PMP-房地產(chǎn)項目全過程管理

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。PMP-房地產(chǎn)項目全過程管理PMP-房地產(chǎn)項目全過程管理PMP-房地產(chǎn)項目全過程管理1Project Management項目管理知識體系(PMP)- 在房地產(chǎn)領域中的應用項目管理知識體系(PMP)- 在房地產(chǎn)領域中的應用Project Management引 言2Project Managementl世界500強企業(yè)的平均壽命是 _ 歲?l我國企業(yè)的平均壽命是 _ 歲?l我國房地產(chǎn)企業(yè)的平均壽命是 _ 歲?原因？統(tǒng)計數(shù)據(jù)：Project Managementn 企業(yè)的競爭優(yōu)勢:n 項目管理：通俗地講，

2、項目管理就是在一定 _ _ 下（如時間、資金、人力等），做一件事情，并有效地把這件事情達到預期目標的 _ _ 。這種方法和手段就是對各種資源的一種_ _ ，但由于資源在客觀上都是各自_ _的，因此就需要對各種資源施加有效的_ _，使他們建立_ _的聯(lián)系，并各自充分發(fā)揮最大的效能。3Project Managementl 項目管理：是一種真正的 _ !是一種能夠創(chuàng)造巨大價值的 _ _ _ ！是一種真正的 _ !n 我國項目管理的第一個成功案例：-云南魯布革水電站Project Management?項目管理知識體系大綱:PMBOK（Project Management Body of Knowl

3、edge )?美國項目管理協(xié)會:PMI（Project Management Institute )?全球項目管理專業(yè)人員資質(zhì)：PMP（Project Management Professional )l 目前 PMP 正成為繼 #99ff99'>MBA 之后全國最熱門的中高級管理人員的培訓科目項目管理知識體系及資質(zhì)簡介4Project Management學習項目管理的目的：掌握一種“科學”的管理思路。l 成功的管理：復雜的事情_化量化的事情_化簡化的事情_化專業(yè)的事情_化有序的事情_化Project Management項目基本特征_ _ 性_ _ 性_ 性_ 性_ _ 性_

4、 _ 性項目的特征_ _ 目標_ _ 目標5Project Management項目管理的約束邊界及目標時間目標質(zhì)量成本l 項目管理就是在一定約束條件下的“_管理”Project Management大項目（Program) 住宅小區(qū)的開發(fā)子項目（Sub-project) 一棟住宅任務（Task)土建工程子任務1（Activity1) 混凝土防水鋼筋子任務2（Activity2)子任務3（Activity3)項目（Project) 一期住宅6Project ManagementPMP 項目管理的九大知識體系（工程書P4圖1-1）項 目 綜 合 管 理人力資源管理 溝通管理 風險管理 采購管理范

5、圍管理 時間管理 質(zhì)量管理 成本管理九大知識體系的四個輔助功能九大知識體系的四個核心功能項目管理框架項目管理目標Project Management1. 房地產(chǎn)項目的綜合管理理論及過程2. 成本管理的內(nèi)涵3. 成本控制的管理思路及方法4. 結構成本控制的技術關鍵點5. 成本優(yōu)化的各種案例分析6. 總結與互動交流目錄7Project Management項目綜合管理Project Management項目管理過程啟動收尾實施控制計劃8Project ManagementPDCA循環(huán)計劃 Plan? 明確目的和目標? 確定成功指標? 制定計劃和工作細節(jié)（內(nèi)容、順序、時間、資源、責任等）行動 Act

6、ion? 采取措施糾正問題包括調(diào)整計劃? 總結經(jīng)驗和教訓并在以后應用實施 Do? 執(zhí)行計劃完成工作? 應用最佳知識追求所確定的目的和目標檢查 Check? 收集數(shù)據(jù)對比實施結果與計劃差異? 找出差異原因和經(jīng)驗教訓，以代進一步解決問題Project Management項目管理過程圖開始階段 結束階段時間啟動計劃執(zhí)行控制 收尾投入大小項目管理過程的交迭和投入的大小9Project Management啟動階段：項目決策三件事項目決策確立及優(yōu)化目標權衡利弊及優(yōu)劣協(xié)調(diào)干系人利益項目干系人：指積極參與項目的組織與個體，以及由于項目的實施或項目的成功，其利益會受到正面或負面影響的組織和個體。Projec

7、t Management權衡利弊和優(yōu)劣（項目決策第一件事）-方法1：“SWOT”優(yōu)劣分析內(nèi)因消極積極外因Strength OpportunityWeakness Threat行業(yè)均值10Project Management-方法2：雙指標評估模型行業(yè)均值 _高低_高低權衡利弊和優(yōu)劣（項目決策第一件事）Project Management項目藍黃白綠紅黑跳躍_思維樂觀_思維感性_思維中立_思維謹慎_思維冷靜_思維權衡利弊和優(yōu)劣（項目決策第一件事）-方法3：六帽分析法11Project Management?列出干系人?按排列各主要干系人?對主要干系人關注點全面分析?對主要干系人進行的分析?綜合平

8、衡，確定協(xié)調(diào)干系人利益（項目決策第二件事）Project Management確立優(yōu)化的項目目標（項目決策第三件事）l應滿足“雙向互動”原則l應滿足 “SMART” 原則12Project Managementn 計劃的本質(zhì)是將帶到，并對 的事情進行思考及預先安排，這樣你就可以通過的行為對產(chǎn)生控制。計劃階段p 計劃的過程也就是管理的過程。l 項目的決定了項目計劃的必要性。l 項目計劃為項目的測量和控制提供。l 促進項目干系人之間的溝通，以達成。Project Management計劃階段：項目的計劃框架項目總計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃13Project Management實施階段：

9、流程管理流程象人體的神經(jīng)系統(tǒng),它確保了組織功能的正常運轉(zhuǎn)與協(xié)調(diào)一致性流程是組織的基本運作環(huán)境,直接影響到人的行為進而影響組織的文化已經(jīng)習慣了!流程管理定義： 管理一個或者幾個流程的一種體制，把責任和義務_ _ _地分配給流程所有者，通過對流程的每個節(jié)點和要素進行管理,以達成流程的績效目標的過程。Project Management流程管理的好處保證目標的持續(xù)實現(xiàn)保證目標的持續(xù)實現(xiàn)提升組織的運作效率實現(xiàn)管理一致性提升組織的運作效率實現(xiàn)管理一致性實現(xiàn)管理模式的轉(zhuǎn)變實現(xiàn)管理模式的轉(zhuǎn)變構建有競爭力的管理平臺構建有競爭力的管理平臺通過流程管理實現(xiàn)流程的_ _ _ _，最終保證組織目標的持續(xù)實現(xiàn)。理順內(nèi)部

10、運作流程及流程之間的接口，減少 _ _ _，實現(xiàn)組織內(nèi)部運營及管理的一致性。通過流程管理的實施將以職能為中心的傳統(tǒng)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡墓芾砟Ｊ剑?_ _ _通過流程結構和流程網(wǎng)絡的建立，明確流程關系和流程運行標準和要求，將最優(yōu)經(jīng)驗_ _ _。實現(xiàn)顧客的高度滿意實現(xiàn)顧客的高度滿意建立以_ _為關注焦點的流程管理體系，實現(xiàn)顧客的高度滿意，并提高顧客的信任度和忠誠度。組織內(nèi)部文化逐漸轉(zhuǎn)變組織內(nèi)部文化逐漸轉(zhuǎn)變以有形的流程影響組織的內(nèi)部文化并帶動組織文化的轉(zhuǎn)變 ,建立_的內(nèi)部文化。14Project Management流程管理是實現(xiàn)精益化生產(chǎn)的必然途徑創(chuàng)業(yè)期 成長期 成熟期規(guī)模/市場影響力發(fā)展

11、階段衰退期手工作坊粗放式規(guī)范化精細化精益化Project Management設計管理階段流程圖優(yōu)化案例設計階段流程優(yōu)化案例15Project Management控制階段：項目控制的基本原理時間績效（成本、工期）Project Management? 過程控制包括_ _ _ _ _ _整個過程的控制。事中控制的過程很重要，但_ _主動控制才是最有效的控制。有了_ _控制，有了_ _工序，執(zhí)行過程才能有備無患，才能游刃有余?？刂齐A段：是對項目過程的控制- “過程控制” 不等于 “控制過程”? 控制過程就是控制執(zhí)行的過程，是_ _控制。16Project Management? 核實項目的范圍、

12、質(zhì)量，項目正式驗收? 清理項目合同，結清所有款項? 對項目過程及成果進行_ _ _，總結_ _ _ ? 整理項目記錄，建立項目檔案? 進行項目移交，轉(zhuǎn)移項目責任? 有計劃地_ _項目資源，迎接新的工作收尾階段：項目收尾的幾件事Project Management項目范圍管理17Project Management項目范圍的形成過程1：加法思維：在確保底線的基礎上_ _ _ _。抽水馬桶空調(diào)裝飾性吊燈復合木地板窗 簾墻內(nèi)網(wǎng)絡線隱式防盜門 抽油煙機隱式儲藏壁柜吊扇密封窗質(zhì)量約束成本約束時間約束Project Management項目范圍的形成過程2：減法思維：在追求理想的過程中_ _ _ _。項目

13、范圍總時間約束資源總量約束質(zhì)量標準約束18Project Management項目范圍管理的內(nèi)容：1.明確并理解客戶的_ _ _ _，綜合確定項目范圍的_ _ ；2.對可交付成果及工作內(nèi)容進行分解和細化，界定項目范圍的_ _ ；3. _ _ _控制可交付成果的內(nèi)容及工作范圍。Project Management如何確定項目范圍的基準l明確需求、除外和基準業(yè)務請求基 準除 外需求分析交付物? 提出不同范圍目標的_ _ _ _? 對各備選方案的_ _ _ _進行分析? _ _ _ _，確定項目范圍基準19Project Management如何界定項目范圍的邊界WBS- Work Breakdow

14、n Structure (工作分解結構）? 所謂 WBS ，就是一種面向項目可交付成果的項目工作元素的結構化分組，它是項目團隊為實現(xiàn)項目目標而創(chuàng)造的必要的可交付成果，并按可交付成果做_ _ _ _，它組合和定義了項目的整個范疇。l WBS用_ _ _ 和_ _ _ 的方法明確規(guī)定了項目應該包括的工作范圍及可交付成果。Project Management大樓裝修項目的WBS大樓裝修項目設計 采購 施工 驗收客戶需求分析門框裝修設計成本核算木材及膠板水電器材磁磚泥砂木制品制作水電安裝泥工施工自檢修正清場客戶終驗結算吊頂 家具 油漆20Project ManagementWBS的作用：? 建立_ _

15、 _的項目可交付成果，防止可交付成果的_ _，明確項目責任；? 幫助項目經(jīng)理建立合適的項目團隊，明確團隊成員的項目_ _及工作_ _ ；? 為項目的_ _投入、 _ _計劃、 _ _計劃的確定奠定基礎；? 為績效測量和項目控制定義一個_ _ _基準；? 有助于項目_ _的初步分析。Project ManagementWBS- 是最基本的!- 也是最重要的！21Project ManagementWBS工作分解的原則：? 分解到可以明確地進行_ _ _操作，使該工作成為一個相對_ _的勞動。? 分解到一個工作可以授權_ _ _負責，盡管它可能需要許多人共同完成。? 分解到一個工作可以制定精確的

16、_ _指標，使 _ _ _ _沒有扯皮的余地。Project Management編寫項目范圍說明書：ü項目成果闡述ü工作范圍界定ü前提約束條件ü范圍免責條款22Project Managementl 范圍變更，有人歡喜有人愁- 對待變更的兩種心態(tài)l 范圍變更的控制思路設計變更原因分析?房地產(chǎn)項目的設計變更率控制在多少？l 房地產(chǎn)項目設計變更的原因分析項目范圍的變更控制思路Project Management國際通用的FIDIC條款對可變更范圍的規(guī)定ü _ _ _ _情況的出現(xiàn)；ü _ _環(huán)境的變化；ü 由業(yè)主或第三方提出的

17、設計改變；ü 承包人提出的 _ _的施工方法和工藝要求的改變；ü 監(jiān)理工程師_ _ _工程進展的協(xié)調(diào)和變更的指示。項目經(jīng)理對待變更的兩條戒律? 只有正式提出的 _ _變更請求才能受理；? 只有經(jīng)過_ _的變更請求才能付諸實施。23Project ManagementFIDIC條款對工程變更處理的四大原則1. 容許變更的事宜，一般應在_ _中寫明；2. 變更只能在原合同規(guī)定的工程范圍內(nèi)變動，不能對工程性質(zhì)大加改變，否則應重新訂立合同；3. 工程量清單的內(nèi)容變更，幅度在合同總價的_ 之內(nèi)不考慮調(diào)整間接費用，超過則要考慮；4. 只有監(jiān)理工程師才有權指令工程變更。Project M

18、anagement項目管理的哲學思想變 是 絕 對 的，不 變 是 相 對 的！不 平 衡 是 永 恒 的，平 衡 是 暫 時 的！變 是 絕 對 的，不 變 是 相 對 的！不 平 衡 是 永 恒 的，平 衡 是 暫 時 的！24Project Management項目時間管理Project Management說明及圖例：一、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務劃分為六個階段：項目論證、項目策劃、設計管理、工程施工管理、銷售管理和入伙管理。二、工程施工管理階段和設計及銷售管理階段的時間存在重疊。三、本示意圖中僅列舉四個專業(yè)的工作內(nèi)容.：代表關鍵里程碑 ：代表某個階段的主導的專業(yè)任務，即其輸出會成為本階段其他專業(yè)

19、開展活動的輸入條件。：配合專業(yè)的任務。項目立項 主體結構開工 開盤銷售 入伙項目論證階段 項目策劃階段 設計管理階段 工程施工階段竣工銷售管理階段入伙管理階段拓展營銷設計工程組織項目論證初步產(chǎn)品定位規(guī)劃要點/規(guī)劃草案組織項目策劃/產(chǎn)品、市場及客戶定位研究概念規(guī)劃設計營銷策劃、項目推廣方案策劃、項目前期推廣及銷售前準備方案設計 擴初設計 施工圖設計設計配合、供應商考察及招標、施工準備及樁基等工程施工主體結構施工至具備預售條件工程施工至竣工驗收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務管理 入伙事務管理成本 估算 測算預算、標底、合同價 進度款、工程變更、招標采購結算房地產(chǎn)項目的生命周

20、期及階段劃分25Project Management三級計劃管理體系計劃名稱 形式 編制時間 內(nèi)容 用途控制性節(jié)點計劃橫道圖 項目策劃階段表示各工作階段的進度：開發(fā)、各設計階段、采購、施工、驗收、營銷、入伙規(guī)劃性的項目總體開發(fā)進度計劃橫道圖網(wǎng)絡圖設計前期階段將進度規(guī)劃中各階段劃分為較詳細的工作分項粗控制性的橫道圖網(wǎng)絡圖設計后期施工階段將總進度計劃中各工作分項進一步分解至工序控制進度的執(zhí)行實施性進度計劃計劃的編制是一個逐步_ _ _ _的過程。計劃的編制是一個逐步_ _ _ _的過程。Project Management項目計劃的幾個重要觀點：項目計劃的幾個重要觀點：l計劃是為了實現(xiàn) _ 。l

21、計劃根源于_，并應考慮各種可能的_。l 計劃要盡早確定并及時滾動細化和更新有計劃才能有控制和管理的基礎26Project Management項目計劃的幾個重要觀點：項目計劃的幾個重要觀點：l 計劃制定：有 _ _ _的人參與有_ _ _ _的人參與能分解成每_ _ _ _人的工作計劃l 項目計劃是為了實現(xiàn)總目標，也是為了預測和演練項目，通過計劃過程更好的理解項目，對各種可能出現(xiàn)的變化提前做好準備，因此：計劃的_ _比計劃更重要。Project Management項目時間管理的幾個概念n縮短工期的方法有哪些？各有哪些優(yōu)缺點？?工序的自由時差：不影響工序的自由浮動時間；?工序的總時差：不影響的

22、自由浮動時間；?項目的關鍵路徑： 時差為零的線路；27Project Management單代號網(wǎng)絡圖示例施工總進度計劃PROJECT進度計劃及控制圖PROJECT工程進度甘特圖示例Project Management時間儲備的原則：q每一項工作計劃應盡量_ _（帕金森魔鬼法則）q總工期中應有_ _ _ _的應急儲備q節(jié)約時間與節(jié)約資金的獎勵應_ _ _ _q好鋼用在刀刃上28Project Management時間成本曲線：H最低時間界限G最小成本點 工期資源成本曲線策劃設計施工的周期基準案例Project Management個人時間管理：重要且緊迫不重要且不緊迫 不重要但緊迫重要但不緊迫

23、重要性緊迫性?計劃?放權?優(yōu)化29Project Management項目質(zhì)量管理Project Management質(zhì)量觀點的發(fā)展歷程符合性：規(guī)定標準（賣方市場）適用性：市場需求（買方市場）社會性：公共效益經(jīng)濟性：物美價廉滿意度：顧客至上30Project Management質(zhì)量管理的發(fā)展階段1920 1940 1960 1980 2000 QA：要素保證體系，供應鏈保障1959可靠性：從設計著手改造產(chǎn)品的可靠性符合性：以統(tǒng)一標準檢驗質(zhì)量的符合性SQC：以統(tǒng)計分析法控制質(zhì)量的穩(wěn)定性19241942TQC：質(zhì)量持續(xù)改進的循環(huán)過程1956ISO-9000 ：保證體系通用性1979TQM：全面保

24、證客戶滿意1983質(zhì)量管理水平年代Project Management質(zhì)量管理的七項原則1.客戶導向2.領導掛帥3.全員參與4.過程管理5.事實依據(jù)6.供方互利7.持續(xù)改進31Project Management質(zhì)量管理的過程1.質(zhì)量計劃過程： 立法2.質(zhì)量保證過程： 執(zhí)法3.質(zhì)量控制過程： 司法Project Management項目質(zhì)量計劃1：客戶滿意度分析? 識別顧客的期望值? 研究客戶體驗值明確的需求客戶提出的需求合同標明的需求隱含的需求?不言而喻的需求?調(diào)查發(fā)掘的需求?變革引導的需求客戶滿意度=客戶的 值客戶的 值 1?與顧客交換角色?與顧客溝通交流?研究顧客的行為32Project

25、 Management項目質(zhì)量計劃2：成本收益分析模型0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 費用100%99%98%97%96%95%收益成本收益非線性函數(shù)曲線Project Management項目質(zhì)量計劃3：質(zhì)量標準的換位思考? 我們項目的質(zhì)量標準是什么？? 合作伙伴的質(zhì)量標準是什么？? 有什么差別？房地產(chǎn)公司與設計院的質(zhì)量標準對比33Project Management公司質(zhì)量計劃：標桿經(jīng)驗對比分析標桿高度自我高度質(zhì)量趕超計劃：第一步趕超計劃：第二步計劃：第三步第五步：第四步OK！Project Management質(zhì)量保證過程：相當于事前控制、事中控制? 對設計過程

26、：各專業(yè)的統(tǒng)一技術措施、中間階段的圖紙檢查；? 對施工過程：施工組織設計、施工技術方案、旁站監(jiān)理、抽樣檢查、中間的檢查驗收、作業(yè)指導書、實施細則、戰(zhàn)前培訓制度、樣板先行制度；34Project Management質(zhì)量控制：相當于事中控制、事后控制? 對設計：圖紙交底會審、設計變更；? 對施工：分階段的檢查驗收、原因分析、整改；Project Managementp 建筑設計管理程序p 設計變更管理程序p 戰(zhàn)略采購管理程序p 施工承包商選擇控制程序p 現(xiàn)場簽證管理程序p 成本控制程序p 施工管理程序p 計劃管理程序p 入伙管理程序p 客戶投訴管理程序。n 設計任務書編制細則n 工程重點部位質(zhì)量

27、管理規(guī)定細則n 華南區(qū)域防水設計標準n 施工承包商考察工作細則n 華南區(qū)域防水工程管理作業(yè)指導書n 工程驗收工作細則n 材料成品半成品保護工作細則n 工程管理策劃制度n 鋁合金門窗防滲漏管理作業(yè)指導書n 外墻涂料施工控制細則。質(zhì)量控制的方法和依據(jù)：程序、標準、指導書、細則35Project Management質(zhì)量控制：質(zhì)量失控原因分析（魚刺圖的應用）產(chǎn)生樓板裂縫材料因素方法因素人的因素環(huán)境因素材料配合比振搗設備攪拌設備情緒低落精神不集中管理不到位經(jīng)驗不足設計配筋振搗方式養(yǎng)護方式管線太密現(xiàn)場雜亂攪拌站太遠期限太緊成本太低Project Management質(zhì)量問題分類統(tǒng)計圖0510152025

28、30金地翠園海景花園金地花園質(zhì)量控制：客戶滿意度調(diào)查及投訴案例分析36Project Management質(zhì)量控制：質(zhì)量問題解決方案（帕累托定律的應用）原因問題l 客戶投訴的工程質(zhì)量問題： 80%是由造成的, 其中80%的滲漏有都是部位的滲漏。那么我們就集中精力找出這兩項問題的原因，并解決之。Project Managementp 建筑設計管理程序p 設計變更管理程序p 戰(zhàn)略采購管理程序p 施工承包商選擇控制程序p 現(xiàn)場簽證管理程序p 成本控制程序p 施工管理程序p 計劃管理程序p 入伙管理程序p 客戶投訴管理程序。n 設計任務書編制細則n 工程重點部位質(zhì)量管理規(guī)定細則n 華南區(qū)域防水設計標準

29、n 施工承包商考察工作細則n 華南區(qū)域防水工程管理作業(yè)指導書n 工程驗收工作細則n 材料成品半成品保護工作細則n 工程管理策劃制度n 鋁合金門窗防滲漏管理作業(yè)指導書n 外墻涂料施工控制細則。 鋁合金門窗防滲漏作業(yè)指導書質(zhì)量控制的方法和依據(jù)：程序、標準、指導書、細則37Project Management一個概念：與質(zhì)量相關的成本基本要求：不一致成本一致成本Project Management工程質(zhì)量案例工程質(zhì)量案例38Project Management保證了質(zhì)量，就是保證了進度保證了質(zhì)量，就是控制了成本Project Management項目采購管理39Project Management房

30、地產(chǎn)項目采購的定義項目采購不同于一般概念上的商品購買，它包含著以不同方式通過努力從企業(yè)外部獲得貨物、土建工程和服務的整個采辦過程。因此，采購不僅包括采購建筑材料設備，而且還包括雇用承包商來實施土建工程和聘用咨詢專家來從事咨詢服務。材料設備采購 工程采購 咨詢服務采購Project Management項目采購管理的全過程供應管理決策 制定采購計劃 實施采購計劃 合同跟進收尾?自制決定?外購決定?外租決定?外包決定?品種價格?批量供期?供方條件?標準流程?交易實施?管理實施?詢價談判?簽署合同?簽約分權?合同跟蹤?合同收尾?文件歸檔40Project Management項目采購管理的根本決策：

31、自制外購?質(zhì)量因素?成本因素?工期因素n 相對交易風險n 相對分工優(yōu)勢-自己最適合做什么？-做什么可以使自己的價值最大化？Project Management采購的談判技巧1.合作誠意2.主場做東3.少說多聽4.黑白換臉5.步步為營6.影子權威7.圍魏救趙8.最后通牒41Project Management合同質(zhì)量：措施、規(guī)范、圖紙、獎罰成本：合同價格、支付、結算工期：工期要求、進度計劃、延誤賠償合同管理：工程項目管理的核心范圍：工作內(nèi)容邊界、變更管理工程的一切均在范圍、成本、工期和質(zhì)量這四要素的指導下，通過，來完成合同規(guī)定的義務。合同管理作為工程項目管理的核心，是法律、工程管理、成本控制、工

32、期控制、質(zhì)量標準的綜合體現(xiàn)。Project Management項目采購的合同計價方式及利弊風險 風險風險 風險賣方買方成本補償浮動價格固定單價固定總價42Project Management成本補償?shù)娜N計價方式?核定成本+比例利潤：總價=核定成本*（1+利潤比例）?核定成本+固定利潤：總價=核定成本+定額利潤?實際成本+獎勵提成：總價=實際成本+固定勞務費+（估算成本-實際成本）*獎勵提成率Project Management限額設計合同案例? 限額的意義? 限額的內(nèi)容? 限額的數(shù)值? 限額的彈性? 雙贏的結局限額設計合同的效果案例43Project Management合同管理中的幾點心

33、得n 合同編制的內(nèi)容一定要n 合同的起草、擬定由多個部門共同完成n 運用合同中的獎罰條款n 管理人員對合同要爛熟于胸，使合同成為指導管理的一種Project Management合同管理中的幾點心得n 如果將采用各種技巧來實施工程項目管理和控制成本比作“”，那么提高企業(yè)的整體合同管理意識和管理水平，就是“”。n 有效的工程項目管理是通過有效的管理實現(xiàn)的。44Project Management采購的批量與成本、風險的矛盾？v 解決的最佳辦法？? 批量、庫存、成本；? 靈活度、風險；? 節(jié)省了項目工作，提高了集團；? 質(zhì)量保證性；? 建立企業(yè)之間的強強聯(lián)合，提高雙方的市場影響力和品牌知名度，實現(xiàn)

34、。- 適用于可通用的、標準化的部品Project Management項目風險管理45Project Management項目管理中最大的問題是什么？Project Management風險的認知狀態(tài)：完全沒有風險信息風險信息本身不足風險信息掌握不足完全掌握風險信息不可能預見的風險可準確預測的風險難以準確預測的風險46Project Management項目風險的定義：項目風險是指由于項目受所處的環(huán)境和條件的和，以及團隊不能準確或的因素影響，使項目的最終實施結果與干系人的期望值產(chǎn)生偏離，并造成損失的可能性。l 風險管理的目標是什么？Project Management項目風險的變化趨勢47Pr

35、oject Management項目風險管理的三階段：潛伏階段 發(fā)生階段 后果階段管理內(nèi)容：?并風險?或風險?開發(fā)風險?開發(fā)危機管理內(nèi)容：?選擇風險應對預案?實施風險應對預案?緩解風險?抵消損失管理內(nèi)容：?選擇危機處理方案?實施危機處理方案?實施災難救助措施?資料存檔l 風險管理哪個階段最重要？Project Management風險預期值計算EMV（風險預期值）=P（風險概率）X I（風險影響值)P：風險概率，事件發(fā)生的可能性、頻率。I：風險影響值，風險發(fā)生后的收益或損失。EMV：風險預期值，考慮風險后的預期收益或損失。風險與收益的量化：酒店開發(fā) EMV= ？成功率P=80%, 收益 I =

36、 +3 億失敗率P=20%, 損失 I = -5 億48Project Management項目的概率樹決策法：居住地產(chǎn)EMV=？高級公寓EMV=？成功率P=80%, 收益I = 6.0普通住宅EMV=？融資合作開發(fā)EMV=？貸款獨立開發(fā)EMV=？貸款獨立開發(fā)EMV=？融資合作開發(fā)EMV=？失敗率P=20%, 損失I= -2.0 成功率50%, 收益 10成功率90%, 收益 4.0成功率60%, 收益 6.0失敗10%, 損失 -1.5 失敗50%, 損失 -4.0失敗40%, 損失 -2.5-風險預期值的應用Project Management風險的應對策略u 規(guī)避u 轉(zhuǎn)移u 減輕u 接受

37、49Project Management風險分擔和管理的原則1. 各方所承擔風險程度與所得要相適應；2. 由的那方承擔該風險；3. 由管理和控制某風險的那方承擔該風險。1. 各方所承擔風險程度與所得要相適應；2. 由的那方承擔該風險；3. 由管理和控制某風險的那方承擔該風險。Project Management溝通管理50Project Management溝通技能 VS 技術技能Project Management溝通的意義p一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理在溝通上所花的時間應該占 p一個人溝通的品質(zhì)決定了他的品質(zhì)p一個人溝通的能力是他一生中的能力51Project Management項目經(jīng)理的角色：溝

38、通的焦點項目經(jīng)理政府部門客戶老板弱勢職能經(jīng)理供應商團隊成員強勢職能經(jīng)理合作單位ü項目經(jīng)理最重要的的能力就是的能力Project Management溝通計劃右左后前下上WAYWHERE WHENWHATWHO? 溝通計劃首先要明確項目的溝通干系人，及各自的；? 完成溝通計劃表。框架式思維：填滿這張表，就構成一個完整的溝通計劃.52Project Management溝通的幾個注意事項p積極的“情緒”影響結果的統(tǒng)計:? 表情、目光、手勢、姿態(tài)等非語言占 %；? 音量、語速、語調(diào)、停頓等副語言占 %；? 語言內(nèi)容占 %。p兩個詞：多說“我們”，少說“你”、“你們”多說“我認為”，少說“我

39、以為”Project Management溝通的幾個注意事項p溝通的過程1.聆聽2.發(fā)問3.區(qū)分4.反饋溝通過程應是的，具有性53Project Management溝通的幾個注意事項p溝通的五要素? 比過程重要? 比內(nèi)容重要? 比表達重要? 比對錯重要? 比結論重要Project Management溝通中的沖突處理?進度安排的沖突?項目工作順序的沖突?人力資源的沖突?技術觀點的沖突?項目程序的沖突?成本、費用的沖突?個性的沖突?進度安排的沖突?項目工作順序的沖突?人力資源的沖突?技術觀點的沖突?項目程序的沖突?成本、費用的沖突?個性的沖突策劃設計施工成本營銷p 沖突來源54Project Management溝通中的沖突處理?強迫(強制)?撤退(回避)?接受(安撫、容納)?妥協(xié)（討價還價)?面對（解決問題):尋找共同，解決 ,達到?強迫(強制)?撤退(回避)?接受(安撫、容納)?妥協(xié)（討價還價)?面對（解決問題):尋找共同，解決 ,達到