梵尼視覺公司績效考核方案的設(shè)計(jì)

1、摘要.Abstract3一、績效考核理論概述4一績效考核的含義和特點(diǎn)4二研究績效考核的意義4三績效考核常用的方法5二、梵尼視覺公司績效考核的現(xiàn)狀6一梵尼視覺公司概況6二梵尼視覺公司績效考核體系現(xiàn)狀分析6三、梵尼視覺公司績效考核方案的再設(shè)計(jì)7一績效考核對象分析7二績效考核指標(biāo)權(quán)重確實(shí)定8三績效考核周期及流程10四績效考核結(jié)果的統(tǒng)計(jì)11五績效考核結(jié)果的應(yīng)用1213六考核結(jié)果反應(yīng)以及績效溝通13四、績效考核體系的運(yùn)行保證一增強(qiáng)績效考核的組織領(lǐng)導(dǎo)13二加大培訓(xùn)與宣傳力度13三樹立科學(xué)的績效考核理念14四強(qiáng)化績效考核制度建設(shè)14結(jié)語14參考文獻(xiàn)15附錄A梵尼視覺公司調(diào)查問卷16附錄B面談記錄表17摘要隨

2、著中國參加WT3及改革開放的深入開展,私營企業(yè)猶如雨后春筍般地遍布神舟大地,但是其生存狀況與競爭水平的缺乏使得私營企業(yè)治理者熟悉到人力資源治理是企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心；績效考核作為績效治理的重要環(huán)節(jié),是增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、樹立團(tuán)隊(duì)意識、持續(xù)改良員工績效的有力工具；是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略體系的過程進(jìn)行控制的一種重要機(jī)制.本文對梵尼視覺設(shè)計(jì)公司現(xiàn)行的績效考核方案進(jìn)行剖析,對其存在的考核體系不完善、考核目標(biāo)不明確、考核結(jié)果沒有被充分應(yīng)用等問題作了分析,并運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析和實(shí)證研究相結(jié)合的研究方法,結(jié)合關(guān)鍵績效指標(biāo)技術(shù),對該公司的績效考核方案就考核指標(biāo)、考核結(jié)果等方面進(jìn)行了再設(shè)計(jì).以便對公司員工的績效進(jìn)行客觀

3、公正的評價,鼓勵員工改善績效,促進(jìn)企業(yè)的業(yè)績提升,同時使企業(yè)的人力資源治理更加完善.關(guān)鍵詞：績效考核,層次分析法,關(guān)鍵績效AbstractWithchinasentryintoWTOandChinasreformandopening-uppolicy,theprivateenterprisesspringuplikemushroomthroughoutthewholecountry.ButtheirinsufficiencyinthesurvivalstatusandcompetitioncompetencymakesprivatesectormanagersrealizethatHRMist

4、hecorefortheircompetition.Asthekeyofhumanresourcesmanagement,performanceappraisalisaforcefultooltoenhanceteamspirit,establishteam-workconsciousnessandimproveperformance;itisalsoanimportantmechanismtofinalizetheirstrategicobjectivesandenhancingteamfitness.ThispaperstudiestheperformanceappraisalofFNVi

5、sionDesignCompanywhichexistsmanyproblemssuchas:imperfectsystemofevaluation,unclearassessmentgoal;wereinsufficientappliedresultsoftheexamandsoforth.Accordingtothecompany'sexistingassessmentprogram,italsoanalyzesandsolvesquestionsbystatisticsanalysisaswellasdemonstrationstudy.Besidesthetechniqueso

6、fManagementbyObjectivesandKeyperformanceindicatorareappliedtoredesignthecompany'sperformanceappraisal.Theobjectiveofredesignedperformanceappraisalistomakeafairassessmentonallemployees,andtomotivateanddevelopthem.Thenorganizationperformanceandqualityofhumanresourcesmanagementwillbeimprovedaccordi

7、ngly.Keywords:performanceappraisal,AHP,KPI隨著中國參加WTO以及改革開放的深入開展,私營企業(yè)猶如雨后春筍般地遍布神舟大地,它們在經(jīng)歷了數(shù)年市場風(fēng)雨的洗禮,已經(jīng)有了一定的企業(yè)規(guī)模,初步站穩(wěn)了腳跟,渡過了最初艱難的創(chuàng)業(yè)期,開始步入快速開展的軌道.此時,他們雖然在資金上、人員上都有了一定的根底與規(guī)模,但是高速的擴(kuò)張往往受到原始粗放的治理方式的制約.根據(jù)最近調(diào)查報(bào)告顯示70%私營企業(yè)在經(jīng)營的中后期都難免瀕臨破產(chǎn),它們都存在著相同或相似的治理問題和生存現(xiàn)狀.隨著私營企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)管理意識的增長和科學(xué)治理水平的日益提升,治理者開始熟悉到績效考核在改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、培養(yǎng)優(yōu)

8、秀員工隊(duì)伍、塑造企業(yè)核心競爭優(yōu)勢等方面的重要性.一、績效考核理論概述一績效考核的含義和特點(diǎn)關(guān)于績效的定義有多種,一般指員工通過努力所取得的工作結(jié)果,包括工作效率、行為,及此行為對組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度.績效考核是由考核者對被考核者的日常職務(wù)行為進(jìn)行觀察、記錄,并在事實(shí)根底上,根據(jù)一定的目的進(jìn)行評價,到達(dá)培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員水平的目的.績效考核也稱績效評價,對員工現(xiàn)任職務(wù)狀況的工作績效,以及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力,進(jìn)行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評價,是組織績效治理循環(huán)中的一個重要環(huán)節(jié),不管企業(yè)對員工采取什么樣的績效考核方法,其最終目的都是通過對績效考核結(jié)果的綜合運(yùn)用,來推發(fā)動工為

9、企業(yè)創(chuàng)造更大的價值.績效考核主要有以下特點(diǎn)：全面性,指涉及到企業(yè)的開展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、人力資源治理、經(jīng)營治理等等；指向性,它的出發(fā)點(diǎn)和終點(diǎn)就是企業(yè)的整體績效,是為了使企業(yè)更好的生存和開展；層次性和針對性,不同的崗位、不同的部門和不同的行業(yè)對績效考核的標(biāo)準(zhǔn)、方式和內(nèi)容是不同的;時限性,它要求在一段時間以內(nèi),對考核做出明確的結(jié)論；過程性,績效考核是一個過程,不是簡單的行為,它是由諸多步驟共同組合而成的行為的集合.二研究績效考核的意義1、提升組織的生產(chǎn)率和競爭力一個科學(xué)的績效考核體系以及客觀有效的執(zhí)行,不僅能夠提升組織的生產(chǎn)率,而且能夠提升組織的競爭力.科學(xué)的績效考核體系為員工提供一個公平公正的競爭

10、平臺,員工能夠發(fā)揮自己應(yīng)有的水平,得到應(yīng)有的評價,拿到應(yīng)有的報(bào)酬,獲得恰當(dāng)?shù)臅x升,從而形成良性的循環(huán),這樣組織的生產(chǎn)率和競爭力在無形中得到提升.2、作為人事決策的指標(biāo)績效考核為任免等人事決策提供依據(jù).全面、嚴(yán)格的績效考核結(jié)果,客觀上反映了員工的工作參考董月嬌：?T公司員工績效考評方案的研究與再設(shè)計(jì)?,大連理工大學(xué),2006年11月,第4頁-第5頁成就、工作態(tài)度、知識和技能的運(yùn)用程度等,這些信息是決定員工晉升、降職、輪換、崗位調(diào)配的最客觀的依據(jù).3、有助于更好地進(jìn)行員工治理有效的績效考核體系是組織和員工不斷溝通的過程,在這一過程中,員工能夠不斷地了解組織對他的期望是什么,更清楚地知道他們的責(zé)任是

11、什么,這樣員工就能積極主動而且更有效地完成工作；組織能夠隨時了解員工的工作活動,防止可能影響績效的因素發(fā)生.有效的績效考核體系不僅在于能夠及時發(fā)現(xiàn)員工存在的績效問題,更重要的是能夠發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致績效不好的原因所在,以便采取舉措幫助員工改善績效,從而對員工進(jìn)行有效的治理.三績效考核常用的方法目前私營企業(yè)績效考核大多采取以下幾種考核方法：1、關(guān)鍵績效指標(biāo),是通過對組織內(nèi)部流程的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、提取、計(jì)算、分析,衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化治理指標(biāo).關(guān)鍵績效指標(biāo)法,是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為工作和行為目標(biāo)的工具.建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、方案性和系統(tǒng)性.2、平衡記分卡BSC:哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭

12、和復(fù)興體系的CEO戴維諾頓1992年提出的平衡記分卡BalancedScoreCard,縮寫為BSCH一種系統(tǒng)的績效考核技術(shù).主要從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)以及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個角度來關(guān)注企業(yè)的績效考核體系.3、360度考核法：又稱為“全方位考核法,最早被英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用.主要是對一個組織的成員進(jìn)行自上而下、自下而上、本人的、平級的以及來自企業(yè)外部的顧客的全方位的考核.360.考核一般采用問卷法.問卷的形式分為兩種,一種是給評價者提供分值等級稱之為等級量表,讓評價者選擇相應(yīng)的分值；另一種是讓評價這些出自己的評價意見稱之為開放式問題.二者也可以綜合采用.從問卷的內(nèi)容來看,可以是與被評者的工

13、作情景密切相關(guān)的行為,也可以是比擬共性的行為,或者是二者的綜合.4關(guān)鍵事件法：由J.C.Flannagan于1954年提出的,"將績效考核的注意力集中在那些有效從事一項(xiàng)工作的工作的關(guān)鍵行為上,也就是說,考核者記錄下員工的哪些行為是特別有效的和無效的.這里的關(guān)鍵是描述的重點(diǎn)必須是具體的行為,而不是定義模糊的人格特質(zhì).關(guān)鍵事件法可以為員工提供豐富的行為典范,讓員工知道哪些行為是符合要求的哪些行為是需要改良的.這種方法考慮了職務(wù)的動態(tài)特點(diǎn)和靜態(tài)特點(diǎn),其優(yōu)點(diǎn)在于它使得考評者不得不考慮下屬員工在整個考評期里所積累的關(guān)鍵事件并花足夠的時間去分析從而防止了在評定中只關(guān)注最近有關(guān)績效狀況的傾向.但其

14、缺點(diǎn)在于基層工作量大,另外某些治理者在記錄中很難不帶有主觀意愿.(StephenP.Robbins:?OrganizationalBehavior»第501頁-502頁二、梵尼視覺公司績效考核的現(xiàn)狀(一)梵尼視覺公司概況梵尼視覺設(shè)計(jì)公司是南京一家以戶外廣告為主營業(yè)務(wù)的私營企業(yè),成立于1990年,是近年來逐步開展壯大起來的,2000年的時候南京市場占有率曾名列前茅,直系下屬單位5家,公司總?cè)藬?shù)100人,治理人員30人,2006年年產(chǎn)值500萬元,是南京小有名氣的廣告設(shè)計(jì)公司.隨著公司的正規(guī)化開展以及市場競爭的劇烈,同時考慮到公司的經(jīng)營現(xiàn)狀以及未來的開展前景,公司的董事會經(jīng)研究決定開始逐

15、漸引用先進(jìn)科學(xué)的治理方法和手段,并取得了良好的效果.目前,公司在媒體治理、財(cái)務(wù)治理、業(yè)務(wù)治理中都領(lǐng)先于同行業(yè)企業(yè).(二)梵尼視覺公司績效考核體系現(xiàn)狀分析由于人力資源治理決策缺乏科學(xué)性,該公司績效考核還一直運(yùn)用傳統(tǒng)的模式,不能夠發(fā)揮其應(yīng)有的作用,也造成了很多的負(fù)面影響,2005年人員的流動率到達(dá)45%總公司要求各分公司要依照地方法律法規(guī)和實(shí)際情況,建立健全員工的績效考核方案,使之科學(xué)、合理、有效.因此,梵尼視覺設(shè)計(jì)公司在總經(jīng)理的倡導(dǎo)和行政及人力資源部的組織下,開展了很多有關(guān)績效考核方面的培訓(xùn),并屢次召開總監(jiān)級以上會議,探討可行的舉措和方法,并建立了一套考核方案(即：現(xiàn)行的考核方案).該方案減少了

16、員工的流動性,也增強(qiáng)了員工方面的鼓勵性,但是它過多的強(qiáng)調(diào)了任務(wù)業(yè)績,忽視了對員工的水平和相關(guān)績效的考核,考核指標(biāo)不夠全面、考核標(biāo)準(zhǔn)不夠明確、考核周期不夠合理、考核溝通和反應(yīng)欠缺、考核結(jié)果沒有被充分的應(yīng)用.因此,需要結(jié)合該公司的實(shí)際情況,運(yùn)用績效考核的治理理論,對現(xiàn)行的績效考核進(jìn)行研究和再設(shè)計(jì),從而促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)健康開展,同時為其它私營企業(yè)的績效考核提供參考和借鑒.1、梵尼視覺公司在績效考核方面存在的主要問題(1)觀念上,由于其自身的特點(diǎn),沒有真正進(jìn)入科學(xué)治理階段,經(jīng)常表現(xiàn)出“為考核而考核.一提到績效考核,公司的不少員工首先想到的就是每年一度的例行公事.再者,梵尼視覺設(shè)計(jì)公司內(nèi)部缺少標(biāo)準(zhǔn)化的治

17、理流程,考核的隨意性很大.(2)制度上,公司的考核指標(biāo)體系沒有建立,績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確.在實(shí)踐中,梵尼視覺設(shè)計(jì)公司的績效考核往往沒有明確具體的指標(biāo)體系,隨意性很大.有些考核工具看起來似乎很公正,但它可能會導(dǎo)致員工的不滿以及不公平的待遇.同時,方案可控性差,年初制定的績效目標(biāo),年底能否完成多憑運(yùn)氣.由于不確定因素太多,難以進(jìn)行正確的考核.(3)操作上,由于信息不對稱,考核之前員工對考核的內(nèi)容和過程并不了解；考核之后員工不知道考核的結(jié)果如何.為了使考核能夠盡量客觀化,片面地追求細(xì)化和工作量,以反映員工的真實(shí)水平；考核規(guī)那么越來越細(xì),考核周期越來越短,考核表格越來越多.考核工作成了一件勞心費(fèi)力的瑣事

18、,久而久之,員工便會抱怨考核程序的繁瑣,疑心精確計(jì)量的必要,最終往往是虎頭蛇尾,草草了事.4在考核結(jié)果上,績效考核并沒有起到提升員工績效,改良工作效率作用,而且還加大了管理者的工作,從而讓考核工作成為一件讓治理者徒勞而對員工無益的工作.2、分析及解決問題的思路該公司之所以出現(xiàn)以上種種問題,其主要原因是該公司沒有一個系統(tǒng)的績效考核體系,再加上領(lǐng)導(dǎo)的不重視,以及操作和技術(shù)上的不標(biāo)準(zhǔn).對此,本文依據(jù)人力資源治理的相關(guān)理論結(jié)合該公司的實(shí)際情況,運(yùn)用層次分析法以及關(guān)鍵績效技術(shù)對該公司的現(xiàn)行績效考核方案進(jìn)行再設(shè)計(jì).三、梵尼視覺公司績效考核方案的再設(shè)計(jì)一績效考核對象分析由于該公司原先的考核方案中的考核對象是

19、不分類別的,所有的員工、經(jīng)理都是一個考核標(biāo)準(zhǔn)并且考核的內(nèi)容根本上相似,許多關(guān)鍵的考核指標(biāo)沒有設(shè)立,以至于員工工作積極性不高甚至出現(xiàn)了消極怠工的現(xiàn)象.為此,需要重新劃分考核對象,公司的所有員工總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部門人員除外均屬考績對象.考績對象依據(jù)其所擔(dān)負(fù)的不同的責(zé)任劃分,具體劃分情況見表3-1、表3-2所示.表3-1:考核對象劃分表職層劃分標(biāo)準(zhǔn)劃分范圍高層負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略籌劃以及目標(biāo)遠(yuǎn)景的制定；監(jiān)督其他部門經(jīng)理開展日常工作；公司總經(jīng)理,董事會中層擔(dān)負(fù)指導(dǎo)整個部門工作,參與公司某專業(yè)領(lǐng)域的規(guī)劃設(shè)計(jì)和改良；在本部門內(nèi)擁有廣泛職權(quán),承當(dāng)本部門的業(yè)績?nèi)蝿?wù)；指導(dǎo)下屬的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)培養(yǎng)其專長與技能.公司部門經(jīng)理基

20、層認(rèn)真完成崗位工作,執(zhí)行公司有美標(biāo)準(zhǔn)公司員工根據(jù)考績對象工作的不同性質(zhì)來劃分,具體劃分情況如以下圖所示表3-2:考核對象劃分表職類劃分標(biāo)準(zhǔn)劃分范圍治理類日常工作以公司經(jīng)營,治理,決策為主公司部門經(jīng)理營銷類日常工作以開發(fā)市場,銷售,顧客效勞,提供市場信息為主業(yè)務(wù)部員工設(shè)計(jì)類日常工作以產(chǎn)品的設(shè)計(jì)籌劃為主設(shè)計(jì)類員工二績效考核指標(biāo)權(quán)重確實(shí)定確定權(quán)重的方法,常見的有以下兩種：1、德爾菲法又稱專家咨詢法德爾菲法是美國蘭德公司于1964年首先用于技術(shù)預(yù)測的.它是請專家“背靠背反復(fù)填寫對權(quán)重設(shè)立的意見,不斷反應(yīng)信息以期專家意見趨于一致,得出一個較為合理的權(quán)重分配方案.此方法防止了權(quán)威、職稱、職務(wù)、口才以及人數(shù)

21、優(yōu)勢對權(quán)重的干擾,集中了大多數(shù)人的意見.缺陷是最后不再考慮少數(shù)人的意見,容易失去一局部信息,同時也缺乏科學(xué)的檢驗(yàn)手段.2、層次分析法層次分析法是一種多目標(biāo)決策方法.首先,把績效考核目標(biāo)分解為一個多級指標(biāo),在同一層次上根據(jù)斯塔的相對重要性等級表見表3-3,列出兩兩比擬距陣,根據(jù)下式計(jì)算出每項(xiàng)指標(biāo)的相對優(yōu)先權(quán)權(quán)重：表3-3:斯塔相對重要性等級表相對重要程度定義說明1同等重要網(wǎng)假設(shè)對所屬今核目標(biāo)貝獻(xiàn)相等3略為重要據(jù)經(jīng)驗(yàn)一個比另一個考核結(jié)果稍為重要5根本重要或局度重要據(jù)經(jīng)驗(yàn)一個比另一個考核結(jié)果更為重要7確實(shí)重要一個比另一個考核結(jié)果更為重要,其優(yōu)勢已被實(shí)踐證實(shí)9絕對重要明顯重要程度可以斷言為最高2,4,

22、6,8以上兩相鄰程度的中間值需要折中時采用nnnnw=1/nEau/Eaui=1j=1W該項(xiàng)典型型指標(biāo)目標(biāo)的權(quán)重；n標(biāo)準(zhǔn)體系中系數(shù)指標(biāo)的人數(shù)；i行號；j歹U號；au相對重要性等級.層次分析法把專家的經(jīng)驗(yàn)熟悉和理性的分析結(jié)合了起來,并且兩兩比照分析的直接比擬法,使比擬過程中的不確定因素得到很大程度的降低.參考肖口WC,MarkCook：?人員素質(zhì)測評?,高等教育出版社,第139頁為了使績效考核指標(biāo)的權(quán)重更加趨于科學(xué)性,因此,本文主要采取層次分析法以該公司的治理人員為例,來確定其指標(biāo)的權(quán)重：設(shè)該公司的治理人員有A,B,C三個指標(biāo)(A=相關(guān)績效,B=水平績效,C=崗位名貴效),要確定A,B,C各自的

23、權(quán)重,根據(jù)斯塔相對重要性等級表,將考核指標(biāo)兩兩比擬,根據(jù)前表3-3規(guī)定的標(biāo)度定量化,并寫成距陣形式,如下表3-4所示.表3-4:考核權(quán)重確定一覽表指標(biāo)指標(biāo)、ABCWA11/31/412%B311/232%C42156%nZ2auj=1810/37/4上表中權(quán)重分配的具體方法是,A與B相比擬,假設(shè)認(rèn)為B比A略為重要,那么在B行A列交叉處給B標(biāo)3,在A行B列交叉處給A標(biāo)上1/3;A與C相比擬,假設(shè)認(rèn)為C比A稍微根本重要,那么在C行A列交叉處給C標(biāo)上4,在A行C列交叉處給A標(biāo)上1/4;假設(shè)認(rèn)為C比B稍微重要,那么在C行B列處給C標(biāo)上2,在B行C列交叉處給B標(biāo)上1/2,得到表3-4A,B,C三行的三列

24、的交叉處的數(shù)據(jù).然后按列求和,得到n2二aij,分別為8,10/3,7/4,然后根據(jù)公式：j=1nnw=1/nE(au/Eau)i=1j=1求各指標(biāo)的權(quán)重：VA=1/3*(1/8+1/3/10/3+1/4/7/4)=12%W=1/3*(3/8+3/10+2/7)=32%W=1/3*(4/8+3/5+4/7)=56%n且匯Wi=100%j=1這樣,分別得到該公司的治理人員的一級指標(biāo)的權(quán)重即相關(guān)績效的權(quán)重為：12%,水平績效的權(quán)重為:32%,崗位績效的權(quán)重為：56%.然后重復(fù)這個過程得到二級指標(biāo)和三級指標(biāo)的權(quán)重,最后得到該公司治理人員的權(quán)重分配表,如下表3-5:表3-5:權(quán)重分配表考核對象：治理人

25、員一級指標(biāo)權(quán)重二級指標(biāo)權(quán)重三級指標(biāo)考核等級及賦分考核人員權(quán)重一等一等三等四等五等崗位績效56%工作完成情況38%1,科學(xué)決策水平108642董事會21%2.綜合分析水平108642董事會11%3.工作完成狀況108642人力資源部6%下屬行為治理18%4.領(lǐng)導(dǎo)與治理能力108642人力資源部12%5.事件處理水平108642人力資源部6%水平績效32%業(yè)力專能22%6.專業(yè)知識108642人力資源部11%7.專業(yè)技能108642人力資源部11%社會水平10%8.人際交往水平108642人力資源部10%相關(guān)績效12%工作經(jīng)驗(yàn)10%9.工作經(jīng)歷108642人力資源部10%工作作風(fēng)2%10.性格,開

26、拓性108642人力資源部2%三績效考核周期及流程該公司的現(xiàn)行考核周期是以年為周期的,考核時間也不固定,并且沒有一個穩(wěn)定的考核流程.各個部門的考核指標(biāo)也不一樣,公司只在部門內(nèi)部進(jìn)行考核,這樣會導(dǎo)致不公平的現(xiàn)象產(chǎn)生,而且也不利于公司統(tǒng)一治理.因此,需要結(jié)合該公司的實(shí)際情況設(shè)計(jì)出一個符合該公司特點(diǎn)的考核流程.本人認(rèn)為該公司的考核周期以月和季度考核為宜,考核流程如圖3-1,這樣便于公司統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),統(tǒng)一考核.相關(guān)考核圖3-1績效考核流程四績效考核的統(tǒng)計(jì)結(jié)果該公司現(xiàn)行的績效考核結(jié)果是用優(yōu)秀,良好,中等,合格,不合格來統(tǒng)計(jì)的,做了定性的分析,但是沒有做定量的分析,加上人情味方面的原因操作起來也不容易,考核結(jié)

27、果往往難以令員工信服,為了使結(jié)果更趨科學(xué)性,考核結(jié)果用0-100分的量化形式表現(xiàn).考核評分一般分為四個等級,每等級含義如下：表3-6:考核統(tǒng)計(jì)結(jié)果等級標(biāo)準(zhǔn)具體表現(xiàn)優(yōu)秀員工90分以上工作績效始終超越本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求通常有以下表現(xiàn)：在時間、數(shù)量、質(zhì)量、部門或個人治理方面超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)；得到客戶及其他員工的高度好評；具有超越本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求的水平.良好員工80-89分工作績效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求.通常具后卜列表現(xiàn)：經(jīng)常在時間、數(shù)量、質(zhì)量、部門或個人治理方面超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)；得到客戶及其他員工的滿意評價；具有略高于本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求的水平.合格員工60-79分工作績效根本維持或偶爾超出本職位常

28、規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求通常具有以下表現(xiàn)：根本上在時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本限制、部門或個人治理方面到達(dá)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)；基本沒有客戶及其他員工的不滿意評價；根本到達(dá)本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求的水平水平.問題員工60分以下工作績效根本維持或偶爾未到達(dá)本職位常規(guī)工作標(biāo)準(zhǔn)要求.通常具有以下表現(xiàn)：偶爾有小的疏忽,根本上在時間、數(shù)量、質(zhì)量、本錢限制、部門或個人治理方面有時達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)；偶此后客戶及其他員工的投訴發(fā)生；根本維持或略彳氐于本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求的水平水平.五績效考核結(jié)果的應(yīng)用首先,員工績效驅(qū)動的因素很多,不同維度及其組合顯示的績效信息,反映出員工在不同側(cè)面的強(qiáng)弱優(yōu)勢和總體開展趨勢,可以為不同的人力資源治理決策提供依據(jù)

29、.下面通過一個簡單的績效分析模型進(jìn)行說明.假定員工績效考核包括態(tài)度、水平兩個維度,以下圖所示：ACDB圖3-2兩維度績效分析模型水平針對不同員工的績效分析結(jié)果如表3-7所示：表3-7:考核結(jié)果運(yùn)用員工水平態(tài)度治理舉措A差好組織培訓(xùn)B好差增強(qiáng)溝通,積極爭取C好好職位晉升D差差直接淘汰針對不同的考核結(jié)果及組合的分析,組織可以采取針對性的治理舉措.這一方面提升了治理舉措的針對性、治理的效率及效果；另一方面也節(jié)省了治理本錢,促進(jìn)了績效治理與其他治理活動的銜接.其次,員工績效的創(chuàng)造受到各種因素的影響,如水平、年齡、環(huán)境等.因此,某一時間點(diǎn)的績效并不能完全反映員工的績效狀況,還需要從動態(tài)的角度分析員工的績

30、效趨勢,從而采取針對性的治理舉措,如圖3-3所示：圖3-3動態(tài)績效分析模型參見趙祥宇：?如何讓績效治理發(fā)揮功能?,2005年11月9日對于A員工,雖然開始階段的績效不如D員工,但其績效整體呈現(xiàn)上升的趨勢,而D員工的績效卻在不斷地下降.如果有晉升的時機(jī),A員工的可能性自然更大些.對于B員工,雖然有時候績效水平也很高,但很不穩(wěn)定.績效考核人員應(yīng)深入分析其中存在的原因,短期內(nèi)不宜作為晉升的對象.C員工績效一直穩(wěn)定在較低水平上,很大程度上是由于個人水平的原因,需要增強(qiáng)培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗.(六)考核結(jié)果反應(yīng)以及績效溝通為了更好的保證績效考評實(shí)施的效果,到達(dá)績效考評的目的,績效溝通必不可少,為此,行政及人力資源部

31、設(shè)定了如下步驟,以保證考評溝通的順暢.(1)年初,應(yīng)由總經(jīng)理介紹公司年度經(jīng)營目標(biāo)以及各部門的目標(biāo).(2)然后,部門經(jīng)理與部門員工進(jìn)行一對一的溝通,明確部門對員工的績效期望,雙方就員工績效目標(biāo)達(dá)成一致.溝通結(jié)果形成文件并提交行政及人力資源部存檔.(3)在考核周期內(nèi),由部門經(jīng)理隨時檢查員工績效狀況,如發(fā)現(xiàn)員工績效不理想,要對其進(jìn)行監(jiān)督和輔導(dǎo),并形成文件提交行政及人力資源部存檔.(4)考核周期末,考評成績匯總后,下發(fā)各部門經(jīng)理.由部門經(jīng)理與其員工進(jìn)行一對一溝通.考評結(jié)果得到認(rèn)可后,由部門經(jīng)理和員工簽字確認(rèn).如部門經(jīng)理或員工對考評結(jié)果有任何異議,在考評成績下發(fā)3個工作日內(nèi)提交行政及人力資源部,并由行政

32、及人力資源部一一溝通.四、績效考核體系的運(yùn)行保證(一)增強(qiáng)績效考核的組織領(lǐng)導(dǎo)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持是使考核落到實(shí)處的關(guān)鍵.保持考核的公正性,需要公司總經(jīng)理的倡導(dǎo).考核結(jié)果的應(yīng)用需要總經(jīng)理的批示.因此,梵尼視覺設(shè)計(jì)公司的績效考核需要總經(jīng)理的大力支持,也需要公司員工的監(jiān)督和建議.目前,梵尼視覺設(shè)計(jì)公司的總經(jīng)理對績效考核相當(dāng)重視,在總經(jīng)理的支持下,已經(jīng)展開了相關(guān)工作.(二)加大培訓(xùn)與宣傳工作人力資源部門應(yīng)該增強(qiáng)公司績效考核的宣傳和培訓(xùn)工作.通過宣傳,使員工對績效考核系統(tǒng)的組成及各局部間的有機(jī)聯(lián)系非常了解,而且對實(shí)施員工績效考核方案的內(nèi)在聯(lián)系熟悉清楚.通過培訓(xùn)I,使治理者制訂出部屬的工作要項(xiàng)和工作目標(biāo),了解員

33、工績效考核方法、流程和責(zé)任,提升溝通技巧,制訂績效改良方案,有效實(shí)施對部屬的輔導(dǎo)等.三樹立科學(xué)的績效考核理念績效考核作為提升企業(yè)和員工績效的重要工具顯得越來越重要.績效考核是晉升和培訓(xùn)工作的依據(jù).通過定期考核,也可以使員工自己了解在哪些方面已有提升,在哪些方面還有缺乏.績效考核為組織的各類人員提供一個暢所欲言時機(jī),有時機(jī)揭露工作中的那些低效率行為,同時還可以幫助員工強(qiáng)化正確行為.當(dāng)前,梵尼視覺設(shè)計(jì)公司一些舊的觀念和傳統(tǒng)做法還未完全破除,要想建立一種新的制度尤其不易,在這樣的人力資源環(huán)境中,除非企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層能堅(jiān)持建立績效考核制度,否那么無論出臺哪種方案,最終都會無法有效運(yùn)作.四強(qiáng)化績效考核制度建

34、設(shè)只有從該公司的實(shí)際出發(fā),努力探索一套科學(xué)、合理和完整的績效考核制度,才能為公司贏得長期的開展優(yōu)勢.制定績效考核制度,是將績效考核體系設(shè)計(jì)的結(jié)果用制度化的舉措穩(wěn)定下來的重要環(huán)節(jié),是穩(wěn)固績效考核體系設(shè)計(jì)成果、標(biāo)準(zhǔn)、催促公司員工認(rèn)真執(zhí)行的手段.結(jié)語在績效考評方案設(shè)計(jì)時,要充分考慮績效的多因性、多維性和動態(tài)性,即對人員監(jiān)控的科學(xué)性與靈活性,對人員考評的鼓勵性等將成為衡量人力資源治理工作質(zhì)量的一個重要因素,而且對人員的使用、監(jiān)控、考評、鼓勵將更趨系統(tǒng)性.本文對績效考評方案的研究和設(shè)計(jì)只是作了初步的探討,在考評方案實(shí)際應(yīng)用的過程中,尚待進(jìn)一步的深入研究.但通過本人的努力,正逐步摸索出適應(yīng)本企業(yè)開展的績效

35、考評方案,希望對同類企業(yè)能有所借鑒.參考文獻(xiàn)1徐會軍.中小企業(yè)員工績效考評方法與運(yùn)用研究J.東營職業(yè)學(xué)院.2006(01):21-22;2尹傳勇、王鶴、雷培莉.企業(yè)中績效治理的現(xiàn)狀及存在的問題J.2003(08):65-66;3青軍.XZ移動公司績效考核體系研究與設(shè)計(jì)J.2003(03):34-35;4董月嬌.T公司員工績效考評方案的研究與再設(shè)計(jì)J.大連理工大學(xué).2003(11):13-14;5孫希愛、董立民.怎樣讓績效考核落到實(shí)處J.2002(11):231-231;6陳琦.關(guān)系績效：績效考核的新視角J.中山大學(xué)研究生學(xué)刊.2006(02):45-55;7蔡永紅、林崇德.績效評估研究的現(xiàn)狀及

36、其反思J.北京師范大學(xué)學(xué)報(bào)：人文社會科學(xué)版.2001(04):119-126;8周智紅、王二平.作業(yè)績效與關(guān)系績效J.心理學(xué)動態(tài).2000(81):54-57;9路平.關(guān)系績效理論對人力資源治理的重要意義J.中國地質(zhì)大學(xué)學(xué)報(bào).2003(05):21-24;10孫健敏、焦長泉.對治理者工作績效結(jié)構(gòu)的探索性研究J.人類工效學(xué).2002(83):1-10;11廖潤之.國內(nèi)民營施工企業(yè)績效治理現(xiàn)狀J.2007(02):2-3;12趙祥宇：如何讓績效治理發(fā)揮功能J.2005(11):9-10;13肖鳴政、MarkCook.人員素質(zhì)測評M.高等教育出版社.2005.6;14蕭鳴政.現(xiàn)代人事考評技術(shù)及應(yīng)用M.北京：中國人民大學(xué)出版社.1997.1;15MotowidloSJ,BormanWC,SchmitMJ.ATheoryofIndividualDifferenceinTaskPerformanceandContextualPerformanceJ.HumanPerformance,1997(102):7183;16Johnson,JeffW.TheRelativeImportanceofTaskandContextualPe