人員配置任用機制

1、1. 人員配置任用機制集團職能條線負責人審核城市或區(qū)域公司對應職能條線人員的配置任用方案，各級人力資源部門提供相應技術支持，城市或區(qū)域公司總經(jīng)理審批該方案，并報集團總裁備案后實施。2. 城市或區(qū)域公司第一和第二職能負責人須經(jīng)集團職能條線負責人直接面試并認可后，再行推薦給城市或區(qū)域公司總經(jīng)理面試并決定是否錄用。其中各城市或區(qū)域公司第一職能負責人和項目總經(jīng)理及以上人員配置任用須經(jīng)總裁審批。3. 集團職能條線負責人可授權(quán)城市或區(qū)域公司職能條線第一負責人在當?shù)厝肆Y源部門配合下代為甄選和面試第二職能負責人以下人員，并由城市或區(qū)域公司總經(jīng)理決定是否錄用。同時將結(jié)果報集團職能條線負責人。4. 若城市或區(qū)域

2、公司總經(jīng)理對職能條線配置人員的工作能力不滿意，可要求集團職能條線調(diào)整人員，若雙方無法達成一致，可交由集團總裁協(xié)調(diào)。5. 職能條線負責人對某區(qū)域或城市公司職能條線第一第二負責人工作能力不滿意，可進行調(diào)整，但需事先征求該區(qū)域或城市公司總經(jīng)理同意，若雙方無法達成一致，可交由集團總裁協(xié)調(diào)。6. 集團職能條線負責人可安排職能條線所屆人員跨城市或跨區(qū)域進行工作調(diào)動及臨時性工作支援，但需征得調(diào)出公司總經(jīng)理的事先同意及調(diào)入公司總經(jīng)理的認可后，由人力資源部門辦理必要簽批手續(xù)后執(zhí)行。7. 城市或區(qū)域公司各級財務人員須經(jīng)集團財務資金中心相關經(jīng)理人員直接面試或?qū)徍苏J可，并由集團分管財務條線副總裁批準后，交由城市或區(qū)域

3、公司人力資源門部辦理錄用手續(xù)。其中各城市或區(qū)域財務第一負責人配置任用須經(jīng)總裁審批。8. 具體面試流程和錄用操作細則，參見集團人力資源部門相關制度規(guī)定以及人力資源核心業(yè)務流程之招聘錄用操作指引。備注：配置任用：包含招聘需求審批、面試甄選、錄用審批、試用期轉(zhuǎn)正、合同續(xù)簽或終止、人員調(diào)配、職務變動和薪酬福利調(diào)整這些關鍵環(huán)節(jié)集團薪酬考核委員會保留以上人員配置任用方案解釋權(quán)，若有疑義，以集團薪酬考核委員會解釋為準?？己思顧C制第一部分：項目管理團隊經(jīng)營業(yè)績考核激勵方案一、區(qū)域/城市公司獎金計算1.基本管理獎計算公式：基本管理獎=基準管理費-實際管理費基準管理費：單個分期項目基準管理費（"為20

4、00萬人民幣分期項目基準管理費調(diào)整因素（任何單個分期項目的起始系數(shù)均為1.0）調(diào)整調(diào)整比例因素開發(fā)區(qū)域異地首個項目首期，系數(shù)增加0.2;同城新項目首期，系數(shù)1.0;自第二期起，各分期項目系數(shù)保持0.9。容積率分期項目容積率V0.6:系數(shù)增加0.1,分期項目容積率3.0,系數(shù)增加0.2。開發(fā)規(guī)模分期項目開發(fā)規(guī)模V5萬方：系數(shù)扣減0.1;分期項目開發(fā)規(guī)模15萬方：系數(shù)增加0.25;分期項目開發(fā)規(guī)模20萬方：系數(shù)增加0.4。其它特殊情況由項目總經(jīng)理或區(qū)域總經(jīng)理在上報分期項目經(jīng)營計劃書時提出調(diào)整原因及調(diào)整要求，經(jīng)總裁批準后實施。分期項目基準管理費計提比例和節(jié)點：開工計提30%,也（3）計提20%,結(jié)構(gòu)

5、封頂（4）計提20%,蝮工交房計提30%。某城市或區(qū)域公司所有可計提的分期項目基準管理費計入該公司基準管理費累積池。年度計發(fā)方法某城市或區(qū)域公司年度基本管理獎=該公司所有分期項目丁當年度可計提基準管理費的累計額-該公司當年度實際發(fā)生的管理費當年度基本管理獎發(fā)放完成后，年度基準管理費累積池活空。年度實際管理費定義：當年度區(qū)域/城市本部及隸屬項目合計發(fā)生的人員工資福利、招聘培訓費和六項管理費用：車輛、差旅、招待、辦公、交通、會務等；城市/區(qū)域公司因財務核算原因而分攤集團其它部門發(fā)生的管理費用不計入該城市/區(qū)域公司的年度實際管理費。2._項目效益獎計算公式：項目效益獎=（分期項目實際凈利-分期項目目

6、標凈利）X提獎比例相關定義：分期項目實際凈利：在符合結(jié)算條件后，由集團財務資金中心審核經(jīng)審計確認的該分期項目扣除土地增值稅撥備的稅后實際考核凈利潤。分期項目目標凈利：經(jīng)總裁審批確認的該項目分期經(jīng)營計劃書中扣除土地增值稅撥備的稅后目標考核凈利潤。土地增值稅撥備按該項目分期經(jīng)營計劃書申報時的口徑為標準，用丁分期項目實際凈利的計算。分期項目分攤城市/區(qū)域公司管理費原則：除該分期項目發(fā)生的開發(fā)問接費直接計入該分期項目外，自該項目公司注冊之日起，按該分期項目實際年度完工量占城市/區(qū)域公司年度總工量比例來分攤公司年度管理費。提獎比例：10%,特殊情況在各單位上報分期項目經(jīng)營計劃書時，由集團另行評估后確定。

7、項目效益獎在該分期項目銷售計劃完成70%后，經(jīng)總裁批準，根據(jù)該分期項目的已售均價，可預提按此預估的項目凈利基礎上計算出的項目效益獎金額的40%。此預提獎金在項目竣工交房后，從實際項目效益獎中抵扣。項目效益獎剩余部分將在該分期項目獲得入住許可證，并移交物業(yè)后計發(fā)50%,半年后根據(jù)項目后評估結(jié)果計發(fā)剩余50%,后評估具體方案與獎金加減之對應關系隨后公布。若項目竣工交房節(jié)點延遲，項目效益獎扣減比例：延遲30天內(nèi)，扣減20%;延遲60天內(nèi)，扣減40%;延遲90天，扣減60%;延遲90天以上,此獎金全額扣除。若項目提前一個月以上竣工交房，并對集團完成年度業(yè)績目標有重大貢獻，可申請?zhí)貏e獎勵。項目效益獎應在

8、具備上述發(fā)放條件的當年度末與年度基本管理獎一并核算發(fā)放。3.資金貢獻獎相關定義：資金占用：集團投入到項目公司的資金，包括項目注冊資金以及后續(xù)股東借款。資金貢獻：項目將集團投入的資金全部還活后，從項目返還給集團的額外資金。每一分期項目竣工交付后，該分期項目的稅后凈利潤作為集團應得投資回報。如已返還集團，則不再計資金貢獻，如尚未返還，則計入新的資金占用。資金計獎基數(shù)'9):城市或區(qū)域公司占用集團資金按照15%的年利率支付集團利息，向集團貢獻資金按照12%的年利率獲得集團利息。后者減前者之差為計獎基數(shù)。提獎方法：計算公式：資金貢獻獎=計獎基數(shù)X計獎系數(shù)，計獎系數(shù)為10%。每一年度末，由財務資

9、金中心計算各城市或區(qū)域公司的整體資金貢獻計獎基數(shù)，如結(jié)果為負，則當年度無資金貢獻獎。如結(jié)果為正，則當年度結(jié)算資金貢獻獎。當年度提取資金貢獻獎后，資金貢獻獎計獎基數(shù)活零，次年按此規(guī)則重新計算。區(qū)域/城市公司年度考核考核指標分值考核說明數(shù)據(jù)來源工程質(zhì)量40.具體考核方案另行公布總師室分客戶滿意度20分具體考核方案另行公布客戶服務中心制度與流程20分具體考核方案另行公布法務審計中心綜合能力評價20分具體考核方案另行公布集團職能條線各考核方案體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣，對丁上述單項指標表現(xiàn)特別突出的城市和區(qū)域公司，方案都設計額外加分因素或配套獎勵方案三、年度應計獎金考核計發(fā)原則年度實發(fā)獎金=年度基本管理獎x60%+

10、年度基本管理獎X40%X年度考核分+（當年度可結(jié)算分期項目效益獎）+（當年度可結(jié)算資金貢獻獎）+（總裁特別獎）四、年度實發(fā)獎金分配原則年中預發(fā)獎金：區(qū)域/城市公司根據(jù)年中經(jīng)營目標達成率，可申請并經(jīng)總裁批準后，預發(fā)年中獎金。該預發(fā)獎金在計算年終獎金時予以扣回。城市/區(qū)域公司職能條線的年度獎金分別來源丁城市/區(qū)域公司和集團職能條線。來自項目經(jīng)營管理團隊的獎金分配比例：城市/區(qū)域公司總經(jīng)理原則上可提取年度實發(fā)獎金總額的15%-30%;年終實發(fā)獎金的剩余部分由城市/區(qū)域公司總經(jīng)理根據(jù)內(nèi)部考核制度（10）,制定下屆項目總經(jīng)理和各職能部門的獎金分配方案。來自集團職能條線的獎金分配比例:集團職能條線負責人從

11、該職能條線年度可分配獎金總額中提取30%,在對城市/區(qū)域公司職能條線考核后（11）,分配各公司職能條線（12）年終考核獎金。該條線考核獎金由城市/區(qū)域公司職能條線第一負責人制定分配方案，報集團職能條線負責人審核。上述獎金分配方案皆需提交集團總裁審核后，再行發(fā)放。五、特別事項處理原則新舊項目銜接：07年已簽訂項目經(jīng)營計劃書的項目，基本管理獎調(diào)整為按照此考核激勵方案計取，并對該項目由集團核定剩余基準管理費。該項目的效益獎仍按照07年項目經(jīng)營計劃書中約定超額利潤計算方法核算。07年后尚未訂立項目經(jīng)營計劃書的項目則全部按照此新方案執(zhí)行?？偛锰貏e獎：適用丁創(chuàng)新融資貢獻、區(qū)域代管的非復地控股或操盤的合資合

12、作項目、代甲方項目，以及依據(jù)集團職能條線相關激勵方案給予城市和區(qū)域公司在某項特別出色工作上的單項獎勵。商用物業(yè)：新建類商業(yè)項目開發(fā)建設期間的實際凈利根據(jù)項目竣工時，結(jié)合市場的物業(yè)評估值，視作銷售收入計算得出。改造類商業(yè)項目和商業(yè)運營期間的激勵考核方案另行制定。第二部分集團職能條線考核激勵方案一、年度獎金計算公式1.年度基本管理獎=年度權(quán)益建設成本X管理費率-年度管理費目的：鼓勵集團各職能中心協(xié)助各區(qū)域和城市公司加快開發(fā)節(jié)奏，合理控制管理費用，將各職能中心的基本管理獎金與幫助推動的實際工作量掛鉤，與業(yè)務單位目標一致。年度權(quán)益建設成本”3定義：所有集團隸屆項目在當年度發(fā)生的前期工程費、建筑安裝工程

13、費、基礎設施費和公共配套設施費。合資項目按照權(quán)益比例折算。實際核算根據(jù)項目在當年度的上述二級科目中發(fā)生的建設成本實際金額，而非財務支付金額。實際發(fā)生的分期建設成本超過總裁審批的項目分期經(jīng)營計劃書中的目標成本部分，不作為計算集團年度基本管理獎的依據(jù)。特殊情況經(jīng)集團成本中心和集團總師室審核，并經(jīng)總裁批準后，可以作為計算年度管理獎依據(jù)。管理費率：在行業(yè)標準和集團實際運營數(shù)據(jù)測算基礎上，在年初由集團薪酬考核委員會在合理范圍內(nèi)確定。年度管理費（餌定義：根據(jù)1）各職能部門確定編制內(nèi)發(fā)生的人員工資福利費用；2）辦公場地費用，部門人員招聘和內(nèi)部專項培訓、3）六項費用（車輛、差旅、招待、辦公、交通、會務），以及

14、4）集團其它各項管理費的總額。2.年度效益獎=（年度實際利潤-年度目標利潤）X提獎系數(shù)定義：年度實際利潤為集團年度合并報表中確認的股東應占利潤，年度目標利潤為集團董事會確定的年度目標利潤。提獎系數(shù)：每年年初由集團薪酬考核委員會根據(jù)上年度經(jīng)營情況及本年度經(jīng)營預測來確定。集團職能條線獎金分配及考核方案各職能條線具體考核方案另行公布。集團本部各職能條線占獎金總額的分配比例由集團薪酬考核委員會根據(jù)各職能條線上年度考核結(jié)果，在每個年度初決定。、年度應計獎金分配原則集團職能中心年度獎金總額=年度基本管理獎+年度效益獎年中預發(fā)獎金：年中根據(jù)集團半年度業(yè)績目標達成率，由總裁決定是否預發(fā)年中獎金。并通過年中考核

15、后發(fā)放，實際發(fā)放金額在年終計算獎金時扣除。條線分管副總裁占職能條線的獎金額度由總裁確定，條線分管副總裁確定部門總監(jiān)的獎金額度。剩余獎金額度，由部門總監(jiān)根據(jù)員工年度考核結(jié)果，制定分配方案，報副總裁審核，并經(jīng)過總裁審批后發(fā)放。集團薪酬考核委員會保留以上人員配置和考核激勵方案解釋權(quán)，若有疑義，以集團薪酬考核委員會解釋為準。附件一：相關術語與解釋附件一：相關術語與解釋(1) 分期項目基準管理費：a) 2008年度集團核定分期項目基準管理費為人民幣2000萬元。凡該年度內(nèi)經(jīng)批準分期項目經(jīng)營計劃的項目，均按此標準計算基準管理費(增減系數(shù)根據(jù)各分期項目具體特點確定)，在此分期項目延續(xù)期內(nèi)，不再調(diào)整。以后每一

16、年度，集團將根據(jù)市場物價等綜合因素，丁年初確定當年度分期項目基準管理費，凡在該年度內(nèi)經(jīng)批準分期項目經(jīng)營計劃書的新分期項目，均按此年度核定的基準管理費計取。b) 項目開發(fā)分期規(guī)?？刂埔螅洪_發(fā)規(guī)模在50萬方以下的項目，每期開發(fā)量不得小丁10萬方；開發(fā)規(guī)模在50-80萬方的項目，每期開發(fā)量不得小于15萬方；開發(fā)規(guī)模在80萬方以上的項目，每期開發(fā)量不得小于20萬方；對于特殊情況，城市或區(qū)域公司在申報分期項目經(jīng)營計劃書時，可特別說明，由集團決定實際分期開發(fā)規(guī)模。(2) 開工：取得該分期項目的首張建筑工程施工許可證，或滿足當?shù)卣嚓P規(guī)定，樁基實際開挖，并經(jīng)過集團總帥室和運營管理中心審核備案。(3) 開

17、盤：取得該分期項目的首批商品房預售許可證或滿足當?shù)卣嚓P規(guī)定，且實際開盤銷售，并經(jīng)集團營銷策劃中心和運營管理中心審核備案。(4) 結(jié)構(gòu)封頂：該分期項目最后一棟建筑物實際完成結(jié)構(gòu)封頂，并經(jīng)過集團總師室和運營管理中心審核備案。(5) 竣工交房：取得項目竣工備案證明和住宅交付使用許可證明或滿足當?shù)卣嚓P規(guī)定，并經(jīng)過集團總帥室和運營管理中心審核備案。(6) 年度實際管理費：城市和區(qū)域公司本部發(fā)生的管理費與各隸屆項目公司發(fā)生的開發(fā)間接費在同一財務年度內(nèi)，合并計算，并統(tǒng)稱為城市或區(qū)域公司年度管理費。具體科目參見附件城市/區(qū)域公司年度管理費預算表、城市/區(qū)域公司年度管理費明細說明以及集團2007年105號文項目成本費用分攤規(guī)則之4.6條和4.7條。(7) 分期項目銷售計劃：該分期項目實際銷售面積和銷售金額對照項目經(jīng)營計劃書中銷售目標的完成比率，具體由集團營銷策劃中心和集團運營管理中心審核備案。(8) 項目后評估結(jié)果：由集團運營管理中心組織，并由集團各相關職能中心(部門)提供后評估數(shù)據(jù)。具體參見項目后評估綜合評分表。(9) 資金計獎基數(shù)：資金占用的分攤和結(jié)算原則參見集團2007年105號文項目成本費用分攤規(guī)則之4.10條，并從項目注冊之日起占用集團資金開始累計核算。(10) 內(nèi)部考核制度：由各城市公司和區(qū)域公司在集團考核制度和考核原則基礎上，制定符合本單