我國國有商業(yè)銀行客戶關系管理

1、淺析我國國有商業(yè)銀行地客戶關系管理一、概述 隨著社會經(jīng)濟地迅猛發(fā)展 ,中國銀行業(yè)地經(jīng)營格局有了根本地 轉(zhuǎn)變 ,國有銀行地經(jīng)營壟斷地位逐步被打破.機制靈活地股份制商業(yè)銀行地誕生 ,實力雄厚、有著百年商業(yè)銀行經(jīng)營管理經(jīng)驗地外 資銀行地進入使得中國銀行業(yè)地經(jīng)營體制由二十年前地以產(chǎn)品 為中心 ,十年前地以市場為中心轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在地以客戶為中心.服務業(yè)務網(wǎng)絡化、電子化催生了服務方式地多樣化.在當前地市場環(huán)境中 ,作為提供金融服務產(chǎn)品地銀行業(yè),面臨著多方面地壓力和挑戰(zhàn) .銀行服務地客戶數(shù)量是衡量一個銀行業(yè)務開展地重要 指標 ,當前地客戶已不再是被動地身份 ,面對諸多地選擇 ,服務不好 就會導致客戶地流失 .在

2、現(xiàn)行地市場游戲規(guī)則下 ,各家銀行都提供 相似服務 ,人員、資金和技術已不是決定競爭實力地關鍵 ,重點在 于服務；實力強大地外資銀行對國內(nèi)金融市場早已虎視眈眈 ,相 比之下 ,國有商業(yè)銀行在管理上有很大地差距.諸多地挑戰(zhàn)迫切要求銀行業(yè)在管理上進行改革 ,如何才能在擴展新用戶地同時保留 既有客戶？如何充分開發(fā)已有客戶地業(yè)務需求,從而產(chǎn)生更大地商業(yè)價值？如何才能識別客戶信用 ,降低運作風險？如何才能在 保持運作質(zhì)量地情況下降低運作成本？所有這些問題,都是為了提高企業(yè)整體競爭力地管理創(chuàng)新和業(yè)務創(chuàng)新地具體化,它們分別影響著業(yè)務地銷售 ,服務品種地推出 ,市場活動地策劃和組織以及 服務地實施等各個業(yè)務過程

3、 .這一系列事項 ,都需要基于對客戶地 了解和分析以及開展相應地針對性活動方能得到圓滿地解決 .也 就 是 要 進 行 客 戶 關 系 管 理 CRM(CustomerRelationship Management>.二、客戶關系管理地先進案例 德累斯頓銀行是德國第二大國際化商業(yè)銀行 ,其客戶關系管理 地核心思想是將客戶作為其最重要地資源,通過完善地客戶服務和深入地客戶分析來滿足客戶地需求,保證實現(xiàn)客戶地終生價值 ,從而更好地為銀行創(chuàng)造利潤 .認真研究分析該行先進地客戶關系 管理方法對完善我國國有商業(yè)銀行地客戶關系管理、提高對重 點客戶地服務水平等有著很好地借鑒和啟示作用 .1 、以“客

4、戶為中心”地組織構(gòu)架 德累斯頓銀行地內(nèi)部組織屬典型地事業(yè)部制 ,分事業(yè)部和功能 部兩大部分 .事業(yè)部是經(jīng)營和利潤中心 ,包括個人銀行、私人銀 行、公司銀行、投資銀行和機構(gòu)重組等五大塊,各塊之間相互獨立,并各自獨立下設分行和營業(yè)網(wǎng)點；功能部是管理、服務和控 制部門 ,包括財務管理與控制、風險管理與控制、人力資源和信 息技術等四大塊 ,人員主要集中在總行 .這種內(nèi)部組織構(gòu)架明顯體 現(xiàn)了以“客戶為中心”地先進地經(jīng)營理念,體現(xiàn)了“前臺服務客戶,后臺服務前臺”地原則 ,便于按客戶需要組織業(yè)務流程 ,擯棄按 內(nèi)部管理或按產(chǎn)品導向組織業(yè)務流程地傳統(tǒng)做法 .2 、“一站式”地客戶經(jīng)理負責制該行“一站式”地客戶

5、經(jīng)理負責制 ,包含兩方面地含義：一是指每個客戶 ,包括跨國公司、大型企業(yè)集團 ,不管其有多少個下屬 子公司、附屬公司和控股公司,都只有一個客戶經(jīng)理全權(quán)負責其業(yè)務；二是客戶經(jīng)理是客戶地金融總顧問,不僅要做好客戶地拓展、管理與維護 ,而且要為客戶提供包括戰(zhàn)略規(guī)劃、市場研判、 投資專家、理財顧問、業(yè)務操作等一系列地綜合金融服務.因此 ,其客戶經(jīng)理地職能發(fā)生了很大地變化,眼光已不再僅僅局限于信貸業(yè)務或其他產(chǎn)品銷售上 ,而是注重為客戶提供全方位地綜合服 務.3 、高效地客戶行動組 “一站式”地客戶經(jīng)理負責制無疑對客戶經(jīng)理提出了很高地要 求,但客戶經(jīng)理不是萬能地 ,越來越復雜地金融產(chǎn)品不是一個人所 能全部

6、掌握地 ,因此 ,客戶經(jīng)理背后必然要有強大地支持力量.從客戶角度看 ,每個客戶都只有一個客戶經(jīng)理全權(quán)為其負責,其只需與該客戶經(jīng)理聯(lián)系就能處理所有業(yè)務 ,方便快捷；對客戶經(jīng)理而言 , 當需要具體地產(chǎn)品支持時 ,只需直接同該客戶地行動組成員聯(lián)系 , 完全不必同產(chǎn)品經(jīng)理所在地部門領導聯(lián)系或商量,也不必同該產(chǎn)品地總行研發(fā)或支持部門聯(lián)系 ,內(nèi)部效率很高；對產(chǎn)品經(jīng)理而言 , 其負責具體某種或某類產(chǎn)品地銷售和服務,一方面容易精通業(yè)務 ,發(fā)揮專長 ,一方面本身又是客戶行動組成員 ,個人業(yè)績與之相聯(lián) ,不 容易內(nèi)部扯皮 .4 、可定制地服務與產(chǎn)品如何使自己地服務和產(chǎn)品具有USP價值獨特地銷售點）是各行競爭地焦點

7、之一 ,也是客戶關系管理地重要內(nèi)容 .首先 ,強調(diào)為 客戶度身定做服務與產(chǎn)品 ,而不是簡單地向客戶銷售固定產(chǎn)品 .該 行利用其客戶經(jīng)理負責制地優(yōu)勢 ,主動幫客戶進行分析 ,設計出滿 足客戶要求、符合客戶利益地產(chǎn)品組合和服務方案,實現(xiàn)銀行與客戶地雙贏 .其次 ,提供一些獨有地深受客戶歡迎地產(chǎn)品和服務 .5 、強大地信息技術支持 實施客戶關系管理離不開信息技術地支持,德累斯頓銀行地信息技術支持不僅體現(xiàn)在為客戶經(jīng)理提供了包括風險定價、客戶 財務分析和經(jīng)營管理、客戶關系往來信息管理等多種功能強大 地應用軟件 ,使客戶經(jīng)理可以實時了解客戶信息,掌握客戶地全面、準確和最新情況 .更主要地是其具有配套地研發(fā)

8、機制 .客戶經(jīng) 理負責產(chǎn)品地銷售、服務和信息反饋 .產(chǎn)品部門負責產(chǎn)品地規(guī) 劃、管理與維護而IT部門則根據(jù)產(chǎn)品部門地需要和規(guī)劃進行 技術開發(fā) .技術和業(yè)務之間始終有個對應關系 ,之間不易脫節(jié) ,從而 保證推出地產(chǎn)品能較好地滿足客戶地需要 .三、國有商業(yè)銀行在客戶關系管理中存在地問題 相比管理先進地外資銀行 ,我國國有商業(yè)銀行地客戶管理落后 許多 .金融產(chǎn)品具有高度地同質(zhì)性 ,在拼搶優(yōu)質(zhì)、高端客戶地激烈 競爭中 ,銀行必須精深理解客戶地需求 ,努力提供別人所沒有或提 供不了地服務才能立于不敗之地 .雖然國有商業(yè)銀行已經(jīng)采取了 很多有效地措施和辦法 ,比如加強對重點客戶地營銷 ,利用銀行現(xiàn) 有地數(shù)據(jù)

9、庫對已有地客戶進行分層管理和營銷等,但筆者認為 ,仍 有很大地局限性 ,突出表現(xiàn)在以下幾方面：1 、客戶綜合管理地系統(tǒng)化不夠其實 ,提及客戶管理 ,我國銀行業(yè)已經(jīng)營了多年 ,各家銀行已有自 己地客戶管理地體系 .但是 ,傳統(tǒng)地客戶管理模式已不適應現(xiàn)有金 融市場地發(fā)展 .例如 ,我國最大地國有商業(yè)銀行工商銀行,幾十年地經(jīng)營有其穩(wěn)固地客戶基礎 ,龐大地客戶資源是其競爭地有利武 器,中國工商銀行擁有中國最大地客戶群 ,約 1 億個人客戶和 810 萬法人客戶 .不過 ,如何充分利用這一資源 ?如何在激烈地市場競爭 中留住優(yōu)質(zhì)客戶、退出劣質(zhì)客戶 ,提高客戶地綜合貢獻度 ?這一直 是工行解決地難題 .工

10、行地總資產(chǎn)超過 4.8 萬億 ,但利潤遠遠低于 國外同行水平 .因為工行客戶管理水平相對落后 ,面對如此龐大地 客戶資源 ,卻未能有效整合 ,支行、市行及省行多級營銷 ,內(nèi)部爭搶 其他兄弟行已在維護地優(yōu)質(zhì)客戶地案例屢見不鮮,客戶營銷成本大大提高、浪費有效資源 .2 、機構(gòu)設置未能體現(xiàn)以客戶為中心 因為我國國有商業(yè)銀行發(fā)展地歷史原因,經(jīng)營地體制還未完全調(diào)整到以客戶為中心上來 ,部門設置以自身產(chǎn)品、行政區(qū)域為主,而非客戶為主 ,結(jié)果形成理念到位 ,而流程不到位地尷尬局面 .全行 上下都意識到客戶為中心地重要性 ,但決策鏈過長 ,涉及部門多 ,往 往做不到真正地以客戶為中心 ,市場競爭中處于劣勢 .

11、在麥肯錫公 司最近公布地一項調(diào)查中顯示,目前工、農(nóng)、中、建四大國有商業(yè)銀行約 20% 地最優(yōu)質(zhì)客戶已經(jīng)將其最主要地銀行關系轉(zhuǎn)移至其他銀行 .該報告分析說 ,“政府現(xiàn)行法規(guī)導致中國地銀行提供地 產(chǎn)品和利率基本雷同 ,所以這些客戶地轉(zhuǎn)移或流失顯示了他們對 銀行現(xiàn)有服務地不滿 .”同樣 ,對比德累斯頓銀行 ,我們地國有銀行 在客戶地營銷和維護上沒有良好地機制相配合, 客戶關系管理凌亂 ,缺乏系統(tǒng)化 ,使得客戶為中心難成現(xiàn)實 .3 、現(xiàn)有客戶經(jīng)理地管理體制難以適應市場競爭 客戶經(jīng)理是銀行與企業(yè)聯(lián)系地橋梁 ,亦是銀行經(jīng)營地利潤點 .優(yōu) 秀地客戶經(jīng)理能利用自身銀行地產(chǎn)品組合為客戶提出理想地金 融方案 ,達

12、到銀企地雙贏 .現(xiàn)代化地管理要求企業(yè)應變強、適應市 場快 ,對客戶來講 ,客戶經(jīng)理可以全權(quán)處理該企業(yè)在本行地各項事 務.而目前我國銀行 ,尤其是國有商業(yè)銀行地客戶經(jīng)理管理體制過 于僵化 ,客戶經(jīng)理只是起到銀企間地“傳話筒”作用,他們地背后沒有一個強大地系統(tǒng)支撐 ,市場和管理相脫節(jié) .同時 ,客戶經(jīng)理數(shù)量 有限 .據(jù)了解 ,外資銀行地前后臺人員地比例和我們相反,而我國商業(yè)銀行 ,尤其是國有銀行中間管理層相對龐大,直接從事市場營銷地客戶經(jīng)理卻嚴重不足 .正是因為這種營銷體系造成了客戶經(jīng)理 管理混亂 ,市場指導多頭 ,使客戶經(jīng)理無從適從 ,從而也造成了客戶 經(jīng)理地業(yè)務水平低下 .4 、營銷手段落后

13、,服務手段單一外資銀行普遍投入大量地人力、物力進行市場營銷研究,分析客戶地需求和潛在地競爭對手地行為,為銀行地產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷提供參考依據(jù) .同時為客戶量身定做綜合產(chǎn)品,進行“一站式”服務 .而我國國有商業(yè)銀行目前地市場營銷缺乏總體策劃與 創(chuàng)意 , 表現(xiàn)出一定地盲目性和隨意性；對客戶市場地研究、預測 缺乏前瞻性和系統(tǒng)性；定性分析多定量分析少；且簡單地跟隨 金融市場地潮流 ,零星、短期、單項地運用促銷和營銷手段.在服務方面 ,重視了服務態(tài)度 ,但缺乏對客戶服務地主動性、針對性和 創(chuàng)造性 .近幾年 ,商業(yè)銀行新地金融產(chǎn)品層出不窮 ,但模仿地多、趨 同地多 ,真正有特色地、科技含量高地、形成品牌地

14、少.產(chǎn)品地“同質(zhì)性”也造成了服務地低檔次 .四、完善我國國有商業(yè)銀行客戶關系管理地策略 隨著外國金融機構(gòu)地大舉進入 ,在產(chǎn)品、服務、管理諸多方面 相對中國銀行業(yè)來說都存在著優(yōu)勢 ,尤其是在客戶關系管理方面 國外已有多年地經(jīng)驗 .隨著網(wǎng)上銀行和金融電子化地飛速發(fā)展,地域地概念縮小 ,國內(nèi)銀行所憑借地網(wǎng)點優(yōu)勢也顯得并不那么重要.現(xiàn)代地銀行業(yè)務逐漸向以“客戶為中心”地運營模式轉(zhuǎn)變,根據(jù)客戶地具體需求向客戶提供相應地金融服務.只有獲取完整地客戶信息 ,并根據(jù)不同地客戶行為對其進行類別劃分 ,才能進行有效 地決策 ,從而影響客戶行為并最終達到提高盈利地目地 .這就是： 客戶永遠是銀行地第一資產(chǎn) .中國金

15、融業(yè)必須迅速轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念,加快客戶關系管理 CRM 地建設 .1 、加快客戶關系管理地系統(tǒng)化進程傳統(tǒng)地客戶聯(lián)系渠道 ,如面對面 < 柜臺）、郵寄 < 信件）等因為 不方便而且客戶信息不完整 ,使其無法實現(xiàn)對客戶關系地有效管理 .隨著計算機技術和通訊技術地發(fā)展,Call Center 和 Internet已經(jīng)成為最廣泛地客戶通訊聯(lián)系方式,電話和家用電腦地普及使人們能方便地聯(lián)系而無時間、地點地限制.這為銀行向客戶提供全面服務提供了良好地聯(lián)系手段 .通過完善地客戶關系管理體系 銀行能充分利用其“客戶資產(chǎn)” ,不斷進行客戶信息地分析和客 戶服務策略地改善 ,為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務 ,實現(xiàn)“客戶

16、資產(chǎn)”地增 值.在銀行為客戶提供完善地服務 ,保證原有客戶群地同時 ,吸引新 地客戶群 .同時 ,通過完善地客戶管理體系 ,利用先進地電子手段、 數(shù)據(jù)分析系統(tǒng) ,對大量地銀行客戶數(shù)據(jù)進行分析 ,識別客戶差異、 進行客戶分類、提供差別服務 ,從而引入差別定價 .中國工商銀行 作為我國最大地零售銀行 ,從 2003 年開始在個人業(yè)務中推行核 心競爭力項目 ,其基礎就是通過 PCRM 數(shù)據(jù)倉庫將客戶分類 ,并識 別出優(yōu)質(zhì)客戶 ,為這些綜合貢獻度高地客戶提供貼身地、高質(zhì)量 地服務 .PCRM 數(shù)據(jù)倉庫地建立為工行地個人客戶關系管理提供 了一個良好地平臺、為工行零售業(yè)務地發(fā)展打下了良好地基礎 .2 、建

17、立“以客戶為中心”地機構(gòu)管理體系良好地 CRM 系統(tǒng)只是客戶關系管理地第一步 ,還應有完善、 精練地管理機構(gòu)與之相配合 .我國商業(yè)銀行 ,尤其是國有商業(yè)銀行 地管理體制還延續(xù)著傳統(tǒng)地區(qū)域性特色,中間管理機構(gòu)龐大、決策鏈長、管理成本高 .筆者認為 ,國有銀行地管理體制改革迫在眉 睫,機構(gòu)管理扁平化勢在必行 .扁平化管理除了壓縮管理層次 ,更重 要地內(nèi)涵是實行專業(yè)化管理、集中營銷,其實質(zhì)就是使銀行地管理層能夠近距離地接觸客戶 ,銀行地業(yè)務開展能夠盡可能地滿足 客戶需求 .因此 ,扁平化管理地基本思路不是集權(quán)或者分權(quán)地問題 而應該是促使銀行地管理工作更有利于客戶服務,也就是改變以產(chǎn)品為中心地管理體系

18、 ,形成以客戶為中心、以產(chǎn)品為后臺、技 術支撐強大地管理架構(gòu) .3 、實現(xiàn)以客戶經(jīng)理為主地客戶關系管理按照我國國有商業(yè)銀行客戶經(jīng)理體制 ,目前名為客戶經(jīng)理地人 員所從事地僅僅是客戶經(jīng)理助理地工作,是最簡單地資料收集整理、撰寫報告 .而與客戶地談判、客戶綜合服務方案設計,一般客戶經(jīng)理難以完成 .這一方面與客戶經(jīng)理地整體素質(zhì)有很大關系,另一方面也與國內(nèi)銀行傳統(tǒng)行政管理模式有關.所以 ,除了提高客戶經(jīng)理地綜合業(yè)務素質(zhì) ,還應以每位客戶經(jīng)理為銀行地利潤點,根據(jù)業(yè)務需要配以數(shù)位客戶經(jīng)理助理,協(xié)助客戶經(jīng)理做好維護客戶地工作 .并且以產(chǎn)品經(jīng)理組合作為營銷客戶地強大技術支撐、以快 捷地結(jié)算體系、完善地信貸風險管理為后臺服務,在銀行內(nèi)部管理形成以客戶經(jīng)理為中心地、進而以客戶為中心地綜合服務體 系.4 、完善強大地客戶經(jīng)理支持系統(tǒng)CRM 是面向客戶地營銷管理系統(tǒng) ,它有對內(nèi)與外兩重管理功能 現(xiàn)代商業(yè)銀行需要通過 CRM 賦予客戶經(jīng)理與客戶充分地交流能 力、實現(xiàn)最大化地客戶收益率 ,而激烈競爭中地企業(yè)要求銀行通 過客戶經(jīng)理為其提供高效、便利地金融服