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文檔簡(jiǎn)介

1、第4章人際沖突處理4.1 人際沖突一般而言,人際沖突可以描述為個(gè)體在達(dá)到目標(biāo)的過程中察覺或經(jīng)歷挫折的情形。人際沖突指的是人與人之間在認(rèn)識(shí)、行為、態(tài)度及價(jià)值觀等方面存在著分歧??梢酝ㄟ^管理學(xué)上一個(gè)經(jīng)典的例子一一“囚徒困境”來解釋。4.2 人際沖突產(chǎn)生的原因近來關(guān)于管理者的一項(xiàng)調(diào)查表明:工作中產(chǎn)生沖突主要有下列原因:1 .誤解2 .個(gè)性差異3 .觀念差異4 .工作方式5 .方法的差異6 .缺乏合作精神7 .工作中的失敗8 .追求目標(biāo)的差異9 .欠佳的績(jī)效表現(xiàn)10 .對(duì)有限資源的爭(zhēng)奪11 .文化及價(jià)值觀的差異12 .工作職責(zé)方面的問題13 .沒有很好地執(zhí)行有關(guān)規(guī)章制度這項(xiàng)調(diào)查還表明,許多管理者將工作

2、時(shí)間的1/4用于處理各種矛盾與沖突?;蛟S我們?cè)趯?shí)際的工作中,在與上司、下屬及同事的交往中,還會(huì)遇到多種多樣的沖突,然而,真正造成種種人際沖突的根本原因莫過于我們的觀念。觀念是客觀世界在人們頭腦中的理性反映,即人腦對(duì)客觀世界的理性認(rèn)識(shí)。這里“人腦”的概念主要就是指人腦的第二機(jī)能組織一一接受、加工和儲(chǔ)存由感覺器官輸入的來自外界的信息的機(jī)能組織,具體主要指第三級(jí)皮質(zhì)區(qū),即人腦所特有的具有抽象、概括思維功能的組織。由此可見,“觀念”作為人們對(duì)客觀世界的看法,是對(duì)事物的一種高度抽象,是相對(duì)穩(wěn)定的,而且一旦在人們頭腦中形成就不會(huì)輕易改變。根深蒂固的觀念往往會(huì)使我們?cè)谌穗H交往中急于下結(jié)論,變得武斷,混淆觀點(diǎn)

3、與事實(shí)。因此,要有效處理人際沖突,首先應(yīng)該了解自己的觀念,保持清醒的頭腦以對(duì)事物做出正確的判斷。4.3 人際沖突的處理方式個(gè)體對(duì)待人際沖突大致有五種不同的處理方式,即:回避、對(duì)抗、妥協(xié)、迎合及合作。在處理人際沖突過程中采取何種方式,主要取決于沖突中個(gè)體本身的需求或目標(biāo)。上述五種沖突處理方式代表著自信型與合作型的不同組合。4.3.1 回避有些人在實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的過程中,遇到即將出現(xiàn)的沖突時(shí),往往采取回避的方式。因?yàn)闆_突使他們感到不舒服或非常害怕。盡管回避者確實(shí)想實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo),然而他們并不能以一種積極的方式來對(duì)待沖突。這一沖突處理方式屬于不自信且不合作型。人們運(yùn)用這一方式來遠(yuǎn)離沖突,對(duì)不同意見者置

4、之不理或保持中立。這種做法或者是為了讓沖突自行發(fā)展,或者是為了避免緊張或挫敗。有時(shí)候采取回避方式有利于避免沖突的升級(jí)。然而,對(duì)于重要問題采取置之不理的方式都是不明智的。太多地運(yùn)用這種方式,會(huì)導(dǎo)致他人對(duì)你不太好的評(píng)價(jià)。4.3.2 對(duì)抗有些人在面對(duì)沖突時(shí)采用針鋒相對(duì)的處理方式。他們往往看重自己的目標(biāo)或需求,并不考慮沖突中其他人的目標(biāo)或需求。對(duì)抗者通常將沖突看成是一場(chǎng)勝負(fù)較量,并且總認(rèn)為自己應(yīng)該是贏家。這種想法可能不利于較好地解決問題。但也有相反的情況:當(dāng)對(duì)抗一方陷入絕境時(shí),另一方經(jīng)常會(huì)認(rèn)為他們應(yīng)當(dāng)做出決策,并要為這個(gè)決策負(fù)責(zé)。如果他們有能力解決這個(gè)問題,這種方法可能非常有效。這一沖突處理方式屬于自

5、信但不合作型。它是人際沖突中的“贏一輸”處理模式。采用這一策略的人往往只為實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)而不顧他人的利益。對(duì)抗策略常涉及強(qiáng)權(quán)和支配因素。采取這一策略的人認(rèn)為一方必須贏,而根據(jù)需要,另一方必須輸。這種策略有的能夠幫助達(dá)成個(gè)人目標(biāo)。與回避方式一樣,這種方式也會(huì)導(dǎo)致他人對(duì)你有不太好的評(píng)價(jià)。這種方式有可能被誤用,也有可能正是組織需要的,所以對(duì)這種對(duì)抗方式的結(jié)果應(yīng)有明確的預(yù)見性。占優(yōu)勢(shì)的對(duì)抗者會(huì)排斥其他較好的主意,或者對(duì)他人進(jìn)行人身攻擊以保持勝利者的地位,但他們可能會(huì)為此而感到內(nèi)疚。當(dāng)對(duì)抗雙方意見相左時(shí),如果其中一方是對(duì)抗型的而另一方是回避型的,則采取對(duì)抗獲勝。但只有當(dāng)獲勝的一方是正確的,這種勝利才會(huì)對(duì)

6、組織有利。4.3.3 妥協(xié)妥協(xié)者傾向于將人們對(duì)任務(wù)的不同觀點(diǎn)加以平衡,同時(shí)采用對(duì)談判有利的給予一一獲取的方式來解決沖突。在妥協(xié)過程中,由于各方可以將他們的損失減少到最低限度,同時(shí)又能夠有所收獲,因而妥協(xié)方法能夠奏效。通常,許多組織鼓勵(lì)采取折中的辦法,而且在許多決策群體中這已經(jīng)成為一種傾向。這一沖突處理方式屬于基本合作和較自信型,它涉及談判和讓步。妥協(xié)在沖突處理中被廣泛運(yùn)用,與他人做出妥協(xié)的人往往得到好評(píng)。妥協(xié)得到好評(píng)的理由是:.它可以被視作基本上是一種合作的舉動(dòng)。.它可能是解決沖突比較實(shí)際的準(zhǔn)則。.它可以幫助維持相互間良好的關(guān)系。較之合作方式,妥協(xié)方式不追求雙方的最佳滿意度,而是取得各方適中的

7、,部分的滿足士但是遇事妥協(xié)要謹(jǐn)慎。在競(jìng)爭(zhēng)過程中,對(duì)妥協(xié)的偏好應(yīng)該與具體情況相適應(yīng)。傾向于妥協(xié)的人能夠幫助組織在不同的沖突中做出決策,但是如果這種決策不能真正解決問題,還會(huì)導(dǎo)致問題再次出現(xiàn),那么這種妥協(xié)導(dǎo)向就應(yīng)當(dāng)避免。.3.4迎合許多希望被他人喜歡并有較高合群需要的人以及那些真正關(guān)心他人需要的人寧愿采取迎合方式來解決沖突。這種策略的特點(diǎn)是把對(duì)方的需求或者考慮放在高于自己的位置,以求維持和諧的人際關(guān)系。換句話說,是以犧牲個(gè)人目標(biāo)為代價(jià)以保持友誼,這種迎合風(fēng)格能夠?yàn)橐言谧龀隼щy決策的組織提供重要的支持。但迎合型的人在其他人表示不贊同時(shí)容易放棄自己的觀點(diǎn)。這一沖突處理方式屬于合作但不自信型。迎合表明一

8、種無私的行為,它是對(duì)他人愿望的一種服從,是一種與他人長(zhǎng)期合作的策略。迎合風(fēng)格往往會(huì)贏得他人的好評(píng),當(dāng)沖突問題不十分重要或非原則問題時(shí),或需要以暫時(shí)的退讓以換取長(zhǎng)久的信譽(yù)時(shí),可以考慮采取此策。不過,如果凡遇事就一味地迎合,則可能被視為軟弱和順從。.3.5合作以合作的姿態(tài)來處理沖突是一種十分理想的沖突處理方式。但是相對(duì)于其他沖突處理風(fēng)格,合作在應(yīng)用中卻是最為困難的。對(duì)于傾向于合作的人來說,只有在其他人也采取合作風(fēng)格并且擁有足夠的為完成任務(wù)所必需的信息時(shí)才能采用合作風(fēng)格。這一沖突處理風(fēng)格屬于頗具合作且自信型。它是人際沖突中的“雙贏”沖突處理模式。因此合作風(fēng)格表現(xiàn)出將沖突帶來的積極作用增加到最大限度的

9、愿望。采用合作風(fēng)格的人往往具有以下的特點(diǎn):.他們將沖突視作自然現(xiàn)象,具有積極作用,假如處理恰當(dāng),甚至可以帶來開創(chuàng)性的結(jié)果。.他們表現(xiàn)出相互間的信任和坦誠。.他們期望每個(gè)人在解決沖突過程中扮演同樣的角色,同時(shí)每個(gè)人的觀點(diǎn)都同樣的合理。.他們不會(huì)僅僅為了局部利益而犧牲整體的利益。采用這種方式的人往往被認(rèn)為是精干的,而且受到的評(píng)價(jià)也比較高。人際沖突處理調(diào)查結(jié)果表明,采用合作風(fēng)格的人或群體往往:(1)是較成功的管理者;(2)是業(yè)績(jī)出色的組織;,(3)能夠充分利用沖突帶來的積極影響;(4)充分看到對(duì)方的長(zhǎng)處,對(duì)自己的績(jī)效及能力進(jìn)行恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)4.4人際沖突中的溝通策略溝通策略目的不同的人際沖突處理風(fēng)格會(huì)使

10、沖突或者激化,或者減弱,或者維持現(xiàn)狀,或者得以避免。個(gè)體沖突處理的目的、方法以及組織對(duì)待沖突的價(jià)值觀決定了采取何種沖突處理策略,見下表。沖突激化策略實(shí)例“你的態(tài)度不端正J“你工作時(shí)不能這么懶散J我認(rèn)為你不想完成工作,&個(gè)月前你就一直不愿給我們生產(chǎn)線增加編制,現(xiàn)在仍然和以前一樣“我可不想讓周圍的人都與我作對(duì),要么你現(xiàn)在把機(jī)器修好,要么你走人J“我不愿和王先生一起實(shí)施這個(gè)計(jì)劃,換李先生或張先生都可以.就是不要王先生對(duì)個(gè)人或問題進(jìn)行評(píng)價(jià),將沖突現(xiàn)狀擴(kuò)展,與以前未解決的爭(zhēng)論聯(lián)系起來.通過控制沖突結(jié)果來威脅霜方.特意限制他人的選擇.“我本應(yīng)該和你們一道來討論這個(gè)計(jì)劃,但現(xiàn)在為了特殊的原因而打破以

11、前的我必須去總公司/_約定避免沖突的策略實(shí)例i目的“王先生跳得了這份工作我知道你很沮喪,但拖延沖突的處理時(shí)間一總垂頭喪氣是沒有用的,你覺得好點(diǎn)時(shí)我們?cè)僬凧(上司在下屬?zèng)]有得到升遷或表揚(yáng)時(shí))使用正式的規(guī)定、等級(jí)制度或其他方式控制過程來限制沖突方的行為.否認(rèn)沖突的存在,承認(rèn)一部分問題,但忽略更重要的問題T使沖突問題變得模糊.目的“我知道你認(rèn)為你的老板不公平,但我們有公開的政策,如果你有什么不滿的話可以提出申訴,只有遵循這一程序后,我才會(huì)處理這個(gè)問題J(高層管理者面對(duì)不滿的員工時(shí))“這不是一個(gè)問題,你不必這么激動(dòng),我想肯定沒有任何問題J“我知道在晚班增加兩個(gè)人彳艮重要,你非常需要他們,但我相信你能維

12、持目前的生產(chǎn)水平,你們小組梆作能力強(qiáng),相信你們將維續(xù)做好這一工作J維持沖突的策略“我想,我不會(huì)把事情弄糟的.在經(jīng)理會(huì)議上我保持長(zhǎng)期關(guān)系的規(guī)則,息是支持你,即使我認(rèn)為不太恰當(dāng),也會(huì)繼續(xù)支持你(兩名經(jīng)理在重事會(huì)議前碰頭)論及意見一致的方面和可以讓步的方面.目的確認(rèn)面上的管理問題.建議從具體問題入手,描述行為和結(jié)果,避免沖突.從原來的位置讓步.“我相信我們都能同意這一點(diǎn):這個(gè)預(yù)算的水平與我們的期望值相當(dāng).如果你考慮你的兼職秘書的費(fèi)用間,我也會(huì)重新考慮我的旅行計(jì)劃J減少?zèng)_突的策略.目前改變整個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)是我們最主要的工作,我想,現(xiàn)在我們就應(yīng)該考慮派一個(gè)人去接受新系統(tǒng)的維護(hù)培訓(xùn)“李先生雖然承諾在本月中旬

13、發(fā)貨,但看來很困難。如果他實(shí)在來不及按時(shí)發(fā)貨,應(yīng)該提前通知我們.他只要能在本月底前發(fā)貨,我們就不與他計(jì)較了“我想在配備秘書之前就雇用另一名財(cái)務(wù)主管,也許不合適,我會(huì)考慮配備一名兼職秘書J工作中沖突的避免與處理1.工作中沖突的避免。在日常的管理事務(wù)中,許多沖突都是可以避免的。要想避免管理過程中出現(xiàn)的沖突,管理者應(yīng)該做到以下幾點(diǎn):(1)承認(rèn)這樣一個(gè)事實(shí):人們的價(jià)值觀、需求期望以及對(duì)問題的看法往往存在差異。(2)對(duì)他人和自己都要誠實(shí)。(3)抽出足夠的時(shí)間和精力與你常打交道的人多進(jìn)行一些交流,更好地了解他們的價(jià)值觀及信仰等。(4)不要以為你總是對(duì)的,他人一定錯(cuò)了。(5)不要對(duì)不同意你的看法的人心存敵意

14、。(6)學(xué)會(huì)傾聽。(7)為下屬發(fā)表看法和意見提供適當(dāng)?shù)那馈?8)善于從以往的工作沖突處理中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。(9)學(xué)會(huì)換位思考。人際溝通的核心是換位思考,而換位思考的核心就是設(shè)身處地地站在對(duì)方的角度看問題,尊重對(duì)方、考慮對(duì)方。在人與人之間的交流中出現(xiàn)沖突時(shí),許多人都會(huì)情不自禁地用手指著對(duì)方說“你怎么樣怎么樣的”或者對(duì)人說“是他的問題”等。其中的“你”字和“他”字帶有明顯的武斷和責(zé)備他人之意。這與換位思考的原則是完全相悖的。遵循換位思考的原則就應(yīng)該多訴說自己的感受,而不要一味地指責(zé)對(duì)方。在化解沖突的溝通過程中,多以第一人稱“我”來表述自己的看法。試比較:缺乏換位思考:你怎么總是遲到,這個(gè)星期你已經(jīng)

15、第三次遲到了你們做事從來就是拖拖拉拉!注重?fù)Q位思考:最近,是否遇到了什么麻煩?能跟我說說嗎?我們不僅要完成自己手頭上的任務(wù),而且還要付出額外的辛勞。2.工作中沖突的處理。如果某種沖突不可避免地發(fā)生了,那就要采取積極的、建設(shè)性的措施來處理這些沖突。成功的處理方法必須建立在對(duì)工作沖突本身正確而充分的了解基礎(chǔ)之上。下面介紹五種工作中沖突的處理方法,當(dāng)然,在具體運(yùn)用這些方法時(shí),必須結(jié)合當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況。(1)否認(rèn)或隱瞞。這種方法是通過“否認(rèn)”工作中存在沖突來處理沖突。當(dāng)沖突不太嚴(yán)重或者沖突處于顯露前的“平靜期”時(shí)采用這種方法比較有效。(2)壓制或緩解。掩蓋矛盾,使組織重新恢復(fù)“和諧”。同樣,這種方法也是

16、在沖突不太嚴(yán)重,或者沖突雙方都“不惜一切代價(jià)”保持克制時(shí)才能取得滿意的效果。(3)支配。這種方法是沖突中的某一方利用自身的地位和權(quán)威來解決矛盾。沖突的旁觀者也可利用自身的權(quán)威和影響,采用類似的方法來調(diào)解沖突雙方的矛盾。這種方法只有當(dāng)憑借的“權(quán)威”確有影響力或沖突雙方都同意這種方法時(shí)才能取得滿意的效果。(4)妥協(xié)。這種方法要求沖突雙方為達(dá)到和解的目的,都必須做出一定的讓步。使用這種方法的前提是沖突雙方都必須有足夠的退讓余地。當(dāng)沖突雙方勢(shì)均力敵,或者期望為一個(gè)重要而又復(fù)雜的問題找到暫時(shí)的解決方法,尤其是當(dāng)時(shí)間緊迫急需推出一個(gè)權(quán)宜之計(jì)時(shí),妥協(xié)不失為一良策。(5)合作。只要認(rèn)識(shí)到人與人之間確實(shí)存在許多

17、差別的事實(shí),我們就可以通過和解的方式來處理沖突。雙方可以通過坦誠的討論、積極的傾聽,充分理解雙方差異,以雙贏的方式處理沖突,沖突雙方都會(huì)感到自己是受益者。不過要使這種方法行之有效,一方面要有足夠的時(shí)間保證,另一方面還必須讓員工“信任”這種方式,而且沖突雙方都必須具有較高的素質(zhì)。案例分析2汪大偉正和下屬李明春談話,這是對(duì)李明春遲到和缺席的第二次警告。李明春爭(zhēng)辯道,在同事中,他的工作做得最多。汪大偉知道李明春是一名很好的員工,但不能容忍他違反公司的制度。汪大偉:“小李,你知道今天早上為什么叫你來?上個(gè)月我們討論過你的問題,我認(rèn)為你正設(shè)法改進(jìn)。但當(dāng)我檢查月度報(bào)告時(shí),我發(fā)現(xiàn)你遲到了四次,并且多病休了兩天。這說明你根本沒把我們的談話當(dāng)回事。小李,你的業(yè)績(jī)很好,但態(tài)度不佳。我再也不能容忍這種行為了?!崩蠲鞔海骸安诲e(cuò)。我知道我們上個(gè)月談過,我也努力準(zhǔn)時(shí)上班,但是最近交通非常擁擠。工作的時(shí)候我是十分投入的,你應(yīng)該多注意我的工作效率,與我們組的老王相比,我的工作量要大得多?!蓖舸髠ィ骸艾F(xiàn)在不談老王的事,而是你?!崩蠲鞔海骸安?,應(yīng)該談老王和其他幾個(gè)同事的事。我比大多數(shù)同事做得好,而我卻在這兒被批評(píng),你不公平?!蓖舸髠ィ骸靶±睿页姓J(rèn)你的工作很出色,但公司的制度也很重要。你平均每個(gè)月遲到45次,你不能總這樣。我該怎樣處置你

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