中道管理—經(jīng)權(quán)之道篇

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第一講 經(jīng)權(quán)是安人的方法(上) 引言經(jīng)是組織成員的共識(shí)權(quán)指配合時(shí)空的態(tài)度安人的經(jīng)不應(yīng)該常變安人的權(quán)要隨時(shí)變動(dòng)經(jīng)權(quán)要以安人為目標(biāo)安人有賴于持經(jīng)達(dá)變 引言 易經(jīng)是一個(gè)非常完整的思想體系，是中華文化的總源頭之一，是世界上最早提出整體觀的著作，其整體意識(shí)不斷地被中國人發(fā)揚(yáng)光大。易經(jīng)包括天文、地理、人文等很多方面的知識(shí)，而所講的道理都非常深刻和值得深思。易經(jīng)有三個(gè)很重要的意義：第一，“簡易”，讀易經(jīng)，如果覺得很復(fù)雜，那說明沒有抓住要領(lǐng)。一旦抓到要領(lǐng)，會(huì)覺得易經(jīng)非常簡易。 【案例】在學(xué)習(xí)的過程中，當(dāng)你不熟悉一門學(xué)問的時(shí)候，會(huì)覺得這門學(xué)問很難

2、；可是當(dāng)你熟悉了以后，就會(huì)覺得簡單。例如：一個(gè)不會(huì)跳舞的人問另一個(gè)會(huì)跳舞的人：“如何才能學(xué)會(huì)跳舞？”，得到的答案可能就是：“跳舞很簡單，會(huì)走路就會(huì)跳舞。第二，“不易”，就是任何學(xué)科知識(shí)本身是有復(fù)雜體系的，都不是很容易就能掌握的。第三，“變易”，就是把不易變?yōu)槿菀?。美國管理學(xué)家提出的全變理論，就是變易的典型。老子認(rèn)為一個(gè)只懂得變，而不懂得常，即“知變不知常”的人，最后結(jié)果是“兇”；不易的叫做陽，變易的叫做陰，一陰一陽之謂道。而“道”就是事物發(fā)展的客觀規(guī)律，在管理學(xué)上，要講究“經(jīng)權(quán)之道”。 【案例】在某方面比較有經(jīng)驗(yàn)的人，善于把各方面的經(jīng)驗(yàn)綜合起來進(jìn)行整理。企業(yè)管理中會(huì)面臨很多重要的選擇

3、，比如：要不要投資？只有沒有決策能力的管理者，才會(huì)立刻做出決策，而這些不假思索的人都是不懂得管理的人，可是很多人竟然把這種不懂管理的人看作很有魄力。事實(shí)上，要投資有要投資的做法，不要投資有不要投資的做法，沒有絕對的好壞之分。有時(shí)候不投資，反而會(huì)在最終得到更多的利潤?？梢韵茸寗e人去投資，等他撞到頭破血流的時(shí)候，才把這個(gè)人收過來，這是對自己的發(fā)展非常有利的辦法。所以沒有必要凡事做出頭鳥。商場變化多端，管理者只有抓到“道”，才能夠把不易與變易安排得很合理。因此，作為一個(gè)總裁，不能搖擺不定，應(yīng)該把自己提升到道的高度，也就是要講究管理之道。 經(jīng)是組織成員的共識(shí) 1.原則經(jīng)權(quán)之道，講究

4、的是有所變、有所不變，不能絕對地變，也不能絕對不變。所謂“經(jīng)”是“常道”的意思，即經(jīng)常要注意的道理，不可違背的原則。管理必須依照規(guī)范而行事，管理原則是管理的依據(jù)，也是管理的規(guī)范。 【案例】主管要有一個(gè)經(jīng)，就是員工不管做什么事情，大大小小都要讓主管知道，否則主管就會(huì)懷疑員工。如果主管沒有這樣的原則，員工就可以自作主張，主管就無從管理。企業(yè)應(yīng)該有本公司獨(dú)特的經(jīng)營理念，然后將其變成該公司共同的原則，任何人都不能違反。“經(jīng)”要大家一起來“念”才有作用，只有一個(gè)人知道是沒有意義的。如果總經(jīng)理有總經(jīng)理的想法，部門經(jīng)理有部門經(jīng)理的想法，員工有員工的想法，那么這樣多元化的公司就會(huì)亂糟糟。管理的原則，

5、一定要全體員工都遵守，這樣公司才有紀(jì)律，才會(huì)產(chǎn)生一致性的力量。否則，各搞各的，各懷鬼胎，內(nèi)力就被抵消了。所以，在變動(dòng)的環(huán)境中，常數(shù)越來越重要，因?yàn)橐磺卸荚谧儯砸欢ㄒ胁蛔兊脑瓌t，這樣才能建立信用。 【案例】臺(tái)灣有三家汽油公司。最近油價(jià)上漲，其中兩家漲，一家不漲，沒有漲價(jià)的這家就是逆勢操作，結(jié)果盈利很多。所以企業(yè)應(yīng)該有自己獨(dú)特的企業(yè)文化，沒有必要追求與別人相同。環(huán)境越變動(dòng)，越需要有常數(shù)，這叫做變中之常。目標(biāo)是變動(dòng)的，但是中心永遠(yuǎn)只有一個(gè)：市場是變動(dòng)的，但是好的東西永遠(yuǎn)有它的優(yōu)質(zhì)特性。 2.共識(shí)經(jīng)權(quán)中的“經(jīng)”就是 “共識(shí)”。不能違背的道理叫做經(jīng)。公司不能多元化，一定要一元化

6、，不能總經(jīng)理一個(gè)指令，副總經(jīng)理另一個(gè)指令，而應(yīng)該有一個(gè)掌握決策大權(quán)的人。管理要有依據(jù)，而依據(jù)就是共識(shí)。所以，管理一定要按照規(guī)范而行事。企業(yè)本應(yīng)該有自己的經(jīng)營理念，由這些經(jīng)營理念來建立一整套經(jīng)營管理的原則，作為全體成員的共識(shí)?！敖?jīng)”要大家一起來念，才會(huì)產(chǎn)生作用；“管理原則”要組織成員共同遵守，才會(huì)產(chǎn)生效力。在變動(dòng)的環(huán)境中，常數(shù)十分重要，變中之常，才是管理的著力點(diǎn)。而“經(jīng)”要形成共識(shí)，有賴于內(nèi)部的經(jīng)常溝通，互相影響。 權(quán)指配合時(shí)空的態(tài)度 1.權(quán)宜應(yīng)變“權(quán)”指“權(quán)宜應(yīng)變”，為了適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境，不得不有所變更，以求制宜。所謂“不得不”，是指當(dāng)沒有必要改變的時(shí)候就不變，否則變到最后會(huì)

7、走上窮途末路。例如：筆記本電腦市場不斷變換型號(hào)，變到商家賣不出去，血本無歸，導(dǎo)致價(jià)格競爭，最后同歸于盡。 2.適當(dāng)調(diào)整管理原則應(yīng)該在時(shí)間和空間的變動(dòng)中求取平衡點(diǎn)。時(shí)間或空間的改變，原則的運(yùn)用也要隨之改變，稱為“應(yīng)時(shí)而造道”。為了配合時(shí)空的變動(dòng)，做出密切配合的調(diào)整，相當(dāng)于又造出一條新的通路。一切道理，都必須配合時(shí)間和空間而調(diào)整。配合時(shí)空不是變，而是調(diào)整。變和調(diào)整稍微有別，中國人善于調(diào)整，不會(huì)輕易去改變。時(shí)空一旦改變，就要根據(jù)原來的原則來做調(diào)整，這就叫做“應(yīng)時(shí)而造道”。 【案例】當(dāng)一條高速公路出了問題的時(shí)候，就會(huì)開辟一條輕便的道路讓車輛臨時(shí)使用；當(dāng)一條橋被炸毀的時(shí)候，就會(huì)把很多

8、船連接起來作為一個(gè)臨時(shí)便橋。當(dāng)本橋修完以后，便橋就拆掉。所以，根本永遠(yuǎn)是要照顧的，變是一時(shí)應(yīng)急的，而不是變就好。人、事、地、物、時(shí)，常常在改變，所以管理措施也應(yīng)該時(shí)時(shí)不忘調(diào)整，以求應(yīng)變。但是，調(diào)整的目的是求應(yīng)變，而不是為變而變第二講 經(jīng)權(quán)是安人的方法(下) 經(jīng)權(quán)要以安人為目標(biāo) 經(jīng)和權(quán)合起來，叫做經(jīng)權(quán)，經(jīng)權(quán)要以安人為總目標(biāo)，而不能偏離此目標(biāo)。依照管理原則來隨機(jī)應(yīng)變，稱為持經(jīng)達(dá)變，或者持經(jīng)達(dá)權(quán)。持經(jīng)達(dá)變的時(shí)候，不可忘記安人的總目標(biāo)。為求安人而變，變得更加安人。變得讓大家不安適，除非是不得已而為的一種手段，否則不可為。只有可以求得長久安的暫時(shí)不安，才值得做。權(quán)是安人的方法，一個(gè)人

9、安或者不安隨時(shí)會(huì)變化。所用的優(yōu)秀干部，將來可能會(huì)變成最大的敵人，最密切、距離最近的人往往是最有能力摧毀自己的人。因此，可靠的干部是非常值得珍惜的，沒有可靠的干部，永遠(yuǎn)做不了大事情?？墒且坏┯辛丝煽康母刹?，又有新的擔(dān)憂，就像皇帝隨時(shí)提防有軍權(quán)的大將一樣。人不安的時(shí)候隨時(shí)會(huì)背叛，可見安人是非常難的。安人的關(guān)鍵是一定要有經(jīng)。 安人的經(jīng)不應(yīng)該常變 1.以安人為總原則管理原則應(yīng)務(wù)求以“安人”為總原則。安人的原則，是恒久不變的經(jīng)。從事管理的人，心中應(yīng)時(shí)時(shí)存有安人的念頭，能安才做，不能安就不做。凡事先想：這樣我的心能安嗎？接著要想：這樣處置，對方的心能安嗎？例如：作為一家企業(yè)的管理者，要

10、時(shí)時(shí)刻刻想：這樣決定，員工是否會(huì)不安？顧客是否會(huì)不安？股東是否會(huì)不安？鄰居是否會(huì)不安？否則，決策都是很危險(xiǎn)的。 2.安人之經(jīng)不可常變安人的經(jīng)，是不應(yīng)該常變的。例如：現(xiàn)在很多經(jīng)營餐飲業(yè)的公司很蕭條，就是沒有那種長期的客人。以前的廚師很高明，懂得用很特殊的口味把顧客的嘴巴和胃控制住，顧客非來不可。管理中安人的總原則永遠(yuǎn)不能變，否則，會(huì)帶來員工不安，公司很難持久發(fā)展。 安人的權(quán)要隨時(shí)變動(dòng) 安人的原則不變，但是安人的方法則時(shí)時(shí)在變。這時(shí)候能安，并不表示長久下去都能安。時(shí)間、空間一旦變動(dòng)，原本能安的，可能就變成不安。所謂“權(quán)”就是隨時(shí)變動(dòng)。安人的原則不能變，但是安人的方法是

11、經(jīng)常要變的。有錢有有錢的安人方法，沒錢有沒錢的安人方法；緊急有緊急的安人方法，平時(shí)有平時(shí)的安人方法。并不是人安就時(shí)時(shí)事事都能安，安的方法是經(jīng)常變動(dòng)的，時(shí)間會(huì)改變一切，包括安人在內(nèi)。隨時(shí)變動(dòng)，是每一個(gè)人必須具備的觀念和素養(yǎng)，要安就應(yīng)該合理地變動(dòng)。安人的權(quán)就是為了安人而產(chǎn)生的變動(dòng)，并不是愛怎樣就怎樣，而是應(yīng)該怎么樣，才可以怎么樣。所以，每一個(gè)人都要合理地調(diào)整，隨時(shí)隨地都在變，但是基本原則不能變。安人的權(quán)就是要使調(diào)整產(chǎn)生好的效果。  安人有賴于持經(jīng)達(dá)變 安人的目標(biāo)不變。但是如何安人，則必須常常隨機(jī)應(yīng)變，才能夠適應(yīng)時(shí)空的變化而求得其宜。變來變?nèi)?，不但是必要的，而且是求安?/p>

12、必經(jīng)途徑。不變不能安，安人必須要持經(jīng)達(dá)變，因?yàn)闀r(shí)空環(huán)境在不停地變，所以非變不可；如果你越變越不安，就是離經(jīng)叛道；越變越安，就是合理應(yīng)變。變之前要花一番心思，而不是說變就變。每一個(gè)人都不可以一成不變，都要學(xué)會(huì)持經(jīng)達(dá)變，而不是隨意地變。大家都要求安，于是大家都要有合理的應(yīng)變力，同時(shí)還要以安人為共同目標(biāo)，才能彼此配合，互相遷就，共同完成組織目標(biāo)。持經(jīng)達(dá)變，要為求安人而變，要改變得更加安人。要為了創(chuàng)新而變，若變得大家不安寧，就不會(huì)維持太久。 【案例】就服裝設(shè)計(jì)而言，現(xiàn)在已經(jīng)沒有辦法再變了，所以變到走暴露的路線。傳統(tǒng)醫(yī)學(xué)認(rèn)為，肚臍是最容易生病的部位，所以古代流行肚兜。而現(xiàn)在拋棄傳統(tǒng)之后，服裝設(shè)

13、計(jì)師設(shè)計(jì)露臍裝，可見他們變來變?nèi)?，都已?jīng)黔驢技窮了。相對西方人而言，中國人是天生會(huì)變的人，中國五千年來，從來沒有一個(gè)父母敢教小孩求新求變，因?yàn)橹腥A民族是一個(gè)天生就會(huì)變的人，不用刻意教導(dǎo)就是很善變的，不但喜歡變，而且時(shí)時(shí)刻刻在變。如果一個(gè)相當(dāng)善變的民族，還總是提倡變化，那么最終就會(huì)變得完全無法控制。 【心得體會(huì)】_第三講 以不變應(yīng)萬變(上) 以不變應(yīng)萬變是變有所變有所不變時(shí)間往往朝壞的方向流動(dòng)凡事最好先想不變不變不行才來想變以微調(diào)防止突變 以不變應(yīng)萬變是變 以不變應(yīng)萬變是中國人最高的管理智慧?！耙圆蛔儜?yīng)萬變”常常被錯(cuò)誤地理解為“不變”，然而，事實(shí)上以不變應(yīng)

14、萬變的本身就是變，而不是不變。一直存在于中國人意識(shí)中的并不是“不變”的觀念，而是以不變的經(jīng)，來應(yīng)對萬變的權(quán)。權(quán)是臨時(shí)應(yīng)變，經(jīng)是千古不變。因此，“以不變應(yīng)萬變”根本沒有不變的內(nèi)涵，而是強(qiáng)調(diào)“不可不變，不可亂變”。變與不變，不變是根本，變是作用。原則不能變，如果一個(gè)管理者的原則變來變?nèi)ィ窍聦倬蜎]法與其進(jìn)行配合。因此，管理者應(yīng)該以不變的管理原則，來回應(yīng)萬變的管理現(xiàn)象。 【案例】國內(nèi)有一家很有名的航空公司拒絕一個(gè)受傷的小女孩搭乘本公司的飛機(jī)，對此，眾說紛紜，各有道理。有人認(rèn)為規(guī)定不能變，有人則認(rèn)為人命關(guān)天規(guī)則應(yīng)該改。因?yàn)樵摵娇展驹趪鴥?nèi)名氣很大，一直自我標(biāo)榜服務(wù)質(zhì)量優(yōu)異，才導(dǎo)致一旦發(fā)生問題

15、，便被苛責(zé)。如果該公司的服務(wù)質(zhì)量向來不好，大家也就不會(huì)將其視為焦點(diǎn)了。所以，公司形象越好的時(shí)候，越需要注意保護(hù)這種優(yōu)良形象?，F(xiàn)實(shí)中，很多公司正如該航空公司，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)質(zhì)量并不是名副其實(shí)，需要進(jìn)行自我反省和內(nèi)部規(guī)范的調(diào)整，處理任何事情要更加用心。該航空公司處理意外狀況的反應(yīng)不夠快，為避免受傷的小女孩影響其他乘客的安全，可以拒絕其乘坐，但是應(yīng)該做好后續(xù)工作。總之，處理管理問題的時(shí)候，應(yīng)該堅(jiān)持：原則不可變，方法應(yīng)該變，即以不變應(yīng)萬變。無論怎樣變，只有依照管理原則而行，才是萬變不離其宗。所以，以不變應(yīng)萬變是管理的最高智慧。然而，遺憾的是，在現(xiàn)實(shí)工作中，這一點(diǎn)往往被很多人忽視甚至嘲笑。 有所變

16、有所不變 “以不變應(yīng)萬變”包括兩個(gè)層面的含義：第一是“有所變”，即易經(jīng)中所講的“變易”；第二是“有所不變”，即易經(jīng)中所講的“不易”。一個(gè)人變的時(shí)候，不是完全變，也不是完全不變。變與不變是相對的，人體的細(xì)胞時(shí)刻在變化，然而一個(gè)人永遠(yuǎn)不可能變成另一個(gè)人，所以沒有絕對的變化。認(rèn)為世界上沒有不變的東西也是錯(cuò)誤的，正如一個(gè)人在早晨和晚上是同一個(gè)人，而其身體和心理方面卻發(fā)生了變化。世界上有所變，就一定有所不變。變化的相對論表明：不變也是變的一種，有變就有不變，如果沒有不變，就不存在變。凡事應(yīng)該變時(shí)才要變，不應(yīng)該變時(shí)就不要變。所謂“持經(jīng)應(yīng)變”，就是該變時(shí)才變，不該變時(shí)就不要變。  【案例

17、】某員工按照上司的指示做完一件事情后，并沒有達(dá)到上司要求的效果，因而上司生氣地責(zé)罵該員工：根據(jù)我的指示做，如果我指示你去跳樓，你也去跳樓嗎？事實(shí)上，上司所氣憤的是，該員工不懂得隨機(jī)應(yīng)變。第二次被指示完成某項(xiàng)任務(wù)時(shí)，該員工沒有按照上司的指令完成，結(jié)果同樣沒有達(dá)到理想的效果，上司氣憤地責(zé)怪該員工隨意變化，不服從指令。所以，在處理問題時(shí)，不該變時(shí)就不要變，該變時(shí)就變，但一定要變得合理。這就是中國人“易”的思想。在教育子女的問題上，西方人主張不實(shí)行體罰；而在中國人看來，不是該不該打的問題，而是該如何打的問題。如何打才能帶來理想的效果，是中國人一直研究的問題。所以，在處理實(shí)際問題時(shí)，應(yīng)該變的，一定要變；

18、不應(yīng)該變的，絕對不能變。站在“有所不變”的立場，來探究有所變的部分，才不會(huì)毫無道理地變。不要變是根本，要變是作用。管理者碰到事情應(yīng)先想不要變，不要先想要變，如果答案是不要變很好，就沒有必要變。 【案例】人是慣性的動(dòng)物，往往由于喜歡一家餐館的口味而經(jīng)常光顧。老字號(hào)的醬油一旦變了味道，所有喜歡原來味道的顧客都會(huì)非常不高興。喜歡一種香煙口味的人也往往幾年甚至幾十年吸這種牌子的香煙。對于公司來講，只有老客戶才算客戶，新客戶不算客戶。公司的存活依靠的是老客戶的支持，所以在處理問題時(shí)，人的習(xí)慣思維首先應(yīng)想到的是不變。不變有利于在一定時(shí)間內(nèi)形成相對固定的模式，形成處理問題的經(jīng)驗(yàn)和規(guī)則。某主管的辦公

19、桌一直很亂，但是自己能很容易地找到需要的東西。一天，秘書為該主管把辦公桌整理了一番，結(jié)果，該主管找東西時(shí)就覺得很不方便。堅(jiān)持有所不變的部分，才能使大家產(chǎn)生信心，否則一切都可以變，就沒有常理可言；同時(shí)重視有所變，大家才能夠安心，否則一切都不能變，隨機(jī)應(yīng)變也就無從談起。 時(shí)間往往朝壞的方向流動(dòng) 1.越變越糟而不是越變越好做事不能過于善變，但是應(yīng)該時(shí)刻做好應(yīng)對變化的心理準(zhǔn)備，因?yàn)槭虑橥鶗?huì)背離人的主觀愿望朝著糟糕的方向變化，時(shí)間總是朝壞的方向流動(dòng)，例如人會(huì)越變越老，東西會(huì)越變越舊。 2.須以人力使其朝著好方向而變時(shí)間會(huì)朝著壞的方向流動(dòng)，因此，一定要用人力來扭轉(zhuǎn)糟糕的變化

20、趨勢，使其朝著好方向而變，才能趨吉避兇。人要善于逆向思考，走與常規(guī)相反的方向，才能夠適時(shí)而變，隨機(jī)應(yīng)變。相機(jī)而動(dòng)，適時(shí)而變，最重要的是用心。逆向考慮問題就是用心，例如，當(dāng)一個(gè)人喝茶的時(shí)候，被茶燙了，這時(shí)，如果喝茶的人能夠事先逆向思考一下，想一想茶是不是應(yīng)該涼一涼再喝，就會(huì)有心理準(zhǔn)備而不會(huì)被燙了；相反，當(dāng)覺得茶很涼之前，如果能考慮到茶是不是該熱一熱再喝，也就不會(huì)出乎意料地喝到?jīng)霾枇恕＿@個(gè)過程就是用心的過程。 【案例】一對夫婦每天都在固定的時(shí)間去一家餐廳用餐，可是該餐廳的服務(wù)員并不能記住這對老顧客的用餐習(xí)慣，每次都把相同的問題重新問一遍，使這對夫婦很不滿意，該餐廳服務(wù)員的這種做法就是有口

21、無心的表現(xiàn)。某顧客到一家商店買剃須刀，在挑選的時(shí)候，售貨員不停地介紹各種剃須刀的性能，這位顧客很不耐煩地問該售貨員：“難道你用過剃須刀嗎？”在顧客離開商店的時(shí)候，門口專門歡迎顧客的人員通常是面無表情地說：“謝謝光臨”。這就是只懂得用口而不懂得用心的“機(jī)器人”，是程序化管理造就的“機(jī)器”。逆向思考，逆向操作，做中流砥柱，是管理者的責(zé)任。所以古往今來的中國人都很講究用心思考，正因?yàn)槿绱?，中國人講話才往往是話中有話，甚至同時(shí)講兩句矛盾的話，例如：“你看著辦吧”，意思可能是“你敢看著辦！”。這種情況，就需要聽的人用心揣摩說話人的真實(shí)意思。 3.風(fēng)氣可以由少數(shù)人來扭轉(zhuǎn)一般認(rèn)為，風(fēng)氣要靠多數(shù)人來

22、形成和改變，事實(shí)上是少數(shù)人在扭轉(zhuǎn)風(fēng)氣，而不是多數(shù)人。西方人的觀念是少數(shù)服從多數(shù)，而在中國人的傳統(tǒng)中，少數(shù)人會(huì)改變多數(shù)人，重大的事往往是由一兩個(gè)人來決定。在中國的文化背景中，只有風(fēng)氣可以由少數(shù)人加以扭轉(zhuǎn)，才有辦法越變越好。 凡事最好先想不變 凡事最好先考慮不變，而不是先考慮變。如果一開始就想改變，就會(huì)為改變而改變，一路變下去就會(huì)陷入茫然，最后無路可走。不計(jì)后果的變化，可能會(huì)越變越糟。凡事先想不變，再考慮是否要變，這樣比較安全可靠。一個(gè)人一心一意要追求變化，是很危險(xiǎn)的念頭，如果不變帶來的是利益，就可以保持傳統(tǒng)，例如某餐廳服務(wù)員熟知老顧客的口味，就應(yīng)該按照老顧客的喜好來為之服務(wù)，

23、而不是自作主張地為之改變菜式。但是，不變并不表示從此以后永遠(yuǎn)不改變，而是表示此時(shí)此地暫時(shí)不改變比較好。正因?yàn)橹袊伺c西方人的講話方式完全不同，比較講究弦外之音，所以西方人往往對中國人的講話有所誤解，認(rèn)為中國人說話不算數(shù)。這與思維方式的區(qū)別有關(guān)，西方人所講的變與不變都是絕對的，要變就一味地改變下去，要不變就完全不變；而中國人所講的變與不變是相對的，變化中有不變，不變中也有變化。 【案例】中國的中層經(jīng)理在與總經(jīng)理會(huì)面時(shí)，如果原來坐著，會(huì)習(xí)慣地站起來，這時(shí)，總經(jīng)理會(huì)說：“坐吧”，如果中層經(jīng)理真的坐了，總經(jīng)理就會(huì)不高興；而如果不坐，總經(jīng)理也未必會(huì)高興。所以，中國的員工往往聽話時(shí)挨罵，不聽話時(shí)

24、也挨罵；照規(guī)定做挨罵，不照規(guī)定做也挨罵；變是死路一條，不變也是死路一條。 上司來視察，中層經(jīng)理正在開會(huì)，中層經(jīng)理告訴上司：“我的會(huì)還有15分鐘開完。”這時(shí)，決定權(quán)就在上司的手里，上司可以決定自己是等15分鐘，還是令中層經(jīng)理立刻中止會(huì)議，前來匯報(bào)工作。中國人的傳統(tǒng)是：職位高的人做決定，職位低的人沒有權(quán)力做決定。如果職位低的人自作主張，就會(huì)令上司很不愉快，這與西方人的做法恰恰相反。另外，西方人經(jīng)理對下屬不滿意就會(huì)坦白地講出來，中國經(jīng)理對下屬不滿意則不會(huì)坦白說出，這也是中國人把握變與不變的藝術(shù)。第四講 以不變應(yīng)萬變(下) 不變不行才來想變 如果不變很好，就沒有必要勉強(qiáng)去變；若是不

25、變不行，當(dāng)然要求新求變。變是不得已的事情，而不是一心一意求變。不變不行的時(shí)候當(dāng)然要變，依據(jù)不變不行的思考，很容易找到非變不可的重點(diǎn)，根據(jù)這些重點(diǎn)來變，才不致亂變。站在不變的立場來變，是最合理的方式?？上в械娜艘坏┑羧氩蛔兊南葳?，就跳不出來，這是需要特別警惕的地方。此外，要注意的是變要變得合理，只有站在不變的立場來變，才會(huì)變得合理，這就是所謂“以不變應(yīng)萬變”。 以微調(diào)防止突變 1.注意微調(diào)“變”是宇宙間一種根本的事實(shí)，變是根本的，一切都在變，只有“變”是不變的。較長時(shí)間、較多輕微的變，叫做微調(diào)，微調(diào)可以防止突變。如果不注意微調(diào)，就會(huì)引起突變。要防止突變，最好時(shí)常進(jìn)行微調(diào)。&#

26、160;【案例】高速公路是直的，可是司機(jī)駕車行駛在高速公路上的時(shí)候，需要不停地轉(zhuǎn)方向盤，否則，汽車就會(huì)脫離正常的路線。同樣的道理，不調(diào)整的時(shí)候就會(huì)發(fā)生突變。變化需要從微調(diào)開始，而不能等到因形勢非常嚴(yán)重，最后迫不得已時(shí)才做出大的改變。就像方向盤太久沒有轉(zhuǎn)動(dòng)，突然要進(jìn)行大轉(zhuǎn)彎，那是非常危險(xiǎn)的一樣。人每天都在進(jìn)行著大量的、細(xì)微的變化，但是人總是自己而不會(huì)變成別人，同樣，公司也需要在避免突變的前提下時(shí)常進(jìn)行細(xì)微的調(diào)整。 【案例】中國人總認(rèn)為別人在變來變?nèi)ィ瑓s否認(rèn)自己也在變化。例如：甲總是怪乙說話不算數(shù)，而乙說：“我沒有變來變?nèi)?，也沒有說話不算數(shù)，只是細(xì)微的調(diào)整而已。”事實(shí)上，這是每個(gè)中國人的

27、思維習(xí)慣。比較高明的主管在初上任時(shí)，總是對下屬承諾：人事照舊，一切安定?？墒?，往往不久就會(huì)有下屬被調(diào)走。這是因?yàn)?，該下屬亂講改革，因而讓新上任的主管非常不高興。所以，中國的傳統(tǒng)是在一個(gè)團(tuán)體中，只有最高領(lǐng)導(dǎo)者有資格講改革，下屬講改革意味著對決策者以往決策的否定。 2.變化是有條理的變化是有條理的，不是紊亂的，它有其不變的常規(guī)。如果變化沒有規(guī)則，就會(huì)使大家迷茫而不知所措。易經(jīng)闡釋了如何掌握變化的道理，中國人料事如神，就是因?yàn)樯朴谡莆找磺凶兓囊?guī)則。 【案例】就服裝流行趨勢而言，如果當(dāng)下流行的鞋子是平頭的，那么前一股流行的潮流必定是尖頭的，依此類推，下一次流行的是圓頭。流行趨勢之

28、所以變化，是因?yàn)樗腥硕即┮环N樣式的鞋子時(shí)，有的人就會(huì)追求新意和變化。 3.變中之常叫做“經(jīng)”不該變的時(shí)候，就應(yīng)該按照常規(guī)做事，這樣能夠保證事態(tài)平穩(wěn)；該變的時(shí)候要適當(dāng)變化，大家會(huì)很有新鮮感?！笆戮弰t圓”、“欲速則不達(dá)”，也就是要掌握變化的時(shí)機(jī)和節(jié)奏?！白儭北旧韺?shí)際上是一種“常”，因?yàn)樽儎?dòng)不可以亂，所以有變中之常。這種變中之常，就叫做“經(jīng)”，“經(jīng)”并不是不變，而是較長時(shí)間才會(huì)有較多輕微的變。漢語中有“經(jīng)?！币辉~，也就是說先把經(jīng)常性的業(yè)務(wù)辦好，而不是專門辦理例外的事情。飯館和旅館主要靠常客在維持生意，而不是靠偶爾的過客來維持。同樣，公司經(jīng)常性的業(yè)務(wù)通常會(huì)占到公司總業(yè)務(wù)的70%，而只有30

29、%是偶然業(yè)務(wù)。如果公司連經(jīng)常性的收入都沒有，完全靠偶然業(yè)務(wù)來維持，那就太危險(xiǎn)了。因此，任何公司的改革和調(diào)整都應(yīng)該是從微調(diào)開始，循序漸進(jìn)地進(jìn)行。公司管理者不能一心只想著變化，而忽視了不變的意義。 【案例】很多酒店的設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)房間設(shè)備時(shí)往往盲目求變。臥房里將很大的夜燈設(shè)計(jì)在天花板正中，亮得使人沒有睡意；洗澡間設(shè)計(jì)成透明的，燈光反而很暗，不便于年老的顧客使用；水龍頭完全不是自己能夠控制的，想用時(shí)不知該操作哪個(gè)開關(guān)，不期然又被猛然噴出的水噴得全身濕透。一些公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)也是盲目求變，以致于最后賣不出去，或者很短的時(shí)間就被淘汰掉。改革的速度過快，會(huì)使自己失去生存和發(fā)展的余地。而經(jīng)常進(jìn)行微小調(diào)

30、整則會(huì)帶來新鮮感，有利于公司的發(fā)展。完全不變是行不通的，但是變的時(shí)候一定要注意變化的延續(xù)性，要確保變化之后，還是自己，還能被大家識(shí)別和肯定。任何事物的時(shí)間歷程是很重要的因素，歷史和經(jīng)驗(yàn)是其自身很寶貴的財(cái)富。 【案例】某公司的新產(chǎn)品改變了原來產(chǎn)品的包裝，logo也變了，這樣的變化對公司是不利的，它會(huì)讓客戶以為是另一家公司生產(chǎn)的產(chǎn)品?？蛻魧ν耆珤仐壛己脗鹘y(tǒng)的全新事物接受起來比較困難，所以產(chǎn)品的變化沒有延續(xù)性是非常不利于公司發(fā)展的。如果要改變某一產(chǎn)品的logo，一定要保留一部分，使一部分先改變，然后慢慢地帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)品的變化。 4.微調(diào)的原則持經(jīng)才能夠達(dá)變，變化之前需要首先掌握根本

31、的原則合理。合理原則是中國文化中非常重要的一點(diǎn)。M理論的實(shí)質(zhì)就是中庸，所謂中庸就是合理。變化的時(shí)機(jī)、方式、程度等都要追求合理，才能夠真正達(dá)到變化的目的。中國有著五千年的悠久文化史，其中有很多值得現(xiàn)代管理借鑒的思想和處事原則。而這些思想和原則，西方文化背景的人是無法理解的，它是中國文化中超越其他文化的部分?？茖W(xué)技術(shù)可以學(xué)，但是思想難學(xué)，尤其是具有一定思想深度和文化淵源的理論。西方人只知道一切按照規(guī)定，但是在中國人看來，一切按照規(guī)定就是不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)，一切按照公文例行公事的官員并非好官員。靈活掌握變與不變的原則，靈活掌握合理原則是中國易經(jīng)的理論精華。西方人按照規(guī)定做事能夠取得很好的效果，因?yàn)檎麄€(gè)社

32、會(huì)都是按照規(guī)定辦事的；而中國人一切按照規(guī)定并不一定能夠把事情做好，該按照規(guī)定時(shí)才依據(jù)規(guī)定，需要靈活把握時(shí)則不應(yīng)受條文規(guī)定的制約。因?yàn)橐勒罩袊膫鹘y(tǒng)，法令總是落后于實(shí)際情況的。 【心得體會(huì)】_第五講 經(jīng)權(quán)配合四種現(xiàn)象(上) 經(jīng)權(quán)配合有四種可能權(quán)在經(jīng)內(nèi)是謹(jǐn)守分寸權(quán)在經(jīng)外為具有彈性經(jīng)權(quán)交集是擅自變更經(jīng)權(quán)分離為離經(jīng)叛道權(quán)與經(jīng)反情況更嚴(yán)重 經(jīng)權(quán)配合有四種可能 人既不能沒規(guī)矩，又不能太規(guī)矩。太規(guī)矩，什么事都沒有辦法做。這一點(diǎn)中國與西方有很大不同。中國人講究合理，即“度”。度并非科學(xué)所能把握，所以中國的文化不像西方那樣以科學(xué)為滿足，而是以藝術(shù)來看人的境界。通常中國人會(huì)

33、說一個(gè)人很方正，就是說很有規(guī)矩，可是一個(gè)人很方正了，就很容易上當(dāng)。所以，中國人講究的是內(nèi)方外圓，外面看起來沒有什么原則，但是里面是有原則的。中國人看自己都是非常有原則，看別人是完全沒有原則。因?yàn)椋袊说脑瓌t是藏在里面的，內(nèi)方外圓是很清楚的東西。一個(gè)人最可怕的就是內(nèi)圓外也圓，這叫做圓滑、奸詐，完全沒有原則；而一個(gè)人最失敗的就是內(nèi)方外也方，這樣的人會(huì)到處碰壁。 【案例】中國人往往心口不一，西方人則是心里想什么就說什么。西方人賣東西給朋友可以明白地告訴朋友：我這個(gè)東西是多少錢買來的，現(xiàn)在多少錢賣給你，只賺你多少錢。但如果中國人這樣講，對方就很不高興，好朋友還賺一塊，很奇怪。中國人一定要說

34、：“我多少錢買的酒多少錢賣給你，好朋友不賺你的錢?！眻D3-1 經(jīng)權(quán)配合的四種可能示意圖 【圖解】經(jīng)和權(quán)的配合有四種情況：一種是權(quán)在經(jīng)內(nèi)，只在經(jīng)的范圍以內(nèi)進(jìn)行權(quán)宜應(yīng)變（外方內(nèi)圓）；一種是權(quán)在經(jīng)外，但仍有四個(gè)切點(diǎn)，表示并不違背常道，只是有較彈性的權(quán)宜應(yīng)變而已（內(nèi)方外圓）；一種是經(jīng)權(quán)交集，交集的部分愈大，愈表示持經(jīng)達(dá)變。交集的部分愈小，愈表示偏離原則；一種是經(jīng)權(quán)分離，表示“離經(jīng)”，變得太離譜了。嚴(yán)格說起來，前兩種屬于持經(jīng)達(dá)變，后兩種則有離經(jīng)叛道的危險(xiǎn)。 權(quán)在經(jīng)內(nèi)是謹(jǐn)守分寸 1.權(quán)在經(jīng)內(nèi)的含義權(quán)在經(jīng)內(nèi)表示在上級(jí)指示的范圍之內(nèi)，隨機(jī)應(yīng)變。只有在上級(jí)許可的范圍之內(nèi)才可以變，變

35、不能逾越規(guī)則的范圍。例如業(yè)務(wù)員談生意之前，總會(huì)先問上司底價(jià)是多少，以此作為報(bào)價(jià)的底線。 2.權(quán)在經(jīng)內(nèi)的適用謹(jǐn)守分寸，嚴(yán)守分際的應(yīng)變，能夠令上司十分放心。對某些喜歡擅自作主，變來變?nèi)サ牟繉?，上司?yīng)該采取這種權(quán)在經(jīng)內(nèi)的方式。這種權(quán)在經(jīng)內(nèi)的管理方式，對那些彈性較小的工作，例如財(cái)務(wù)、生產(chǎn)十分適用。財(cái)務(wù)和生產(chǎn)最好是外方內(nèi)圓，從事財(cái)務(wù)的人一定要合理的小氣，絕對不可以合理的大方。管財(cái)務(wù)的人不可以不在乎小錢，否則公司遲早會(huì)破產(chǎn)。 【案例】一家公司財(cái)務(wù)部門的工作能夠很明顯地體現(xiàn)出該公司的財(cái)務(wù)管理是否已經(jīng)進(jìn)入正確軌道。如果來領(lǐng)錢的人沒有拿收據(jù)就來領(lǐng)工資，這種財(cái)務(wù)遲早要垮臺(tái)。搞財(cái)務(wù)的人只有不能把

36、錢拿出來才叫搞財(cái)務(wù)，首先應(yīng)該把收據(jù)拿來對照，弄清來龍去脈，才能支出款項(xiàng)。管財(cái)務(wù)的人只要被人認(rèn)為“大方”，就沒有資格管財(cái)務(wù)。所以財(cái)務(wù)人員一切要按照規(guī)定，在規(guī)定里面行方便是可以的，但不可以超出規(guī)定。 3.謹(jǐn)守分寸，嚴(yán)守分際的意義謹(jǐn)守分寸，嚴(yán)守分際，大家在指定的范圍內(nèi)權(quán)宜應(yīng)變，才可以確保一定的品質(zhì)，保持一定的步調(diào)。經(jīng)權(quán)分離又叫“離經(jīng)”，但往往會(huì)慢慢地變成“離譜”，就是違背原則的意思。權(quán)在經(jīng)內(nèi)，就叫做謹(jǐn)守分寸。分寸就是尺度，也就是與標(biāo)準(zhǔn)相差甚微的適當(dāng)范圍。工作中的分寸有多種方式來表達(dá)，例如，工作執(zhí)掌表。如果每隔一段時(shí)間把自己的工作執(zhí)掌表拿出來看一看，會(huì)覺得自己已經(jīng)忘記了很多事情，尤其是自己不

37、感興趣的事幾乎都忘光了，這是管理最大的困難所在。 4.給部屬較有彈性的原則上級(jí)要求權(quán)在經(jīng)內(nèi)，必須給予較具彈性的原則，部屬才有應(yīng)變的余地。當(dāng)上級(jí)把工作交給下屬之后，下屬需要自己斟酌現(xiàn)實(shí)的狀況。在工作進(jìn)行過程中會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多變數(shù)，這時(shí)有兩條路擺在面前：完全照指令做如果上級(jí)的決定是錯(cuò)誤的，那么越守規(guī)矩、越遵守指令的人，就越容易使上級(jí)錯(cuò)誤的結(jié)果更為明顯，因?yàn)檫@種聽指令辦事的員工工作中無疑會(huì)加倍努力。自己調(diào)整并依據(jù)實(shí)際做部屬接到上級(jí)的指令后，自己去調(diào)整工作的情況也分為幾種：第一種是按照自己的利益調(diào)整工作，這種員工往往是損公肥私；第二種是完全從公司的利益出發(fā)；第三種人是只要調(diào)整工作就要向上級(jí)出難題

38、，也就是任何問題都要向上級(jí)請示，甚至對上司毫無情面，經(jīng)常使上司很難堪。經(jīng)權(quán)關(guān)系影響到一個(gè)團(tuán)隊(duì)整體作戰(zhàn)的能力，個(gè)人盤算個(gè)人的、貌合神離的經(jīng)權(quán)狀態(tài)，也就是完全按照指令辦事、沒有責(zé)任感的狀態(tài)。但是有一些干部很喜歡自作主張，這是中國很大的問題，經(jīng)常使主管背黑鍋。 【案例】人都不愿意承擔(dān)責(zé)任在臺(tái)灣公司中，大多數(shù)年輕人不想升遷，當(dāng)科長就心滿意足了，如果公司要提拔自己就辭職。因?yàn)樯w以后工資不會(huì)更多，但是責(zé)任要重很多倍。第六講 經(jīng)權(quán)配合四種現(xiàn)象(中) 權(quán)在經(jīng)外為具有彈性 1.權(quán)在經(jīng)外的含義權(quán)在經(jīng)外表示超過上級(jí)指示的范圍，但是還沒有逾越，只是應(yīng)變的彈性較大而已。如果工作不講究原則

39、、為所欲為，就叫做自作主張。這種剛愎自用而又不尊重規(guī)定的人是最難以相處的。所以一個(gè)人一旦到某公司工作，就必須接受該公司的文化，就要把該公司的原則當(dāng)成自己的原則，與公司同舟共濟(jì)，以整體的立場來考慮問題，不能處處以“個(gè)人意見”為理由不守原則。 【案例】一個(gè)年輕的部門經(jīng)理把自己的意見反映給總經(jīng)理，總經(jīng)理問：“你為什么這樣想？”部門經(jīng)理回答說：“我是根據(jù)公司的需要才這樣想的?！笨偨?jīng)理說：“那你自己的想法是什么？”部門經(jīng)理答道，自己沒有想法，想法都是從公司的角度出發(fā)的。結(jié)果這個(gè)部門經(jīng)理很快就得到提拔。 2.彈性的應(yīng)用范圍生產(chǎn)部門只有在規(guī)定的范圍里去彈性應(yīng)用，才能保證良好的質(zhì)量；如果超

40、過規(guī)定的范圍，質(zhì)量就會(huì)很差。質(zhì)量管制的經(jīng)，只要不超過都是合格品，一旦超過就會(huì)成為不良品。 3.權(quán)在經(jīng)外的適用生產(chǎn)部門、財(cái)務(wù)部門、設(shè)計(jì)部門必須在原則范圍之內(nèi)應(yīng)變，不能超過原則。但對某些彈性較大的工作，尤其是人事部門，采取權(quán)在經(jīng)外這種方式就比較有效。 【案例】某經(jīng)理出差回來報(bào)出差旅費(fèi)，如果某月某日是在外面吃的早餐，就能得到一天的差旅費(fèi)；如果在家吃的早餐，就得到半天的差旅費(fèi)。如果不論是在家里吃早餐，還是在外面吃早餐，都發(fā)放一天的差旅費(fèi)顯然是不公平的；如果有人去買火車票，然后把購票證明拿出來，作單據(jù)去報(bào)銷，但火車票又賣給別人，然后自己回家睡大覺，報(bào)出差，這顯然也是不公平的。管理有太

41、多的變數(shù)，上述情況可能是每一位管理者都必須面對的。大家在最大彈性空間內(nèi)應(yīng)變，可以靈活運(yùn)用，充分發(fā)揮個(gè)人的應(yīng)變力。上級(jí)允許權(quán)在經(jīng)外，必須在原則的掌握方面更加小心謹(jǐn)慎，以免造成疏失。 4.權(quán)在經(jīng)外，上級(jí)必須在原則上進(jìn)行指導(dǎo)變與不變都是每一個(gè)管理者需要去拿捏的彈性。不變不可能是100%的不變，不變是不變到某一個(gè)程度，最后還是會(huì)變的；變也是有限制的，只能變到某一個(gè)限度，所以任何人應(yīng)變的能力和應(yīng)變的彈性都是有限的。作為主管既要控制變的限度，也要促成適當(dāng)?shù)淖兓?。?quán)在經(jīng)外彈性會(huì)比較大，但是過大就會(huì)有離經(jīng)叛道的危險(xiǎn)。距離原則越遠(yuǎn)的人越亂變，距離原則越近的人越善變。 5.中國人做事講究彈性變

42、與不變之間會(huì)造成很多的空隙，而現(xiàn)代化的公司讓這些空隙都沒有了，全部制度化，完全沒有持經(jīng)達(dá)變，一切都照制度走，最后就會(huì)“僵化”，然后就變成“官僚”。因此，現(xiàn)代的企業(yè)與以前的官場完全相同，就是每個(gè)人都是做官的，不是辦事的。當(dāng)一切事情都是按照制度去辦的時(shí)候，管理者管不了任何人，號(hào)稱一切照制度執(zhí)行的時(shí)候，一旦有風(fēng)吹草動(dòng)，所有干部都會(huì)跑光。所以，公司一定要有制度，制度就叫做經(jīng)，但是不能100%地按照制度去做，否則，就不是以人為本，而是變成以事為中心了。制定制度的時(shí)候任何人不會(huì)考慮很多，當(dāng)制度一定下來，后面的一切都在變的時(shí)候，制度也就非變不可了。按照制度行不通，不按照制度又是死路一條。沒有一家公司的制度可

43、以管到未來，制度是按照過去的狀況來制定的，未來完全沒有辦法控制。所以一切照制度做是自欺欺人。公司只有不斷地變化才能不斷成長，公司不斷地有新的業(yè)務(wù)產(chǎn)生、有人事流動(dòng)，才會(huì)生生不息。第七講 經(jīng)權(quán)配合四種現(xiàn)象(下) 經(jīng)權(quán)交集是擅自變更 經(jīng)與權(quán)有交集，別人認(rèn)為沒有必要按照原則辦時(shí)，也許自己嚴(yán)格按照原則辦了；別人認(rèn)為必須按照原則辦時(shí)，自己可能沒有按照原則辦。如果現(xiàn)在都實(shí)行不二價(jià)，將來定價(jià)的人都倒霉。臺(tái)灣的百貨公司都是定價(jià)的，所以顧客都到百貨公司去看價(jià)錢，看完后到路邊攤點(diǎn)買便宜貨物。百貨公司成了“觀光百貨”，那么就一定會(huì)倒閉。所以定價(jià)的人，基本上是最不幸的。經(jīng)權(quán)交集，已經(jīng)是擅自變更的應(yīng)變

44、。交集很大，至少證明經(jīng)有問題，不能適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的需要。交集很小，足以證明應(yīng)變的部屬心目中并沒有上級(jí)的存在，否則，在應(yīng)變之前，應(yīng)該對經(jīng)的制定，有相當(dāng)?shù)胤磻?yīng)。經(jīng)權(quán)的交集越小，越需要小心，因?yàn)樽宰髦鲝埖膬A向已經(jīng)很明顯了?？偨?jīng)理應(yīng)該注意下屬干部的經(jīng)權(quán)處理狀況。通常有兩種情況：一種是先請示后應(yīng)變，另一種是先斬后奏。至于哪一種更好并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，應(yīng)該視具體情況而定，如果時(shí)間充裕就先請示后應(yīng)變，時(shí)間不充裕就可以先斬后奏。 【案例】在緊要關(guān)頭，可能最高決策者也會(huì)不知所措。例如當(dāng)市場很緊張、原料快要斷掉時(shí)，就不能過于依賴上司的指令，干部要在危機(jī)的時(shí)候有所表現(xiàn)才叫做干部?？墒谴蟛糠值母刹慷际瞧匠o所不能，等

45、到緊要關(guān)頭就背叛上司，這就是因?yàn)樯纤酒匠ψ兣c不變沒有掌握得很好。交集部分變動(dòng)很大，表示部屬自己動(dòng)蕩不定，要謹(jǐn)防其假公濟(jì)私、產(chǎn)生弊端。交集的大小和應(yīng)變的效果相對應(yīng)，可以找出經(jīng)或權(quán)的差錯(cuò)在哪里。經(jīng)權(quán)交集還可以用來檢驗(yàn)上司和部屬直接的互動(dòng)關(guān)系。有的人做事原則是對自己有利的，就采取完全配合的態(tài)度；對自己沒利的，就把責(zé)任統(tǒng)統(tǒng)推給上司，這樣的下屬是要不得的。所以高級(jí)管理者應(yīng)該對自己的干部時(shí)時(shí)保持高度的警覺。當(dāng)干部的應(yīng)變態(tài)度有點(diǎn)改變的時(shí)候，就要追根究底，而不要等到禍害已經(jīng)很大了才去追究。 經(jīng)權(quán)分離為離經(jīng)叛道 經(jīng)權(quán)分離，是離經(jīng)叛道的應(yīng)變行為。離經(jīng)叛道是一種不正當(dāng)?shù)姆绞?，是一種為達(dá)目的、不

46、擇手段的做法。離經(jīng)就是離譜，把事情變得脫離了原則，逐漸失去原來的面目，已經(jīng)是“反”，而不是“變”了。離經(jīng)叛道，權(quán)與經(jīng)反，應(yīng)該列入“有所不為”的范圍，不要輕易嘗試。經(jīng)與權(quán)分離，即使是經(jīng)有問題，也應(yīng)該事先充分溝通，不能造成經(jīng)權(quán)分離的事實(shí)。經(jīng)權(quán)分離會(huì)使上司非常不放心，導(dǎo)致彼此不安。有的下屬對上司的指令完全贊同，可是做出來的結(jié)果卻大相徑庭。這種現(xiàn)象是不正常的，上級(jí)應(yīng)該加以追究。所以，作為上級(jí)管理者不應(yīng)該以成果來論斷，在做出成果的過程中，這樣的部屬已經(jīng)開始變化了，屬于把公司做大以后再使之破產(chǎn)的下屬，是早有預(yù)謀的陰謀家。 權(quán)與經(jīng)反情況更嚴(yán)重 權(quán)與經(jīng)互相脫離，并不意味著權(quán)與經(jīng)一定相反，也

47、有可能是采取另一種異曲同工、殊途同歸的方式。如果權(quán)與經(jīng)反，那情況就會(huì)很嚴(yán)重，會(huì)使得執(zhí)行完全背離管理的目標(biāo)。在具體的管理過程中，如果有下屬完全是為反對而反對，那就是一種完全不合作的表示。這時(shí)候上司必須做一番果斷的處置，以免形成不良的風(fēng)氣。部屬與上司的關(guān)系要從看不見的變化中來掌握，不應(yīng)該等到無法收拾的地步才去反思。當(dāng)所有下屬干部都為反對而反對的時(shí)候，管理者恐怕已經(jīng)是來不及挽回?cái)萘?。?quán)與經(jīng)反，不能作為管理的例外情況，而應(yīng)該視為禁止的事項(xiàng)。應(yīng)該避免權(quán)與經(jīng)反的狀況發(fā)生。 【心得體會(huì)】_第八講 經(jīng)權(quán)配合層層串聯(lián)(上) 經(jīng)權(quán)必須密切配合上司的命令就是經(jīng)自己的斟酌即為權(quán)上級(jí)的權(quán)是下級(jí)的經(jīng)

48、上有政策下有對策目標(biāo)一致經(jīng)權(quán)配合 經(jīng)權(quán)必須密切配合 1.沒有規(guī)矩不成方圓人是群居的動(dòng)物，很多事情都需要人與人之間相互協(xié)作才能完成。但是，人與人之間存在差異，因此，在一個(gè)團(tuán)體協(xié)作運(yùn)轉(zhuǎn)的過程中，需要一定的規(guī)定對人進(jìn)行約束，即“沒有規(guī)矩不足以成方圓”，規(guī)矩是成員間分工合作的保障。中西方在制定和執(zhí)行規(guī)矩的過程中存在認(rèn)識(shí)上的差異。西方人制定規(guī)矩時(shí)，通常會(huì)遭到很大的反對，但是一旦規(guī)矩制定，大家都會(huì)認(rèn)真遵守；而中國人在制定規(guī)矩的時(shí)候，即使認(rèn)為不合理，通常并不公開反對，但實(shí)際工作中卻不能按規(guī)矩執(zhí)行。 【案例】美國某些交通法規(guī)在確立過程中曾經(jīng)受到民眾的質(zhì)疑。美國人認(rèn)為生命的安全是自

49、己的事，而無須政府介入，因此很多人反對通過法律規(guī)定坐車要系安全帶。但是，當(dāng)這條法律通過以后，每一個(gè)人都規(guī)規(guī)矩矩地遵守此項(xiàng)規(guī)定，然后將其變成一種習(xí)慣。中國現(xiàn)在也有坐車要系安全帶的規(guī)定，但是很多中國人在車上不習(xí)慣系安全帶，只有在經(jīng)過收費(fèi)站的時(shí)候才會(huì)系上安全帶給警察看一下，一走過收費(fèi)站就又把安全帶解開了。我國最近通過一項(xiàng)法律：規(guī)定所有娛樂場所凌晨兩點(diǎn)到八點(diǎn)要停止?fàn)I業(yè)，但是由于中國人普遍存有一種僥幸心態(tài)：只要我不被逮到，任何規(guī)矩都與我無關(guān)。因此，此項(xiàng)法令就很難被執(zhí)行。 2.中國人做事講究變通中國有一種說法：“法是死的，理是活的”，中國人處理問題往往是有所變、有所不變，特別注重根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行

50、靈活變通。因此，中國人的規(guī)矩是很有彈性的。規(guī)矩可以很容易地管理西方人，但卻拿中國人沒有辦法。 【案例】溫州有很多外商抱怨中國人不守規(guī)矩，規(guī)定12點(diǎn)吃午飯，員工11：50就吃飯了，因而給公司造成很多的時(shí)間成本浪費(fèi)。后來，有人給外商們提議把規(guī)定改為不到12點(diǎn)不允許進(jìn)餐廳，結(jié)果中國員工11：30就在餐廳門口排隊(duì)了。 3.經(jīng)權(quán)不可分離經(jīng)權(quán)并不是把管理分成不可變和可變兩大部分，分別加以處理，而是以“不可變”的“經(jīng)”作為判斷的依據(jù)，然后以“可變”的“權(quán)”來達(dá)成最合理的決策。在現(xiàn)實(shí)生活中，沒有什么事情是絕對可變或絕對不可變的，而是可變與不可變交融在一起，可變的部分中有不可變的部分，不可變

51、的部分中也有可變的部分。正如孔子所說的“無可無不可”，“可”與“不可”是同時(shí)存在的。而西方的觀念是分開的，或者是“可”，或者是“不可”。 【案例】中國人講究謙讓，在別人遞香煙的時(shí)候一定是說“不要”，等對方說“不要客氣”的時(shí)候才接受。所以，當(dāng)中國說不要的時(shí)候，其真實(shí)意思就是如果有多的我一定要。講究講話的含蓄性和藝術(shù)性是在中國社會(huì)生存的一個(gè)基本素養(yǎng)。 4.管理是個(gè)整體管理本身是一個(gè)整體，具有連續(xù)性和循環(huán)性，不可分割。因此，規(guī)定必不可少，但規(guī)定本身應(yīng)該有彈性。 【案例】中國規(guī)矩的通融性某大學(xué)老師監(jiān)考時(shí)，抓到學(xué)生作弊，于是送給學(xué)校處理，學(xué)校就按規(guī)定要求考試作弊者退學(xué)。監(jiān)考

52、老師知道消息后，認(rèn)為學(xué)校這樣不分作弊情節(jié)嚴(yán)重程度，一律將學(xué)生開除的做法很不正確，于是提出抗議結(jié)果學(xué)校最后只好修改法令：凡學(xué)生考試作弊者，視情節(jié)處以下列處分：一、退學(xué)；二、留校察看；三、記大過一次；四、口頭警告。經(jīng)權(quán)的對象是人、時(shí)、事、地、物。各種對象彼此之間都有直接或者間接的關(guān)系，具有不可分割的連帶性。經(jīng)權(quán)是“?！焙汀白儭钡呐浜?，同樣不可能加以分割。因此，只有經(jīng)權(quán)配合，才能夠收到持經(jīng)達(dá)變的功效。中華民族是最早有整體性概念的民族。有個(gè)成語叫做“委曲求全”：“全”就是整體，每一個(gè)人都要有大局意識(shí)，為了全局應(yīng)不惜適當(dāng)?shù)厣釛墏€(gè)人的利益，不能完全地依自己的喜好行事，否則就沒有辦法求全。“經(jīng)”、“權(quán)”要配

53、合，一定要有整體觀，管理者做事不能只是站在自己的立場上，而是要顧全大局。 上司的命令就是經(jīng) “經(jīng)”除了包含組織的共同管理原則這一層涵義之外，還包括上級(jí)主管的命令。上司的命令和指示，對部屬來說，就是不可變的經(jīng)。如果符合組織的管理原則，當(dāng)然可以接受；若是不符合組織的管理共識(shí)，就應(yīng)該提高警覺，弄清楚其中的原因。上級(jí)的規(guī)定有時(shí)會(huì)有不切合時(shí)宜的情況，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)是變動(dòng)、不固定的，而上級(jí)未必能夠及時(shí)準(zhǔn)確地了解現(xiàn)實(shí)情況的變化?，F(xiàn)場的情況只有現(xiàn)場的人最了解，不在現(xiàn)場的人不可能了解。因此，職位越高的人往往越不了解實(shí)際的狀況，于是上司有時(shí)也會(huì)發(fā)出錯(cuò)誤的指令。這時(shí)，下級(jí)部屬不可以妄加改變，而應(yīng)該設(shè)法

54、讓上司知道，由上司來改變。聰明的部屬從來不改變上級(jí)指示，但是，聰明的部屬會(huì)想辦法讓上級(jí)自己去改變他的命令。作為下級(jí)，部屬應(yīng)該巧妙地將自己的想法變成上級(jí)的想法。若部屬過于直接地堅(jiān)持自己的主張，從而否定上級(jí)的看法，上級(jí)就會(huì)感到?jīng)]有面子，并遷怒于下屬。因此，最出色的部屬應(yīng)以徹底服從的姿態(tài)，通過向上級(jí)傳遞看不見的信息使其改變指令。 【案例】某公司總經(jīng)理給下屬下達(dá)了某項(xiàng)指令，下屬覺得該指令是根本行不通的。但是，當(dāng)時(shí)該下屬并沒有向總經(jīng)理透露任何不滿就離開了。大約過了10分鐘，該下屬回到總經(jīng)理辦公室向其說明了這項(xiàng)指令執(zhí)行的難處。由于并不是當(dāng)即就反對總經(jīng)理的指令，因此總經(jīng)理也很容易體諒下屬的難處，說

55、：“既然有困難，我們就調(diào)整一下吧”，于是指令很容易地做出了調(diào)整。所以，在與上級(jí)的溝通過程中，應(yīng)該注意對方的面子問題。 【案例】某公司與客戶洽談業(yè)務(wù)，起初沒有達(dá)成協(xié)議，客戶離開以后，該公司總經(jīng)理命令下屬把客戶追回來，同意以客戶提出的條件進(jìn)行合作。該下屬很明白此項(xiàng)指令是錯(cuò)誤的，但是并沒有當(dāng)即反駁總經(jīng)理的指令，而是將腳步放慢了一點(diǎn)，回來報(bào)告說沒有追到客戶。此時(shí)，總經(jīng)理也醒悟過來，認(rèn)識(shí)到自己的決策險(xiǎn)些造成失誤，因此，總經(jīng)理心里非常感謝該下屬，并認(rèn)為下屬配合得很好。 自己的斟酌即為權(quán) 部屬在執(zhí)行上司的命令時(shí)，應(yīng)該視實(shí)際情況加以合理地調(diào)整，部屬依實(shí)際情況來斟酌，做出來的調(diào)整便

56、是“權(quán)”。而凡是不根據(jù)實(shí)際情況，機(jī)械執(zhí)行上級(jí)命令的人，都是不懷好意、沒有責(zé)任感的人。因此，優(yōu)秀的部屬應(yīng)該依據(jù)上司的“經(jīng)”，來調(diào)整自己的“權(quán)”，務(wù)求經(jīng)權(quán)合理配合。盲目依據(jù)上司的“經(jīng)”，去滿足一些不切合實(shí)際的需求，有時(shí)候就會(huì)造成執(zhí)行時(shí)的困難；自己斟酌，以求權(quán)宜應(yīng)變，只要切合時(shí)宜，便是良好的經(jīng)權(quán)配合。所以，與其聽命令辦事，不如自己用心把工作做好。值得注意的是：各級(jí)管理者應(yīng)該自覺避免介入過于瑣碎的事務(wù)，否則就會(huì)陷入困擾。作為部屬，聽命令辦事不如動(dòng)腦筋用心思把工作做好。而現(xiàn)在，很多部屬仍然過于依賴上司的指令。 【案例】某公司主管派下屬去中國農(nóng)業(yè)銀行辦理一項(xiàng)業(yè)務(wù)，并指定了具體路徑。下屬?zèng)]有按照自

57、己熟悉的路徑去農(nóng)行，而是按照主管指定的、但自己并不熟悉的路徑去走，結(jié)果迷了路，于是不停地打電話問主管該怎么走。結(jié)果主管很生氣，怪下屬不能獨(dú)立完成任務(wù)。這是因?yàn)樵撝鞴苓^多地介入瑣碎的事務(wù)造成的后果。上級(jí)只能指示大方向，細(xì)節(jié)的操作要交給下屬視實(shí)際狀況去斟酌。第九講 經(jīng)權(quán)配合層層串聯(lián)(下) 上級(jí)的權(quán)是下級(jí)的經(jīng) 1.“經(jīng)”與“權(quán)”層層串聯(lián)上級(jí)的命令是“經(jīng)”，自己的斟酌是“權(quán)”。然而對自己的部屬來說，自己的“權(quán)”又是部屬的“經(jīng)”。這樣層層串聯(lián)，上級(jí)的“權(quán)”成為下級(jí)的“經(jīng)”。這一級(jí)的“權(quán)”就是次一級(jí)的“經(jīng)”，層層相扣。各階層的經(jīng)權(quán)必須密切配合，以免偏差愈來愈大，最終完全變了樣。各層經(jīng)權(quán)

58、串聯(lián)時(shí)，必須持經(jīng)達(dá)變，力求配合。在一家公司中，董事長的命令就是經(jīng)；可是總經(jīng)理要把董事長的命令貫徹下去，一定有相當(dāng)?shù)臋?quán)變，其權(quán)變就變成部門經(jīng)理的經(jīng)；各部門經(jīng)理根據(jù)總經(jīng)理的經(jīng)又有相當(dāng)?shù)臋?quán)變，部門經(jīng)理的權(quán)變就變成科長的經(jīng)，層層串聯(lián)起來就形成一個(gè)完整的運(yùn)作體系。層層串聯(lián)、整體配合，就不會(huì)有太大的缺失與偏差。因?yàn)槎麻L并不致力于細(xì)節(jié)的觀察，而是公司大政方針的制定，所以職位高的人，只能夠講方向性、概略性的指示，不可以講細(xì)節(jié)，通過慢慢往下傳，一層一層把細(xì)節(jié)加進(jìn)去，這才是合適的做法。董事長的任何指示不能機(jī)械地一直延伸到基層。介于董事長和員工之間的各級(jí)管理者都起著承上啟下的作用，所謂“承上啟下”指的就是秉承上級(jí)的