精益生產(chǎn)與六西格瑪比較

1、精益生產(chǎn)與六西格瑪比較精益生產(chǎn)誕生于20世紀(jì)40年代的日本，標(biāo)志性的企業(yè)是豐田汽車公司，它以其獨特的生產(chǎn)組織方式致力于消除生產(chǎn)過程中的一切浪費現(xiàn)象，提高生產(chǎn)效率，加快資金周轉(zhuǎn)，是人類歷史上生產(chǎn)方式的第三個里程碑；六西格瑪誕生于20世紀(jì)80年代中期的摩托羅拉公司，在日本高質(zhì)量低成本的產(chǎn)品沖擊下，摩托羅拉公司為扭轉(zhuǎn)市場的頹勢而致力于研究在低成本下如何實現(xiàn)高質(zhì)量，六西格瑪正是在這種狀況下誕生了，后經(jīng)過GE公司的成功推廣而聞名于世。目前這兩種方法在中國都深受企業(yè)歡迎，有些企業(yè)甚至先后導(dǎo)入并同時推行了這兩種方法，在推行過程中出現(xiàn)了不少問題：應(yīng)該分別推行，還是整合推行？哪種方法應(yīng)先推行？目前盛行的精益六西

2、格瑪是什么？上海質(zhì)量管理科學(xué)研究院六西格瑪研究所帶著這些問題到企業(yè)中去實踐：到美國及日本一些優(yōu)秀企業(yè)參觀學(xué)習(xí)；同時在總結(jié)國內(nèi)企業(yè)推行精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)幕A(chǔ)上形成了本文，目的是與大家一起來探討什么是精益六西格瑪及其核心，企業(yè)應(yīng)該如何有效實施精益六西格瑪。一、精益六西格瑪興起第二次世界大戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟蕭條，缺少資源和外匯，經(jīng)濟和技術(shù)基礎(chǔ)與美國相距甚遠(yuǎn)。“規(guī)模經(jīng)濟”法則在這里遇到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。如何建立日本的汽車工業(yè)，成為亟待解決的現(xiàn)實問題。豐田英二和他的伙伴大野耐一在考察了美國福特汽車生產(chǎn)的全過程之后，提出了建立適于日本國情的豐田公司生產(chǎn)方式。爾后，世界管理大師在總結(jié)了日本豐田公司推行豐田生產(chǎn)體系

3、35年經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，又提煉出了精益生產(chǎn)(LeanManufacturing)的管理思想。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的利弊，力求在低成本生產(chǎn)方式下實現(xiàn)多品種和高質(zhì)量。其基本思想是建立從產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造系統(tǒng)一直延伸到用戶的廣義生產(chǎn)體系。精益生產(chǎn)實現(xiàn)了現(xiàn)代大工業(yè)從大批量生產(chǎn)方式到以規(guī)模成本實現(xiàn)小批量生產(chǎn)運作方式的成功轉(zhuǎn)型，反映了當(dāng)代企業(yè)的發(fā)展規(guī)律。精益生產(chǎn)一經(jīng)產(chǎn)生就在全球范圍內(nèi)得到了認(rèn)可，許多公司都加入了精益的行列，在制造業(yè)包括Alcoa、波音Boeing、LockheedMartin等等，在服務(wù)業(yè)也有很多公司成功應(yīng)用了精益思想，在節(jié)約時間、消除浪費、提高效率等方面受益。20世紀(jì)70年代

4、，日本人的汽車、電子產(chǎn)品等制造業(yè)的產(chǎn)品如潮水般涌入美國，而這些產(chǎn)業(yè)正是美國人最具有優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)。摩托羅拉公司(Motorola)作為美國最大的電子產(chǎn)品生產(chǎn)商，同樣在苦苦思索，經(jīng)過仔細(xì)的研究，摩托羅拉公司最終確定了一項降低成本的同時提高產(chǎn)品質(zhì)量的工作計劃，而這項計劃也逐漸演變成了系統(tǒng)而成熟的方法，即六西格瑪。該方法在通用電氣(GB前任總裁杰克？韋爾奇的強力推行下，加快了GE公司的前進步伐，把GE公司從一個優(yōu)秀的企業(yè)鑄造成了一個卓越的企業(yè)，六西格瑪方法也因此而名聲大震，為越來越多的公司所采用。比如德州儀器(TexasInstruments)、聯(lián)合訊號(AlliedSignal)等。海外大公司對六西格

5、瑪方興未艾，國內(nèi)企業(yè)也逐漸意識到了六西格瑪對自身發(fā)展的價值。六西格瑪?shù)耐七M正呈現(xiàn)從大企業(yè)、大集團、外資企業(yè)向民營、中小企業(yè)擴展的趨勢。新一輪熱潮正在涌動。很多公司都看到精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)臐摿?，為了實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，不少企業(yè)將兩者合二為一，各施所長。施樂、寶馬、BAS有都加入了這個隊伍。在國內(nèi)，寶鋼股份是先驅(qū)之一。2003年，寶鋼股份在熱軋精益生產(chǎn)試點的基礎(chǔ)上提出了六西格瑪精益運營管理，截至2004年底，寶鋼股份累計實施六西格瑪精益運營項目165個，取得財務(wù)收益7億余元。在過去的20年中，實踐證明精益生產(chǎn)和六西格瑪都以過程績效為中心，在成本、質(zhì)量、時間等方面實現(xiàn)了巨大的改進。然而到底什么是

6、精益六西瑪呢？為什么一定要將精益生產(chǎn)與六西格瑪進行整合？如何實現(xiàn)整合？很少有文獻給予了正面回答，要回答這些問題首先應(yīng)該研究比較兩者之間的異同。二、精益生產(chǎn)與六西格瑪?shù)谋容^精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)谋容^如下表所示：1 .改善目標(biāo)西格瑪是希臘字母（7的譯音，在統(tǒng)計學(xué)中常用來表示數(shù)據(jù)的離散程度，稱之為標(biāo)準(zhǔn)差?！傲鞲瘳敗笔且粋€衡量業(yè)務(wù)流程能力的指標(biāo)，即相當(dāng)于每百萬次機會不合格數(shù)為3.4。六西格瑪是一種用于戰(zhàn)略過程改進和新產(chǎn)品新服務(wù)開發(fā)的組織化系統(tǒng)化方法，它依靠統(tǒng)計學(xué)的科學(xué)方法來顯著性降低缺陷率。六西格瑪是把減小過程波動、改善過程能力、降低缺陷率作為目標(biāo)，從而顯著性降低顧客角度所定義的缺陷率。在精益生產(chǎn)中，

7、建立連續(xù)的工作流是其靈魂所在，而消除全流程的一切浪費是其永遠(yuǎn)追求的終極目標(biāo)。顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的需求是更好、更省、更快。六西格瑪能讓產(chǎn)品更好，更省，但在讓產(chǎn)品交付更快方面沒有顯著性改進。而精益生產(chǎn)則在讓產(chǎn)品更省、更快上有獨到之處。2 .采用方法六西格瑪解決問題的模型是DMAIC此模型的優(yōu)點是把改進實施前的準(zhǔn)備和策劃劃分成了幾個步驟。DMAI碓組織培訓(xùn)中也體現(xiàn)出它的價值，培訓(xùn)期間要求黑帶進行實際的項目，邊學(xué)邊做。精益生產(chǎn)的方法是基于精益原則，要消除浪費，首先要明確顧客價值，然后實施價值流分析，然后設(shè)法讓價值流均勻快速流動，設(shè)法讓顧客來拉動整個價值流，最后讓實現(xiàn)顧客需求的整個價值流完美無缺，在價值鏈

8、上不斷優(yōu)化，將浪費減到極限。3 .項目選擇六西格瑪是CEOT程，一般選題都是高層領(lǐng)導(dǎo)所關(guān)心的問題，也就是戰(zhàn)略導(dǎo)向的項目。項目來源包括：顧客滿意度調(diào)查、市場調(diào)查、競爭對手分析報告、質(zhì)量分析報告、財務(wù)分析報告、企業(yè)方針目標(biāo)診斷報告等。實踐經(jīng)驗表明，可以從以下幾點導(dǎo)入六西格瑪項目：戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵點；目標(biāo)展開的問題點；顧客關(guān)注或投訴的熱點；統(tǒng)計數(shù)據(jù)的異常點；部門間的矛盾點；長期困擾企業(yè)的難點；財務(wù)效益的增長點；與競爭對手比較的薄弱點。精益生產(chǎn)的項目選擇主要來自價值流的驅(qū)動，出發(fā)點在于減少浪費。主要切入在效率、周期等方面，如原材料效率：原材料的利用效率、庫存周期率、采購周期等；能耗效率：企業(yè)的能耗、營運

9、成本等；設(shè)備效率：設(shè)備的利用率及其增值效率、故障率、非故障停機時間等；資金效率：資金的周轉(zhuǎn)效率、資金回籠周期等。4 .項目周期六西格瑪?shù)捻椖恐芷谝话阍?6個月，如果是第一年導(dǎo)入六西格瑪?shù)钠髽I(yè)，可以考慮把時間再放長一些，如八九個月，讓項目組在初期學(xué)習(xí)時有充分的時間對六西格瑪知識進行消化吸收。精益生產(chǎn)的一大特色是扎根現(xiàn)場、立竿見影，項目周期比較短，1周3個月即可見效，主要根據(jù)項目復(fù)雜程度而定。精益生產(chǎn)的改進方案主要是由經(jīng)驗豐富的精益大師提出，相對企業(yè)人員的學(xué)習(xí)周期和強度會減少，現(xiàn)場人員的首要工作是執(zhí)行改進方案。5 .組織結(jié)構(gòu)實施六西格瑪需要有系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)中各種角色定位是由博西蒂和韋爾奇為強

10、力推行六西格瑪所特別增加的內(nèi)容，大體上說，倡導(dǎo)者、黑帶大師、黑帶和綠帶是實施框架的一部分。倡導(dǎo)者：一般是高級管理層的一員，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)和推行六西格瑪工作，負(fù)責(zé)挑選黑帶和黑帶大師，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定項目優(yōu)先度，將項目分配給黑帶和綠帶。黑帶大師：是六西格瑪項目中的高級技術(shù)顧問，負(fù)責(zé)提供技術(shù)、協(xié)助倡導(dǎo)者、培訓(xùn)黑帶、更新培訓(xùn)課程和資料、推動大型項目。黑帶大師通常來自于資深的黑帶。黑帶：六西格瑪?shù)膶嵤┖诵?，?fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)流程改進項目并提供技術(shù)意見。黑帶需要接受一系列流程改進工具和技術(shù)的培訓(xùn)，以培養(yǎng)黑帶能力。最常見的培訓(xùn)模型是4周的培訓(xùn)，分布在4個月內(nèi)完成，培訓(xùn)有效性用項目改進的成效來進行評價，并達到一定標(biāo)準(zhǔn)的投資回

11、報。綠帶：六西格瑪實施中的基本力量，通常接受12周的培訓(xùn)，實施12個綠帶項目或成為黑帶項目的團隊成員。層次分明的組織結(jié)構(gòu)為六西格瑪在企業(yè)中的順利推行打下了堅實的基礎(chǔ)。在GE等公司中，六西格瑪與經(jīng)理們的職業(yè)生涯發(fā)展之間建立了明確的聯(lián)系。成為綠帶或黑帶是升職的必要條件，對于持續(xù)改進項目的支持力度往往比其它組織要高。而精益生產(chǎn)項目的推進往往由精益大師所領(lǐng)導(dǎo)，流程內(nèi)現(xiàn)場相關(guān)人員組成項目團隊，實施項目改進。6 .培訓(xùn)方式六西格瑪黑帶培訓(xùn)是為期20天左右，在45個月內(nèi)完成DMAI絡(luò)階段相關(guān)工具及方法白培訓(xùn)，每個月培訓(xùn)45天，然后把學(xué)到的工具、方法和理念應(yīng)用到每個黑帶的項目中，邊學(xué)邊做，以加深對六西格瑪方法

12、的理解。而精益生產(chǎn)項目，一般是在生產(chǎn)現(xiàn)場實地操作，通常是簡短的現(xiàn)場培訓(xùn)，由精益大師講解1小時的精益內(nèi)容，然后現(xiàn)場工人隨即進行相關(guān)的現(xiàn)場改進。這種培訓(xùn)方式非常適合生產(chǎn)現(xiàn)場的員工。7 .數(shù)據(jù)分析將TQM?；癁榱鞲瘳?shù)钠渲兄痪褪潜葼枺渴访芩顾⑷氲母呒壗y(tǒng)計分析工具，這也是六西格瑪?shù)囊淮筇厣?。六西格瑪?shù)母呒壗y(tǒng)計分析是建立在很多基本統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上。在六西格瑪項目中，不難發(fā)現(xiàn)包括假設(shè)檢驗、回歸分析、試驗設(shè)計等統(tǒng)計分析工具，為項目組找到關(guān)鍵原因、確定改進方向、達到改進效果立下了汗馬功勞。精益生產(chǎn)依靠的是基本的數(shù)據(jù)分析工具，如生產(chǎn)節(jié)拍、設(shè)備綜合效率、過程周期效率（PCE等，但沒有應(yīng)用六西格瑪所青睞的

13、復(fù)雜統(tǒng)計工具。8 .項目評審六西格瑪在DMAI格階段活動結(jié)束后都要進行階段性評審。一般由黑帶大師進行全面評審，每個黑帶項目只有在階段評審合格后才能進入下一階段的工作。通過對每個階段的管理，確保六西格瑪項目有條不紊的順利有效進行。而控制階段的評審與項目的財務(wù)收益高度相關(guān)。這些評審的細(xì)節(jié)問題需要結(jié)合企業(yè)的實際情況進行安排。有些企業(yè)會在項目結(jié)束后6個月后作一次評審，來驗證項目的改進效果是否持續(xù)有效，并對6個月內(nèi)作的調(diào)整進行評估。而精益生產(chǎn)一般只是在項目結(jié)束時進行交流發(fā)布。9 .側(cè)重點由于統(tǒng)計工具的強大威力，六西格瑪在很大程度上側(cè)重于高級統(tǒng)計工具的應(yīng)用。在項目階段評審中，通常要求項目中有大量的分析工作。在很多公司各階段評審都是非常正規(guī)的，項目組通常花幾天甚至一周的時間來做準(zhǔn)備工作。這些壓力有時可能會使得項目組進入“過度分析”的狀態(tài)，多尋找數(shù)據(jù)、多進行分析，從而延遲了項目進展，增加了成本。而精益生產(chǎn)側(cè)重于行動?！癒aizen”在日本語中表示“持續(xù)改進”，“Kaizen”是精益生產(chǎn)中最有威力的一項內(nèi)容。通常在美國的精益生產(chǎn)討論中，“