年底，銷售額更是一舉超過了1.5億，企業(yè)的總資產(chǎn)達(dá)到了5000萬元，成為改制前的10倍。這期間，公司也三改廠名，正式注冊(cè)名稱為“無錫遠(yuǎn)東（集團(tuán)）股份有限公司”，實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)式發(fā)展。（二）第二次改制：推行股份制，實(shí)現(xiàn)資本有效營(yíng)運(yùn)1994年3月，宜興市委轉(zhuǎn)發(fā)了市委農(nóng)工部、體改委和計(jì)經(jīng)委提出的宜興市鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)股份合作制暫行管理辦法，決定在全市鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中推行股份制，同年8月，范道鄉(xiāng)

17、結(jié)合鄉(xiāng)里實(shí)際也印發(fā)了范道鄉(xiāng)股份合作制企業(yè)暫行管理辦法,并希望把遠(yuǎn)東作為股份制改革試點(diǎn)，而從企業(yè)改制為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)后3年的企業(yè)運(yùn)行實(shí)際情況來看，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)也存在著產(chǎn)權(quán)不清晰、職責(zé)不明確、員工積極性不高等弊端，而股份制能夠很好地解決這些問題，于是公司從1994年下半年開始組織人員南下廣東、東赴浙江、北上山東等地考察搞股份制的成功經(jīng)驗(yàn)，并著手對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)進(jìn)行全面審計(jì)、評(píng)估和確認(rèn)。通過廣泛的宣傳發(fā)動(dòng)和耐心細(xì)致的思想工作，公司于1995年初出成功實(shí)施了股份制改革，把鄉(xiāng)辦企業(yè)改制為股份制企業(yè)，采取定額認(rèn)購(gòu)和自愿認(rèn)購(gòu)的方式，成功地募集了1350萬元內(nèi)部員工股，以及100萬元集體股，1996年內(nèi)部員工股增資擴(kuò)

18、股到4500萬元，廣東員工成了公司的股東，既是生產(chǎn)者又是公司財(cái)產(chǎn)所有者，充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性，把每個(gè)員工都捆到了“目標(biāo)共識(shí)、責(zé)任共負(fù)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、效益共享”的企業(yè)利益共同體之中，使員工的主人翁地位真正落到了實(shí)處，他們?cè)谏a(chǎn)經(jīng)營(yíng)中降耗節(jié)能和產(chǎn)品質(zhì)量意識(shí)顯著增強(qiáng)，在各個(gè)崗位上涌現(xiàn)了一大批奮力拼搏、勇爭(zhēng)先進(jìn)的積極分子。另外隨著股本金的擴(kuò)大，公司也有效解決了資金運(yùn)作方面存在的問題，開始加大對(duì)技術(shù)改造的投入，引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備。從1995年到1996年兩年間，公司從芬蘭、美國(guó)、德國(guó)等國(guó)家引進(jìn)了國(guó)際及國(guó)內(nèi)先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測(cè)設(shè)備100多臺(tái)套，進(jìn)行技改擴(kuò)能，組織開發(fā)生產(chǎn)中高壓交流電纜等技術(shù)含量高、市場(chǎng)潛力大的產(chǎn)

19、品，使高附加值的產(chǎn)品在整個(gè)銷售中的比例迅速增長(zhǎng)。（三）第三次改制：探索混合型經(jīng)濟(jì)模式，走規(guī)模效益之路市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的形勢(shì)瞬息萬變，到1996年，光是在宜興官林鎮(zhèn)，就冒出上百家電纜制造企業(yè)，同質(zhì)化產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，遠(yuǎn)東面臨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的挑戰(zhàn)，也亟待開發(fā)穩(wěn)固的市場(chǎng)，這需要大筆的資金投入，于是公司考慮吸引戰(zhàn)略投資者介入，進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，推進(jìn)產(chǎn)品的升級(jí)、加快市場(chǎng)拓展。1996年初，蔣錫培在一次活動(dòng)中意外得知華能、國(guó)家電力公司等國(guó)有大型電力企業(yè)有意在國(guó)內(nèi)尋找配套的電纜電線生產(chǎn)企業(yè)，隨后他立即行動(dòng)，先后9次上北京，開展合資攻關(guān)行動(dòng)，進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)1年多、共16次的談判，終于與國(guó)電、華能等國(guó)企達(dá)成合作意向，遠(yuǎn)東的發(fā)展

20、速度、獨(dú)特的管理模式、適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行機(jī)制、高科技含量的名牌產(chǎn)品、匯聚的人才優(yōu)勢(shì)以及務(wù)實(shí)過硬的領(lǐng)導(dǎo)班子，對(duì)正在探索國(guó)有企業(yè)改革的老總們產(chǎn)生了很強(qiáng)的吸引力。1997年4月19日，中國(guó)華能集團(tuán)公司、中國(guó)華電電站裝備工程（集團(tuán)）總公司、國(guó)家電網(wǎng)建設(shè)有限公司、江蘇省電力公司等4大國(guó)企終于與遠(yuǎn)東正式簽訂協(xié)議，共同投資成立江蘇新遠(yuǎn)東電纜有限公司，建立了中國(guó)第一家混合所有制企業(yè)。在股權(quán)結(jié)構(gòu)中，四大國(guó)企的國(guó)有股占68，老遠(yuǎn)東職工股占24，而宜興范道發(fā)展總公司占集體股7，其中，華能相對(duì)控股新遠(yuǎn)東，占31。此次合作實(shí)現(xiàn)了合作各方的雙贏，從1997到2001年合資時(shí)間，華能等四大國(guó)企每年平均從新遠(yuǎn)東獲得豐厚的分紅

21、回報(bào)，增加了國(guó)企資產(chǎn)活力，促使國(guó)企的效益出現(xiàn)反彈，同時(shí)遠(yuǎn)東也實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展壯大，借四大國(guó)企的入股，遠(yuǎn)東獲得了發(fā)展急需的資金和穩(wěn)定龐大的市場(chǎng)，產(chǎn)銷迅速實(shí)現(xiàn)同行業(yè)第一。（四）第四次改制：明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)2001年，中國(guó)國(guó)有經(jīng)濟(jì)體制改革開始全面推進(jìn)，混合所有制企業(yè)改制被激進(jìn)的改革派所懷疑，隨即，電力行業(yè)強(qiáng)力推行主輔分離改革，華能等國(guó)企開始考慮從諸多的投資項(xiàng)目中收縮退出, 希望轉(zhuǎn)讓這部分股份。另外，從5年的經(jīng)驗(yàn)來看，混合所有制存在著決策效率低等弊端，遠(yuǎn)東要實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的發(fā)展，打造百年品牌，需要明晰產(chǎn)權(quán)、完善公司治理結(jié)構(gòu)。于是遠(yuǎn)東抓住電力行業(yè)主輔分離改革的機(jī)會(huì)，與四家國(guó)企進(jìn)行談判，準(zhǔn)備回

22、購(gòu)他們手中的國(guó)有股份，經(jīng)過1年多時(shí)間的談判，2002年初，遠(yuǎn)東終于與華能等國(guó)有股、集體股股東簽訂協(xié)議，回購(gòu)68的國(guó)有股和7的集體股，遠(yuǎn)東再度民營(yíng)化。接著，公司進(jìn)一步明晰了產(chǎn)權(quán)制度，健全了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，成立了新的江蘇遠(yuǎn)東集團(tuán)有限公司，成為了真正的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)。遠(yuǎn)東這4次改制正好順應(yīng)了中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革的四次浪潮：溫州模式、蘇南模式、國(guó)有大中型企業(yè)改革和完善法人治理結(jié)構(gòu)，4次改制也讓遠(yuǎn)東的整體實(shí)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力得到了大幅增強(qiáng)，在國(guó)內(nèi)電線電纜行業(yè)創(chuàng)下了多項(xiàng)第一：第一家獲得全國(guó)用戶滿意企業(yè)，第一個(gè)進(jìn)入中國(guó)電工行業(yè)銷售100強(qiáng)，科技投入和新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量名列全國(guó)行業(yè)第一，電線電纜產(chǎn)銷量連續(xù)10年位居第一，名列世

23、界電線電纜業(yè)中國(guó)入選企業(yè)第一名。在這個(gè)基礎(chǔ)上，遠(yuǎn)東開始逐步探索和實(shí)踐多樣化的資本運(yùn)作方式，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，謹(jǐn)慎地選擇投資方向，培育新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。2001年、2002年先后兩次受讓“三普藥業(yè)”股份，成為企業(yè)控股股東；2004年與雨潤(rùn)集團(tuán)、紅豆集團(tuán)、月星集團(tuán)、一德集團(tuán)、利安達(dá)集團(tuán)等發(fā)起組建“江蘇投資聯(lián)盟”，定期不定期進(jìn)行交流，共同投資項(xiàng)目，發(fā)起組建了利安人壽保險(xiǎn)有限公司，進(jìn)軍保險(xiǎn)業(yè)；2005年12月成立無錫遠(yuǎn)東置業(yè)有限公司，進(jìn)入房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域；2006年成立遠(yuǎn)東復(fù)合技術(shù)有限公司，與美國(guó)一家企業(yè)合作開發(fā)碳纖維復(fù)合芯導(dǎo)線項(xiàng)目，與加拿大一家企業(yè)合作開發(fā)節(jié)能電力塔項(xiàng)目；2006年12月公司確立了“主業(yè)+基

24、金”戰(zhàn)略發(fā)展新模式，在進(jìn)一步鞏固主營(yíng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上，每年拿出利潤(rùn)的1/4用于私募股權(quán)投資，以產(chǎn)業(yè)股權(quán)投資為方向，投資參股中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)，促進(jìn)中國(guó)新興企業(yè)更快成長(zhǎng)。至此，遠(yuǎn)東形成了“電線電纜、醫(yī)藥、房地產(chǎn)、投資” 四大產(chǎn)業(yè)聯(lián)動(dòng)發(fā)展的戰(zhàn)略格局，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整升級(jí)。如今，遠(yuǎn)東的電纜產(chǎn)品暢銷海內(nèi)外，銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)遍布全國(guó)兩百多個(gè)城市，并遠(yuǎn)銷東南亞、澳洲、拉美、非洲、歐洲、日本等眾多國(guó)家和地區(qū)，長(zhǎng)期以來深受國(guó)內(nèi)外用戶的信賴，其中80%以上的產(chǎn)品應(yīng)用于電力、石油石化、鐵路、城建、交通、航空、冶金、礦產(chǎn)及大型企事業(yè)單位等重點(diǎn)工程項(xiàng)目，贏得了北京奧運(yùn)工程、釣魚臺(tái)國(guó)賓館、首都國(guó)際機(jī)場(chǎng)、北京地鐵及西客站

25、、中央電視臺(tái)、寶鋼集團(tuán)、上海環(huán)球金融中心、上海世博會(huì)工程、上海地鐵、浦東國(guó)際機(jī)場(chǎng)、秦山核電站、三峽工程、黃河小浪底水利樞紐工程等國(guó)際、國(guó)內(nèi)重大工程用戶的一致好評(píng)，目前遠(yuǎn)東擁有的長(zhǎng)期客戶已達(dá)到10萬余家；醫(yī)藥業(yè)務(wù)和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)也進(jìn)展順利，股權(quán)投資項(xiàng)目已達(dá)到20余個(gè)，其中有數(shù)個(gè)項(xiàng)目今年有望實(shí)現(xiàn)A股上市，將在今后為集團(tuán)提供長(zhǎng)期穩(wěn)定、有力的資金支持，進(jìn)一步保障集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以促進(jìn)和分享中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高成長(zhǎng)。近年來，遠(yuǎn)東先后入圍“全球華商500強(qiáng)企業(yè)”、“中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)”、福布斯“中國(guó)頂尖企業(yè)100榜”、“中國(guó)民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力50強(qiáng)”、“中國(guó)電氣產(chǎn)品制造十大領(lǐng)軍企業(yè)”，其中電纜業(yè)務(wù)產(chǎn)銷量已連續(xù)11年

26、位居全國(guó)第一，遠(yuǎn)東也成為了中國(guó)電線電纜行業(yè)的第一品牌，以68.67億元的品牌價(jià)值位居2008中國(guó)最有價(jià)值品牌排行榜第25位，同時(shí)榮獲“亞洲品牌創(chuàng)新獎(jiǎng)”、“2006世界市場(chǎng)中國(guó)（電纜）十大年度品牌”?！斑h(yuǎn)東”商標(biāo)被評(píng)為中國(guó)馳名商標(biāo)，遠(yuǎn)東產(chǎn)品獲得“國(guó)家質(zhì)量免檢證書”，被評(píng)為“全國(guó)用戶滿意產(chǎn)品”、“中國(guó)名牌產(chǎn)品”、“中外名牌產(chǎn)品”。如今，公司正朝著打造世界級(jí)品牌、向世界電線電纜領(lǐng)軍企業(yè)進(jìn)軍的新目標(biāo)不斷前進(jìn)。二、阻礙企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的原因分析（一）企業(yè)發(fā)展中缺乏戰(zhàn)略管理的因素企業(yè)在戰(zhàn)略選擇時(shí)沒有根據(jù)適者為優(yōu)的“鑰匙原則”找到最適合自己的戰(zhàn)略，沒有考慮到戰(zhàn)略必須適時(shí)、適度、適合企情、適合環(huán)境。一些成長(zhǎng)型企業(yè)

27、在主業(yè)都尚未做深做透之前，就迫不及待地高舉多元化旗幟，冒然進(jìn)軍陌生行業(yè)或非關(guān)聯(lián)領(lǐng)域。結(jié)果往往由于管理、資金、技術(shù)和外部環(huán)境不穩(wěn)定因素等一系列原因，非但主業(yè)地位沒能得以鞏固并獲得相應(yīng)發(fā)展，反而遭受多元化之拖累，使原本就已非常有限的人力、物力和財(cái)力更加分散，從而錯(cuò)失進(jìn)一步提升主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)會(huì)。另一方面，一些成熟期型企業(yè)在戰(zhàn)略選擇時(shí)過于保守，仍然運(yùn)用小企業(yè)適用的或者還是以前最優(yōu)的經(jīng)營(yíng)管理方法來進(jìn)行企業(yè)管理，由于缺乏戰(zhàn)略變遷和創(chuàng)新，在已有成就的吸引下，企業(yè)從創(chuàng)業(yè)變?yōu)槭貥I(yè)?？梢姡谄髽I(yè)成長(zhǎng)過程中，戰(zhàn)略方向的選擇與企業(yè)自身狀況有顯著相關(guān)性，也體現(xiàn)在戰(zhàn)略分析中，而這恰恰是當(dāng)前企業(yè)忽視的要點(diǎn)。 （二）缺乏整體

28、的系統(tǒng)觀念的因素企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策，實(shí)施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績(jī)效的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程，隨著環(huán)境和企業(yè)發(fā)展而發(fā)展。當(dāng)前，一些企業(yè)缺乏動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)概念,走一步算一步,稱為“干中學(xué)”，忽視戰(zhàn)略的預(yù)見性、導(dǎo)向性和長(zhǎng)期性等等特征，也即缺少了“學(xué)中干”的要素。中國(guó)的企業(yè)出現(xiàn)戰(zhàn)略缺位的困惑現(xiàn)象，或許從中國(guó)企業(yè)演變的階段來看或許會(huì)明白其中原因。第一階段為尋根階段，由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，那時(shí)最重要是拉關(guān)系，找資源，做一錘子買賣；第二階段是20世紀(jì)90年代從短缺經(jīng)濟(jì)變?yōu)檫^剩經(jīng)濟(jì)。采用廣告和推銷戰(zhàn)術(shù)手段；第三階段是21世紀(jì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)階段，更關(guān)注核心能力的突破和戰(zhàn)略聯(lián)盟的機(jī)會(huì)。由此可見，前

29、期發(fā)展靠過程管理，注重偶得的機(jī)會(huì)。目前已經(jīng)強(qiáng)調(diào)價(jià)值管理，企業(yè)必須完成機(jī)會(huì)導(dǎo)向向戰(zhàn)略導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變，在觀念上應(yīng)該建立整體的系統(tǒng)觀。 （三）品牌戰(zhàn)略意識(shí)匱乏的因素我國(guó)企業(yè)大多處在全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中附加價(jià)值比較低的制造環(huán)節(jié)，處于模仿階段，產(chǎn)品與服務(wù)基本同質(zhì)化，形成惡性競(jìng)爭(zhēng)格局。品牌的差異化沒有被企業(yè)真正認(rèn)識(shí)，多數(shù)的企業(yè)產(chǎn)品知名度不高，很難占領(lǐng)全國(guó)市場(chǎng)和打入國(guó)際市場(chǎng)，也很難贏得顧客的青睞，企業(yè)的生存和發(fā)展空間狹小，難以做大做強(qiáng)。因此，品牌戰(zhàn)略意識(shí)的匱乏，導(dǎo)致企業(yè)在職能戰(zhàn)略選擇和整合中，處于尷尬的境界。 （四）人力資源開發(fā)上的因素人力資源開發(fā)是保證企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)正常進(jìn)行的首要條件，但是多數(shù)企業(yè)在我國(guó)當(dāng)前寬松的勞

30、動(dòng)力供應(yīng)市場(chǎng)上，嚴(yán)重忽視人力資源開發(fā)。表現(xiàn)為用人機(jī)制上的不完善，不懂得深度挖掘企業(yè)內(nèi)部員工的潛力，激發(fā)他們的工作熱情，鼓勵(lì)他們?cè)趰徫簧习l(fā)揮自己的聰明才智多提合理化建議；沒有定期的職業(yè)技術(shù)培訓(xùn)和員工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃，沒有建立長(zhǎng)期人才培育機(jī)制，為員工提供上升空間。合適而可持續(xù)的人才匱乏，導(dǎo)致企業(yè)在戰(zhàn)略制定時(shí)難以取得滿意方案，也無法體現(xiàn)動(dòng)態(tài)可持續(xù)性特征，最終企業(yè)在戰(zhàn)略選擇中迷失方向。 （五）缺乏合作競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的因素現(xiàn)在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)模式仍停留在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)階段，但是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，也是合作經(jīng)濟(jì)或協(xié)作經(jīng)濟(jì)，競(jìng)爭(zhēng)與協(xié)作是不可分割地聯(lián)系在一起的，喬爾厄恩斯特在協(xié)作型競(jìng)爭(zhēng)一書中指出，對(duì)多數(shù)全球性企業(yè)來說，完全損人

31、利已的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代已經(jīng)結(jié)束。因此，企業(yè)在開拓市場(chǎng)中實(shí)行合作競(jìng)爭(zhēng)、聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)、協(xié)作競(jìng)爭(zhēng)是個(gè)大趨勢(shì)，需要建立企業(yè)價(jià)值的共享機(jī)制。我國(guó)企業(yè)更多采用傳統(tǒng)陜隘的競(jìng)爭(zhēng)觀念，孤軍作戰(zhàn)，缺乏合作競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，戰(zhàn)略發(fā)展的選擇空間被嚴(yán)重壓縮。 三、正確應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的影響：動(dòng)態(tài)關(guān)注，消化危機(jī)，抓住機(jī)遇促發(fā)展2007年下半年，百年一遇的美國(guó)金融危機(jī)從爆發(fā)始迅速席卷全球，一時(shí)間造成全球金融領(lǐng)域劇烈動(dòng)蕩，大批企業(yè)倒閉，大批工業(yè)失業(yè)，經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生深刻變化，人們談“?！吧?。那么，此次金融危機(jī)對(duì)以電線電纜為主業(yè)的遠(yuǎn)東控股集團(tuán)的影響究竟多大呢？如何應(yīng)對(duì)呢? 危機(jī)對(duì)電纜行業(yè)實(shí)質(zhì)性影響小。本次金融危機(jī)的爆發(fā)地是美國(guó)，金融危機(jī)已演變?yōu)榻?jīng)濟(jì)

32、危機(jī)，導(dǎo)致美國(guó)實(shí)體經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重衰退，對(duì)中國(guó)的負(fù)面影響主要體現(xiàn)在我國(guó)的外貿(mào)出口和金融領(lǐng)域，而對(duì)我國(guó)的部分行業(yè)來說，此次危機(jī)，也許是一次機(jī)遇。作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)建設(shè)的基礎(chǔ)配套行業(yè)我國(guó)的電線電纜行業(yè)主要是以滿足內(nèi)需為主，近幾年來一直保持著高速增長(zhǎng)，去年產(chǎn)值超5000億元，今年，據(jù)估計(jì)，在去年的基礎(chǔ)上，依然能有所增長(zhǎng)。武夷山會(huì)議上，筆者詢問了參會(huì)的幾家國(guó)內(nèi)著名的電纜企業(yè)的代表，大部分代表謹(jǐn)慎地說道，除了出口業(yè)務(wù)受到一定的沖擊外，就目前來看，本次金融危機(jī)對(duì)電纜企業(yè)實(shí)質(zhì)性的影響還沒有體現(xiàn)出來。言下之意，即沒有多少影響。國(guó)家刺激經(jīng)濟(jì)的系列方案是利好。面對(duì)迅猛的金融風(fēng)暴，中國(guó)政府以科學(xué)發(fā)展觀的態(tài)度迅速作出英明決策，出臺(tái)

33、了一系列刺激經(jīng)濟(jì)的方案、政策，調(diào)整了貨幣政策，如出臺(tái)了旨在拉動(dòng)內(nèi)需,促進(jìn)經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)快速增長(zhǎng)的四萬億投資計(jì)劃，這對(duì)鋼鐵、建筑、家居等行業(yè)無疑是巨大的利好，對(duì)電線電纜行業(yè)來說也是天大的利好，必將促進(jìn)建筑、通信、鐵路等電纜的平穩(wěn)、快速增長(zhǎng)。此外，隨著城市化進(jìn)程、城、農(nóng)網(wǎng)建設(shè)、改造加快，本月，國(guó)家電網(wǎng)公司宣布擴(kuò)大投資，拉動(dòng)內(nèi)需，在年底前要投資120億元用于電網(wǎng)建設(shè)，并計(jì)劃在今后2至3年內(nèi)將完成投資11600億元，目前投資方案已上報(bào)國(guó)務(wù)院等待批復(fù)。這必將帶動(dòng)國(guó)內(nèi)電力電纜新一輪蓬勃發(fā)展。因此，筆者認(rèn)為，金融危機(jī)對(duì)美國(guó)華兒街金融精英來說，也許是終身難忘的夢(mèng)魘，而對(duì)我國(guó)的電線電纜行業(yè)來說，卻是一次難得的機(jī)遇。面

34、對(duì)危機(jī)，以電線電纜為主業(yè)的遠(yuǎn)東控股集團(tuán)既不要談虎色變，也不要妄自尊大，練好自身“內(nèi)功”，在產(chǎn)品技術(shù)、經(jīng)營(yíng)管理、人才培養(yǎng)等上狠下功夫，加強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力才是立足之本。否則，不管有無金融危機(jī)，遲早要被市場(chǎng)淘汰。四、遠(yuǎn)東控股集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的具體策略 綜上所述，遠(yuǎn)東控股集團(tuán)還處于成長(zhǎng)的中期階段，受到過去的認(rèn)識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的吸引，在環(huán)境變化和企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的情況下，遠(yuǎn)東控股集團(tuán)的戰(zhàn)略方向選擇基本處于變化不大的狀態(tài)。要實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)東控股集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展方向選擇的創(chuàng)新，不僅僅是戰(zhàn)略規(guī)劃的修改，而應(yīng)首先破解制約企業(yè)戰(zhàn)略選擇的各類阻礙，在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行戰(zhàn)略的創(chuàng)新，進(jìn)而指明企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向。 （一）與時(shí)俱進(jìn)，

35、變革理念遠(yuǎn)東控股集團(tuán)以往的成功慣例的牽引力首先作用在企業(yè)的決策層和內(nèi)部員工的觀念上，形成企業(yè)視角的盲區(qū)，企業(yè)形成一個(gè)簡(jiǎn)單的邏輯思維，即已經(jīng)成功的選擇，在現(xiàn)在沒有發(fā)現(xiàn)其嚴(yán)重的劣勢(shì)下，未來也可以成功。這種觀念帶來的后果就是戰(zhàn)略分析中忽略可能的外部環(huán)境威脅因素和自身已經(jīng)處于劣勢(shì)的能力，也就無法對(duì)內(nèi)外環(huán)境作出正確的判斷，進(jìn)而遠(yuǎn)東控股集團(tuán)無論在原有戰(zhàn)略方案上，進(jìn)行何種改良，也不可能得到符合內(nèi)外環(huán)境變化的戰(zhàn)略。因此，變革固有理念，是做遠(yuǎn)東控股集團(tuán)好未來戰(zhàn)略選擇的核心問題，是解決企業(yè)戰(zhàn)略方向選擇的有效路徑之一。 （二）加強(qiáng)系統(tǒng)化人力資源開發(fā)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源無疑是企業(yè)的首要資源，是企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)

36、鍵因素，也是企業(yè)走向國(guó)際化，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的重要資源。遠(yuǎn)東控股集團(tuán)要生存、發(fā)展，就必須重視人力資源的開發(fā)與利用，并將其作為遠(yuǎn)東控股集團(tuán)的一項(xiàng)基本戰(zhàn)略，以徹底解決當(dāng)前多數(shù)企業(yè)從業(yè)人員的素質(zhì)低、企業(yè)的管理水平落后等束縛企業(yè)發(fā)展的問題。具體到系統(tǒng)地實(shí)施人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，首先是建立遠(yuǎn)東控股集團(tuán)人才培養(yǎng)機(jī)制，為人才提供施展才能的舞臺(tái)，其次是啟動(dòng)人才儲(chǔ)備工程，在遠(yuǎn)東控股集團(tuán)內(nèi)部員工中挑選，通過輪崗交流、培訓(xùn)深造、掛職鍛煉等方法進(jìn)一步提高專業(yè)知識(shí)水平和實(shí)際工作能力，再次是外部招聘廣納德才兼?zhèn)涞膶I(yè)人才，通過外來人才的補(bǔ)充，形成知識(shí)流動(dòng)、交流，升華到知識(shí)的創(chuàng)新，最后要注意留住人才，人不僅僅是一個(gè)流動(dòng)的問題，對(duì)一些核心員工，如何提升他們對(duì)組織的承諾，減少離職率，是當(dāng)前社會(huì)彰現(xiàn)人才戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，可以通過物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合方式的運(yùn)用，提升高級(jí)技能型人才和管理型人才對(duì)組織的忠誠(chéng)度