黑龍江省專業(yè)技術(shù)人員繼續(xù)教育知識更新培訓(xùn)建設(shè)工程專業(yè)2013年學(xué)習(xí)心得

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上建設(shè)工程專業(yè)2013年學(xué)習(xí)心得 前言：隨著社會經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，近數(shù)年，建筑工程施工競爭日益激烈。技術(shù)管理水平所反映出的競爭勢力也較為突出，不少企業(yè)，盡管擁有雄厚的物質(zhì)技術(shù)力量，但由于技術(shù)管理的薄弱，管理制度的不健全，而在競爭中卻處于被動的境地。 國際通用的項目管理、中國項目管理理論與方法，項目管理規(guī)范、項目現(xiàn)行的管理模式1. 國際通用的項目管理標(biāo)準(zhǔn)1.1現(xiàn)行項目管理標(biāo)準(zhǔn) 國際通用的項目管理標(biāo)準(zhǔn)是指任何類型、任何規(guī)模的項目的管理標(biāo)準(zhǔn)。目前，國際通用的項目管理標(biāo)準(zhǔn)主要有4個：（1）由美國項目管理學(xué)會（PMI）20世紀(jì)70年代率先提出的項目管理知識體系（project ma

2、nagement body of knowledge, PMBOK），目的是總結(jié)項目管理實踐經(jīng)驗、制定通用的項目管理標(biāo)準(zhǔn)指南。經(jīng)過20多年的實踐、探索、總結(jié)、提高和完善，PMI先后4次對研究成果進(jìn)行了修訂，形成了2004版的項目管理知識體系指南（第3版），簡稱PMBOK2004。（2）1997年，由國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）以PMBOK為框架提出了“項目管理質(zhì)量指南”（ISO10006）。該標(biāo)準(zhǔn)由國家標(biāo)準(zhǔn)化組織質(zhì)量管理和質(zhì)量技術(shù)委員會質(zhì)量體系分委員會制定，成為ISO9000族中重要的支持性技術(shù)指南。作為ISO9004-1的補(bǔ)充，該指南規(guī)定了在項目管理中對項目執(zhí)行起重要作用，并對于達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)具有

3、影響的質(zhì)量體系要素、概念和慣例。該指南具有廣泛的通用性，適用于各種規(guī)模的多種類型的項目。但其內(nèi)容僅涉及項目質(zhì)量管理部分。（3）由英國政府商務(wù)部（OGC）開發(fā)的受控環(huán)境中的項目管理（projects IN controlled environments，PRINCE2）。（4）由國際項目管理協(xié)會(international project management association, IPMA）編制的國際項目管理專業(yè)資質(zhì)標(biāo)淮ICB3.0 (IPMA competence baseline）。它是歐洲的項目管理知識體系，其目的是拓展和提高項目經(jīng)理和項目管理人員的知識、經(jīng)驗和個人素質(zhì)，開展繼續(xù)教育

4、，提高項目管理的質(zhì)量，最終能更好地實現(xiàn)項目目標(biāo)。1.2項目管理知識體系（PMBOK）1.3受控環(huán)境中的項目管理（PRINCE2）1.4國際項目管理專業(yè)資質(zhì)標(biāo)淮ICB3.0 2. 中國項目管理知識體系 中國項目管理知識體系（Chinese-project management body of knowledge, C-PMBOK),是中國優(yōu)選法統(tǒng)籌法與經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)研究會項目管理研究委員會 （project management research committee, PMRC) 1993年提出并組織研發(fā)的，目的在于推進(jìn)我國項目管理學(xué)科建設(shè)和項目管理專業(yè)化發(fā)展，推進(jìn)我國項目管理與國際項目管理專業(yè)領(lǐng)域的

5、交流與合作，使我國項目管理水平盡早與國際接軌。C-PMBOK于2001年5月正式推出。 C-PMBOK的核心要素C-PMBOK將項目管理知識領(lǐng)域分為88個模塊。 在“5實施階段”包括：采購規(guī)劃、招標(biāo)采購的實施、合同管理基礎(chǔ)、合同履行和收尾、實施計劃、安全計劃、項目進(jìn)展報告、進(jìn)度控制、費用控制、質(zhì)量控制、安全控制、范圍變更控制、生產(chǎn)要素管理、現(xiàn)場管理與環(huán)境保護(hù)14個模塊。 在“6收尾階段”模塊包括：范圍確認(rèn)、質(zhì)量驗收、費用決算與審計、項目資料與驗收、項目交接與清算、項目審計、項目后評價等7個模塊。  在“7公用知識”包括：項目管理組織形式、項目經(jīng)理、目標(biāo)管理與業(yè)務(wù)過程、績效評價與人員激

6、勵、團(tuán)隊建設(shè)、沖突管理、風(fēng)險管理規(guī)劃、信息管理、項目監(jiān)理、法律法規(guī)等24個模塊。  在“8方法與工具”包括：方案比較法、資金的時間價值、評價指標(biāo)體系、項目財務(wù)評價、國民經(jīng)濟(jì)評價、不確定分析、環(huán)境影響評價、項目融資、責(zé)任矩陣、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、甘特圖、質(zhì)量技術(shù)文件、并行工程、質(zhì)量控制的數(shù)理統(tǒng)計方法等21個模塊。 3. 項目管理理論與方法  項目管理，簡稱（PM）就是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。4. 建設(shè)工

7、程項目管理規(guī)范  由中華人民共和國建設(shè)部、國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局2006-06-21聯(lián)合發(fā)布，2006-12-01實施的中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)工程項目管理規(guī)范（GB/T 50326-2006），包括總則、術(shù)語、項目范圍管理、項目管理規(guī)劃、項目管理組織、項目經(jīng)理責(zé)任制、項目合同管理、項目采購管理、項目進(jìn)度管理、項目質(zhì)量管理、項目職業(yè)健康安全管理、項目環(huán)境管理、項目成本管理、項目資源管理、項目信息管理、項目信息安全、項目風(fēng)險管理、項目溝通管理、項目收尾管理18個部分的內(nèi)容。5. 建設(shè)項目現(xiàn)行的管理模式  從管理角度看，工程承包的組織與運作方式屬于項目管理范疇。對

8、業(yè)主（中央政府、地方政府、企業(yè)、個人等）要建設(shè)一個工程項目，也就是要向建筑商“采購”這一工程。在工程承包市場，根據(jù)不同情況有多種項目采購方式，如平行承發(fā)包模式（業(yè)主把一個項目的設(shè)計、施工任務(wù)分別發(fā)包給多個設(shè)計單位和施工單位，各單位之間都是平行并列的關(guān)系）；施工總承包模式（業(yè)主把一個項目的全部施工任務(wù)發(fā)包給施工總承包單位，施工總承包單位或者自己承建或者再將任務(wù)分包給其他單位）；DB模式；CM模式；BOT模式等。  項目采購方式既是組織項目建設(shè)的基本模式，從管理角度而言，也可稱為項目管理模式，對承包商就是工程承包方式。不同的項目采購方式對應(yīng)不同的項目管理模式。5.1設(shè)計招標(biāo)建造方式

9、60; 設(shè)計招標(biāo)建造方式（DesignBiddingBuild，簡稱DBB模式）是傳統(tǒng)的項目管理模式，其形成可追溯到19世紀(jì)早期，也是現(xiàn)在應(yīng)用最廣泛的項目管理模式。5.2 設(shè)計建造方式（DB模式）  20世紀(jì)6070年代，出現(xiàn)了設(shè)計建造方式（DesignBuild）。該方式是對設(shè)計一招標(biāo)一建造方式的一種改革，目的在于解決設(shè)計招標(biāo)建造方式周期較長、費用較大的問題。5.3設(shè)計采購施工方式（EPC模式）1999年FIDICEPC交鑰匙項目合同條件中的EPC交鑰匙合同（美國稱之為交鑰匙合同Turnkey Contract；歐洲稱之為EPCEngineering，Procu

10、rement and Construction）可看做設(shè)計建造方式的一種特定類型。EPC是為滿足業(yè)主要求承包商提供全面服務(wù)（一攬子服務(wù)）的需要而產(chǎn)生，通常由一家大型建筑施工企業(yè)或承包商聯(lián)合體承擔(dān)對大型和復(fù)雜工程的設(shè)計、設(shè)備采購、工程施工，直至交付使用等全部工作（即“交鑰匙”承包模式）。其適用范圍：設(shè)計、采購、施工、試運行交叉、協(xié)調(diào)關(guān)系密切的項目；采購工作量大、周期長的項目；承包商擁有專利、專有技術(shù)或豐富經(jīng)驗的項目；業(yè)主缺乏項目管理經(jīng)驗、項目管理能力不足的項目。  2003年建設(shè)部關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見（建市200330號），可以說是對該

11、模式在國家層面的一個肯定。  5.4 建筑工程管理模式（CM模式）  CM模式也有稱做專業(yè)建設(shè)管理方式（PCM）。傳統(tǒng)的設(shè)計招標(biāo)建造方式強(qiáng)調(diào)工程項目建設(shè)分階段按順序進(jìn)行，使設(shè)計與施工相分離，延長了工程項目建設(shè)周期，同時也使。施工承包商不能迅速進(jìn)入工程項目建設(shè)，尤其是不能在項目早期階段參與意見而發(fā)揮積極作用。這些問題在一般簡單工程項目中反映還不太強(qiáng)烈，但隨著項目建設(shè)規(guī)模越來越大，建設(shè)內(nèi)容日益復(fù)雜，由此產(chǎn)生的弊端也日趨明顯。為了避免設(shè)計招標(biāo)建造方式的這些不足之處，便產(chǎn)生了建設(shè)工程管理模式。5.5  BOT模式  BOT是“BuildOpe

12、rateTransfer”的英文縮寫，意思為“建設(shè)經(jīng)營轉(zhuǎn)讓”，是一種主要適用于私營部門（多為國際財團(tuán)資本）承包商對能源、交通等基礎(chǔ)設(shè)施項目進(jìn)行投資建設(shè)的承包方式（即帶資承包）。其基本涵義是，政府部門就個基礎(chǔ)設(shè)施項目與項目公司（由私人資本組成）簽訂特許權(quán)協(xié)議，授權(quán)項目公司負(fù)責(zé)承擔(dān)該基礎(chǔ)設(shè)施項目的投資、融資、建設(shè)、經(jīng)營和維護(hù)。在協(xié)議規(guī)定的特許期限內(nèi)，項目公司可在該基礎(chǔ)設(shè)施建成后，通過經(jīng)營收取一定的費用以抵償該項目投資、融資、建設(shè)、經(jīng)營和維護(hù)的成本，并獲取合理的利潤。政府部門則擁有該基礎(chǔ)設(shè)施的規(guī)劃權(quán)、監(jiān)督權(quán)和調(diào)控權(quán)。特許期滿后，項目公司再無償將該設(shè)施轉(zhuǎn)讓給政府部門。  5.6  項目管理承包（PMC）  項目管理承包（Project Management Contractor）是指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行全過程、全方位的項目管理，包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項目定義、選擇工程EPC承包，并對設(shè)計、采購、施工過程進(jìn)行全面管理。一般不直接參與項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等階段的具體