KPI績效治理操作手冊—精華版

1、KPI績效治理操作手冊精華版1、 績效治理績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責(zé)任所達(dá)到的階段性結(jié)果以及在達(dá)到過程中的行為表現(xiàn)。所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質(zhì)，改進(jìn)與提高公司績效水平。績效治理第一要解決幾個問題：（1）就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)到共識。（2）績效治理不是簡單的任務(wù)治理，它專門強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。（3）績效治理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)到目標(biāo)的進(jìn)程?？冃е卫硭w的內(nèi)容很多，它所要解決的問題要緊包括：如何確信有效

2、的目標(biāo)？如何使目標(biāo)在治理者與員工之間達(dá)到共識？如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)進(jìn)展？如何對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)程進(jìn)行監(jiān)控？如何對實(shí)現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行評判和對目標(biāo)業(yè)績進(jìn)行改良？績效治理中的績效和很多人通常所明白得的“績效”不太一樣。在績效治理中，咱們以為績效第一是一種結(jié)果，即做了什么；第二是進(jìn)程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素養(yǎng)。因此績效考核只是績效治理的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎峭ㄟ^管理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程，實(shí)現(xiàn)業(yè)績的改進(jìn)，所采用的手段為PDCAf環(huán)：圖1:績效管理的PDCAf環(huán)績效管理的側(cè)重點(diǎn)體現(xiàn)在以下幾個方面：打算式而非判定式著重于過程而非評價尋求對問題的解決而非尋找錯處體現(xiàn)在結(jié)

3、果與行為兩個方面而非人力資源的程序是推動性的而非威脅性績效治理全然目的在于績效的改良改進(jìn)與提高績效水平績效改進(jìn)的目標(biāo)列入下期績效計(jì)劃中績效改進(jìn)需管理者與員工雙方的共同努力績效改進(jìn)的關(guān)鍵是提高員工的能力與素質(zhì)績效管理循環(huán)的過程是績效改進(jìn)的過程績效管理過程也是員工能力與素質(zhì)開發(fā)的過程2、 績效管理過程在上述的績效管理各環(huán)節(jié)過程中包括四個方面：計(jì)劃、輔導(dǎo)、評價、報(bào)酬。（一）績效管理中的計(jì)劃績效目標(biāo)分為兩種（ 1） 結(jié)果目標(biāo)：指做什么，要達(dá)到什么結(jié)果，結(jié)果目標(biāo)的來源于公司的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、市場需求目標(biāo)、和員工個人目標(biāo)等。（ 2） 行為目標(biāo)：指怎樣做確定一個明智的目標(biāo)就是既要確定要實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果又要確定

4、怎樣去做，才能更好地實(shí)現(xiàn)要達(dá)成的目標(biāo)。明智的目標(biāo)（SMART原那么是指：S:具體的（反映階段的比較詳細(xì)的目標(biāo)）M可衡量的（量化的）A:可達(dá)到的（可以實(shí)現(xiàn)的）R：相關(guān)的（與公司、部門目標(biāo)的一致性）T:以時間為基礎(chǔ)的（階段時間內(nèi)）2. 對目標(biāo)計(jì)劃的討論在確定SMAR中標(biāo)計(jì)劃后，組織員工進(jìn)行討論，推動員工對目標(biāo)達(dá)到一致認(rèn)同，并闡明每個員工應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，管理者與員工之間的良好溝通是達(dá)成共識、明確各自目標(biāo)分解的前提，同時也是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。通過目標(biāo)計(jì)劃會議達(dá)到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關(guān)系，員工意見得到聽取和支持，從

5、而確定監(jiān)控的時間點(diǎn)和方式。（二）績效治理中的輔導(dǎo)在確信了時期性的SMART!標(biāo)和通過會議明確了各自的目標(biāo)以后，作為治理者的工作重點(diǎn)確實(shí)是在各自目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)程中進(jìn)行對員工的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種：（ 1） 會議式：指通過正式的會議實(shí)施輔導(dǎo)過程（ 2） 非正式：指通過各種非正式渠道和方法實(shí)施對員工的輔導(dǎo)。對員工實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)和業(yè)績的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作，在輔導(dǎo)過程中既要對員工的成績認(rèn)可，又要對員工實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行幫助和支持。幫助引導(dǎo)達(dá)到所需實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和提供支援，同時根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況雙方及時修正目標(biāo)，朝著實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)發(fā)展。這也是對怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)（行為目標(biāo)）過程進(jìn)行了解和監(jiān)控。需要強(qiáng)調(diào)指出的是：良好的溝通是有效

6、輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。對于員工的參與，要求員工能夠：（ 1）描述自己所要達(dá)到的目標(biāo)（或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績）（ 2）對自己實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行評估有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是：（ 1）隨著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的；（ 2）不僅限于在一些正式的會議上，強(qiáng)調(diào)非正式溝通的重要性；（ 4）激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識到的關(guān)注）（ 5）從員工獲得反饋并直接參與；（ 6）針對結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。（三）績效管理中的評價在階段性工作結(jié)束時，對階段性業(yè)績進(jìn)行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績，目的在于對以目標(biāo)計(jì)劃為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績實(shí)現(xiàn)的程度進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)行業(yè)績的評定，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)下一階段業(yè)績的

7、改進(jìn)。通過實(shí)際實(shí)現(xiàn)的業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。在對階段性業(yè)績評價之前，要進(jìn)行信息收集，尤其是對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進(jìn)行階段性業(yè)績的評價，包括對實(shí)際業(yè)績與預(yù)期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改進(jìn)建議、本階段總結(jié)、確定下階段的計(jì)劃等。在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵等。一般績效評價的內(nèi)容和程序包括以下幾個方面：（ 1）量度：量度原則與方法（ 2）評價：評價的標(biāo)準(zhǔn)和評價資料的來源4）信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標(biāo)的差距，需要進(jìn)行業(yè)績改進(jìn)的地方。一般評價的標(biāo)準(zhǔn)是選擇主要

8、的績效指標(biāo)KPI（定量和定性的指標(biāo)）來評價業(yè)績實(shí)現(xiàn)過程中的結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。（四）以考核為基礎(chǔ)的個人回報(bào)個人績效回報(bào)形式包括：工資、獎金、股權(quán)、福利、機(jī)會、職權(quán)等。確定合理的具有以實(shí)現(xiàn)和激勵為導(dǎo)向的業(yè)績報(bào)酬方面，公司目前以通過與績效管理相結(jié)合的方式構(gòu)建職位職能工資制度來實(shí)現(xiàn)。通過員工職位的KPI（員工的業(yè)績衡量指標(biāo)）的設(shè)定，評定職位的輸出業(yè)績，對關(guān)鍵的業(yè)績進(jìn)行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與報(bào)酬相結(jié)合。3、 績效管理適用對象1、按管理層級劃分績效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)之一，是不同的績效管理對象承擔(dān)不同的工作職責(zé)，應(yīng)根據(jù)其特點(diǎn)對應(yīng)不同的績效考核方法。因此界定和建立績效管理系統(tǒng)，首先要明確

9、績效管理系統(tǒng)的適用對象。通常公司的績效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包括管理層和普通員工。管理層的特點(diǎn)是，對公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力。對應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對管理人員的考核，應(yīng)采用量化成分較多、約束力較強(qiáng)，獨(dú)立性較高，以最終結(jié)果為導(dǎo)向的績效評估方式。普通員工的特點(diǎn)是，工作基本由上級安排和設(shè)定，依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。對應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對普通員工的考核，應(yīng)采用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導(dǎo)向的績效衡量方式。中基層部門主管：績效考核目標(biāo)一般性工作人員：績效考核目標(biāo)事務(wù)性工作人員：績效考核目標(biāo)例行性工作人員：績效考核目

10、標(biāo)應(yīng)急性工作人員：績效考核目標(biāo)2、按工作特征劃分管理層的工作職責(zé)又可分為生產(chǎn)經(jīng)營直接管理職責(zé)和生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職責(zé)兩大類。產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，作出的決策對企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，但從事諸如各項(xiàng)管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決策對企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)有間接影響的職能。生產(chǎn)經(jīng)營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點(diǎn)不同，也應(yīng)在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中針對其不同特點(diǎn)，選擇適宜的指標(biāo)進(jìn)行考核。因此績效考核目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)該視考核對象的不同而有所區(qū)別，根據(jù)咨詢經(jīng)驗(yàn)和實(shí)施效果來看，通常原則如

11、下：=績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)=工作計(jì)劃+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)=應(yīng)負(fù)責(zé)任+例外工作+衡量指標(biāo)=工作量+準(zhǔn)確性=工作量+高壓線對每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨(dú)立性三個方面的特征來考察。穩(wěn)定性是指工作內(nèi)容和工作環(huán)境的穩(wěn)定程度；程序性是指工作遵循某些規(guī)程的程度；獨(dú)立性是指允許個人在工作完成方面進(jìn)行自我決策的程度。對某一特定崗位技能、工作經(jīng)驗(yàn)和個人素質(zhì)等特征的要求就不同，程序性、穩(wěn)定性高而獨(dú)立性低的生產(chǎn)線工人只需要按照特定的規(guī)程進(jìn)行特定的工作，因此只需具備較低的和特別創(chuàng)新精神和應(yīng)變能力以專門化的知識和技能；而高層經(jīng)理崗位則需要要豐富的知識和經(jīng)驗(yàn)、應(yīng)對變化莫測的市場競爭和錯綜復(fù)雜的內(nèi)部管理活動。

12、崗位性質(zhì)的不同，工作特征的差異就結(jié)果決定了績效考核的內(nèi)容和方法的差異。對流水生產(chǎn)線上的工作其程序性、穩(wěn)定性高而獨(dú)立性低的崗位的考核，應(yīng)包含較多可量化的指標(biāo)，如上下班時間、操作的熟練程度、次品率等；高級經(jīng)理崗位具有較低的程序性、很高的獨(dú)立性和非穩(wěn)定性，其考核內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于經(jīng)理人員的能力和素質(zhì)、股東滿意度、以及公司在股票市場上的表現(xiàn)等方面；市場銷售工作具有一定的程序性、較高的獨(dú)立性，因此除考核銷售額外，還應(yīng)考核簽訂的合同數(shù)目、客戶檔案管理、項(xiàng)目進(jìn)度管理、用戶滿意度等指標(biāo)?；鶎硬僮鲉T工：標(biāo)準(zhǔn)比較法中層管理人員：目標(biāo)管理法高層管理人員：非結(jié)構(gòu)化法4、 績效指標(biāo)的要緊形式與內(nèi)容（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）

13、即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措施。KPI 指標(biāo)并非必然能直接用于或適合所有職位的人員考核，但因?yàn)镵PI指標(biāo)能在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營重點(diǎn)和時期性方向，因此成為績效考核的基礎(chǔ)。關(guān)于KPI指標(biāo)的具體提取與分解方式在第三部份中予以詳細(xì)說明。（二）工作目標(biāo)與進(jìn)程設(shè)定即由上級領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要

14、工作及其效果，并在考核期結(jié)束時由上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)期初所定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，為員工績效打分的績效管理方式。它是一種對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務(wù)完成情況的考核方法。（三）KPI與工作目標(biāo)的關(guān)系KPI與工作目標(biāo)在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補(bǔ)充。1. 共同點(diǎn)在于：都是依據(jù)目標(biāo)職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，并且只反映目標(biāo)職位的最主要經(jīng)營活動效果，而非全部工作。2. 不同點(diǎn)在于：KPI可以用計(jì)算公式計(jì)算出員工經(jīng)營活動的量化結(jié)果，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果有直接控制力的工作，它考察的是當(dāng)期績效和最終經(jīng)營成果；工作目標(biāo)是由上級領(lǐng)

15、導(dǎo)以打分的形式，定性評價員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。使用工作目標(biāo)完成效果評價，可以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)來考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。工作目標(biāo)完成效果評價主要包括工作目標(biāo)與目的的設(shè)定、評估標(biāo)準(zhǔn)的制定、權(quán)重的確定、評估級別的評定等。五、建立績效管理系統(tǒng)的條件建立新的績效管理系統(tǒng)要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結(jié)構(gòu)上界定清楚各職能、職位對于戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度；必須統(tǒng)一公司上下尤其是各級直線經(jīng)理對于績效管理的認(rèn)識；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因

16、此，要建立績效管理體系并希望能行之有效，應(yīng)當(dāng)具備一定的前提條件。在第一部分中已經(jīng)提到績效管理各過程，由此根據(jù)第一環(huán)節(jié)一績效計(jì)劃的建立流程來看企業(yè)本身對于建立績效管理系統(tǒng)必備的支持條件：界定職位工作職責(zé)設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)分配權(quán)重指標(biāo)檢驗(yàn)主要目的理解所涉及職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)，設(shè)定可衡量的具有代表性的關(guān)鍵績效指標(biāo)根據(jù)工作內(nèi)容與職責(zé)，設(shè)定工作目標(biāo)，考核難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充根據(jù)各關(guān)鍵績效指標(biāo)及工作目標(biāo)的戰(zhàn)略重要性，以及員工對結(jié)果的影響力大小確定權(quán)重檢查目標(biāo)分解情況的延續(xù)性、一致性、支持性所需信息組織結(jié)構(gòu)圖、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、工作內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)

17、略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程與經(jīng)營計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及工作計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述參與者高層規(guī)劃，人力資源部組織上下級員工共同參與上下級員工共同參與上下級員工共同參與人力資源部組織進(jìn)行位工作職責(zé)的確定是制定績效計(jì)劃的基礎(chǔ),也是理解目標(biāo)職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果的前提。第二部份關(guān)鍵績效指標(biāo)體系成立一、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）基本概念KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）是KeyPerformanceIndicators的英文簡寫，是管理中"計(jì)劃一執(zhí)行評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體/組織關(guān)鍵業(yè)績

18、貢獻(xiàn)的評價依據(jù)和指標(biāo)。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績效指標(biāo)，不是一般所指的績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計(jì)劃的重要組成部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn)：（1） 來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解這第一意味著，作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所表現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)組成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部份或支持體系時，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部份作為自身的要緊職責(zé)；若是KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)離開，那么它所衡量的職位的盡力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生

19、不合。KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和進(jìn)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、歸納性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐碩，針對職位而設(shè)置，著眼于考核昔時的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的挖掘，是公司戰(zhàn)略對每一個職位工作績效要求的具體表現(xiàn)。最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。（2） 關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效組成中可控部份的衡量企業(yè)經(jīng)營活動的成效是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可操縱和阻礙

20、的部份，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部份。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡可能反映員工工作的直接可控成效，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面阻礙。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模那么是不可控變量。在這種情形下，二者相較，市場份額更表現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。（3） KPI是對重點(diǎn)經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作進(jìn)程的反映每一個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層治理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)阻礙較大，對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。（4） KPI是組織上下認(rèn)同的KPI不是由

21、上級強(qiáng)行確信下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定進(jìn)程由上級與員工一起參與完成，是兩邊所達(dá)到的一致意見的表現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的一起熟悉。KPI所具備的特點(diǎn)，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；第五，通過定期計(jì)算和回顧

22、KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進(jìn)。具體來看KPI有助于：1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來確定部門/個人的業(yè)績指標(biāo)（2）監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程（3）及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個人。（4）KPI輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)。當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：（1）把個人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來；（2）對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進(jìn)行評價和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；（3）集中測量公司所需要的行為；（4）定量和定性地對直接制造利潤和間接制造利潤的奉

23、獻(xiàn)作出評估。二、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）設(shè)計(jì)的基本方法目前常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法可以幫助我們在實(shí)際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾?！棒~骨圖”分析的要緊步驟：（1）確定個人/部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響；（2）確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。（3）確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，判斷一項(xiàng)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。依據(jù)公司級的KPI慢慢分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采納層層分解，互為支持的方式，確信各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確信下來。績效是具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，在所達(dá)

24、到的階段性結(jié)果及過程中的行為表現(xiàn)。其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量就是通過職位的KPI體現(xiàn)出來，這個KPI體現(xiàn)了員工對部門/公司貢獻(xiàn)的大小。三、KPI指標(biāo)體系成立流程KPI指標(biāo)的提取，可以“十字對焦、職責(zé)修正”一句話歸納。但在具體的操作進(jìn)程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件超級容易的情形。以下要緊運(yùn)用表格的方式說明KPI指標(biāo)的提取流程。圖2：KPI指標(biāo)提取總示意圖（一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能

25、在一定程度上達(dá)成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：1. 企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)（可用魚骨圖方式）；2. 由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)（可用魚骨圖方式）3. 將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。3：戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式示例4：戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解示例（二）確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)在確認(rèn)對各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。表2：確認(rèn)流程目標(biāo)示例流程總目標(biāo)： 低成本快速滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)要求。組織目標(biāo)要求 （客戶滿意度

26、高）產(chǎn)品性能指標(biāo)合格品 服務(wù)質(zhì)量滿意率 工藝質(zhì)量合格率準(zhǔn)時齊套發(fā)貨率產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量 工程服務(wù)質(zhì)量 生產(chǎn)成本產(chǎn)品交付質(zhì)量客戶要求質(zhì)量 產(chǎn)品設(shè)計(jì)好 安裝能力強(qiáng)質(zhì)量管理發(fā)貨準(zhǔn)確價格低 引進(jìn)成熟技術(shù)服務(wù)好 提供安裝服務(wù)交貨周期短生產(chǎn)周期短發(fā)貨及時（三）確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績效指標(biāo)建立聯(lián)系。表3：確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系示例流程：新產(chǎn)品開發(fā)各職能所承擔(dān)的流程中的角色市場部銷售部財(cái)務(wù)部研究部開發(fā)部新產(chǎn)品概念選擇市場論證銷售數(shù)據(jù)收集可行性研究技術(shù)力量評估產(chǎn)品概念測試市

27、場測試技術(shù)測試產(chǎn)品建議開發(fā)費(fèi)用預(yù)算組織預(yù)研（四）部門級KPI指標(biāo)的提取在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)成立起來的流程重點(diǎn)、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標(biāo)。表4：部門級KPI指標(biāo)提取示例關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）維度指標(biāo)測量主體測量對象測量結(jié)果績效變量維度時間效率管理部新產(chǎn)品（開發(fā)）上市時間新產(chǎn)品上市時間成本投資部門生產(chǎn)過程成本降低生產(chǎn)成本率質(zhì)量顧客管理部產(chǎn)品與服務(wù)滿足程度客戶滿意率數(shù)量能力管理部銷售過程收入總額銷售收入目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一依照部門KPI、業(yè)務(wù)流程和確信的各職位職責(zé)，成立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。表5：KPI進(jìn)一步分解到職位示例流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程市場部部

28、門職責(zé)部門內(nèi)職位職責(zé)職位一職位二流程步驟指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)發(fā)現(xiàn)客戶問題，確認(rèn)客戶需求發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會市場分析與客戶調(diào)研，制定市場策略市場占有率市場與客戶研究成果市場占有率增長率制定出市場策略，指導(dǎo)市場運(yùn)作市場占有率增長率銷售預(yù)測準(zhǔn)確率銷售預(yù)測準(zhǔn)確率銷售預(yù)測準(zhǔn)確率市場開拓投入率減低率客戶接受成功率提高率銷售毛利率增長率公司市場領(lǐng)先周期領(lǐng)先對手提前期銷售收入月度增長幅度四、在實(shí)際工作中KPI的應(yīng)用在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標(biāo)的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)通過溝通討論，達(dá)成共識，

29、運(yùn)用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個職位的關(guān)鍵貢獻(xiàn)，并據(jù)此運(yùn)用到確定各部門和各個人的工作目標(biāo)。在實(shí)際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進(jìn)行階段性的績效改進(jìn)，達(dá)到激勵、引導(dǎo)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和工作改進(jìn)的目的，避免無效勞動。在實(shí)際工作過程中如何應(yīng)用KPI來改進(jìn)我們的工作，避免產(chǎn)生建立KPI與應(yīng)用KPI脫節(jié)現(xiàn)象？（1） KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不是目標(biāo)，但可以借此確定目標(biāo)：是反映一個部門或員工關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價指標(biāo)，即衡量業(yè)績貢獻(xiàn)的多少，從另一個角度看，是衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。2. 公司階段性目標(biāo)或工作中的重點(diǎn)不同，相應(yīng)各個部門的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量上重點(diǎn)也不同，因此關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI存在階

30、段性、可變性或權(quán)重的可變性。3. 涉及到職位的員工業(yè)績指標(biāo)不一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應(yīng)對部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有貢獻(xiàn)，不同職位的業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重也要根據(jù)部門的階段性目標(biāo)而變化。4. 一旦各部門或職位的KPI明確后，相應(yīng)的工作重點(diǎn)即階段性關(guān)鍵的業(yè)績貢獻(xiàn)也就能夠明確，結(jié)合所在部門的工作目標(biāo)，每個人的工作重點(diǎn)也就是清楚的，即每個人對所在部門的目標(biāo)完成所做的關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目標(biāo)達(dá)成沒有意義的工作。5. 部門管理者給下屬制定目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI.這樣保證每個職位都朝公司要求的總體目標(biāo)發(fā)展。（

31、2） 績效考核與績效改進(jìn)績效考核是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)：1. 績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核要實(shí)現(xiàn)兩個目的：一是績效改進(jìn)，二是價值評價。面向績效改進(jìn)的考核重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)。2. 績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進(jìn)工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI是什么，同時主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作和制定目標(biāo)。（3） 通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性經(jīng)理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)

32、依據(jù)，保證目標(biāo)達(dá)成的一致性，這比考核本身更重要。（4） 評價員工的績效改進(jìn)情況及績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)（5） 定量的KPI能夠通過數(shù)據(jù)來表現(xiàn)，定性的KPI那么需通過對事實(shí)的描述來表現(xiàn)階段性績效改進(jìn)考核的過程（以一個季度為例，KPI已經(jīng)確定）：1. 季度初，部門經(jīng)理根據(jù)公司的目標(biāo)圍繞本部門的KPI制定工作目標(biāo)計(jì)劃，目標(biāo)應(yīng)該是SMART勺（具體的、可以量化的、可以實(shí)現(xiàn)的、與公司的目標(biāo)是一致的、階段性的），并根據(jù)目標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)來進(jìn)行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應(yīng)的權(quán)重。2. 根據(jù)本部門的目標(biāo)計(jì)劃和職位的KPI，將目標(biāo)分解落實(shí)到具體責(zé)任人人，經(jīng)理與目標(biāo)執(zhí)行的

33、責(zé)任人進(jìn)行溝通，在目標(biāo)上達(dá)成共識。3. 目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人在計(jì)劃執(zhí)行的過程中，部門經(jīng)理與執(zhí)行責(zé)任人進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)，了解執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過程中與目標(biāo)的偏差，以便朝著正確的目標(biāo)發(fā)展，同時經(jīng)理也很清楚員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，便于工作過程的輔導(dǎo)。4. 在季度工作總結(jié)時，部門經(jīng)理及員工就有依據(jù)對部門主要業(yè)績貢獻(xiàn)及目標(biāo)達(dá)成所做的工員工作進(jìn)行總結(jié)，部門經(jīng)理通過上一級主管副總的述職報(bào)告中體現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績的貢獻(xiàn)情況，就其業(yè)績衡量的指標(biāo)/要素進(jìn)行總結(jié)。這樣部門明確所關(guān)注要達(dá)成的目標(biāo)，員工明確了圍繞這個目標(biāo)所做的有效工作。部門工作的焦點(diǎn)也就聚焦起來了。5. 在進(jìn)行績效改進(jìn)考核時，部門經(jīng)理與每個員工圍繞

34、職位的業(yè)績衡量指標(biāo)/要素以及實(shí)際完成的情況進(jìn)行充分的面對面的溝通。根據(jù)過程中經(jīng)理所掌握的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，指出員工在達(dá)成目標(biāo)及工作過程中需要進(jìn)一步改進(jìn)的地方，同時在溝通中形成員工下一階段的工作目標(biāo)。這樣通過指出需要改進(jìn)的方面和下階段目標(biāo)的確定，引導(dǎo)員工朝著部門的目標(biāo)發(fā)展，同時在工作方式、方法、業(yè)績等方面的改進(jìn)，也有利于員工素質(zhì)、能力的提高。6. 一般來說，對部門經(jīng)理的績效改進(jìn)考核主要圍繞結(jié)果，目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)來進(jìn)行；對于員工的績效改進(jìn)考核主要看工作過程。（6） 考核不是目的，是激勵的手段，促進(jìn)績效改進(jìn)和提高，提高員工的素質(zhì)和能力才是考核的真正目的績效管理及績效改進(jìn)是遵循PDCAf環(huán)來進(jìn)行的，通過

35、PDCA斷改進(jìn)、提高工作質(zhì)量和工作結(jié)果。第三部份工作目標(biāo)設(shè)定一、工作目標(biāo)設(shè)定的含義工作目標(biāo)設(shè)定是衡量被考核人員那些工作范圍內(nèi)的一些相對長期性，過程性，輔助性難以量化的關(guān)鍵任務(wù)的考核方法。對于部分職能部門的人員，他們的工作對于公司整體的成功起著至關(guān)重要的作用，但卻不能由績效量化指標(biāo)來衡量。在此情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的價值就在1. 提供了績效管理的客觀基礎(chǔ)和全面衡量標(biāo)準(zhǔn)，以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。2. 關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)相互結(jié)合，使上級領(lǐng)導(dǎo)對公司價值關(guān)鍵驅(qū)動活動有更加清晰全面的了解。3. 各層各類人員都能對本職位職責(zé)與工作重點(diǎn)有更加明確的認(rèn)識

36、。組織中的每位基層員工對完成整體績效指標(biāo)起著堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)作用。然而每位員工由于更多地承擔(dān)整體程序中的一部分過程，這種對過程的努力很難用量化指標(biāo)來衡量。在這種情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的價值在于：1. 確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計(jì)劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。2. 對那些無法用量化結(jié)果來衡量的工作過程設(shè)定衡量使績效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分。3. 使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標(biāo)相一致。二、工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)（1） 工作目標(biāo)設(shè)計(jì)原則1. 明確具體：有明確具體的結(jié)果或成果。2. 可以衡量的：衡量可以包括質(zhì)量、數(shù)量、時間性或成本等，或能夠通過定性的等級劃分進(jìn)行轉(zhuǎn)化。3

37、. 相互認(rèn)可：上級和下屬認(rèn)可所設(shè)定目標(biāo)。4. 可實(shí)現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)的。5. 與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)密切相關(guān)：所設(shè)定的目標(biāo)必須是與企業(yè)緊密相關(guān)的。（2） 工作目標(biāo)設(shè)計(jì)需具備的技能及背景知識1. 職位分析能力：職位分析是一種對目標(biāo)職位所從事的活動、主要目的及與其他職位間的相關(guān)性進(jìn)行分析的能力。2. 背景知識：職位分析的結(jié)果是對職位所從事的主要活動的了解。這種了解成了工作目標(biāo)設(shè)定的一種背景知識。同時，由于職位分析還包括了該目標(biāo)職位與其他職位間的相關(guān)性分析，其結(jié)果是了解了目標(biāo)職位的下道工序或客戶對該職位的所應(yīng)有產(chǎn)出的期望，這種客戶期望的了解成了設(shè)定工作目標(biāo)的背景知識。3. 工作職責(zé)描述能力：職位分析

38、的結(jié)果是了解目標(biāo)職位所從事的各項(xiàng)工作活動。將這些工作活動歸納合并成關(guān)鍵的職位職責(zé)并加以描述是設(shè)定工作目標(biāo)所需具備的能力。4. 設(shè)定有效衡量的能力：對每一關(guān)鍵的職位職責(zé)制定出能夠區(qū)分績效差異的衡量，這是整個目標(biāo)設(shè)定的關(guān)鍵能力。（3） 設(shè)定工作目標(biāo)應(yīng)考慮的問題1. 與關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循同樣的原則，但側(cè)重不易量化衡量的領(lǐng)域。2. 職能部門人員的工作目標(biāo)是作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充?；鶎訂T工的工作目標(biāo)是全年的績效計(jì)劃。3. 只選擇對公司價值有貢獻(xiàn)的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。4. 選擇的工作目標(biāo)不宜過多，一般不超過5個。5. 不同的工作目標(biāo)應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)。（4） 工作目標(biāo)完成成效評

39、判級別的分類工作目標(biāo)完成成效評判，不同于關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核，它不是依照現(xiàn)成的生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)得出確切的績效結(jié)果，其完成成效是以上級對下級的評級實(shí)現(xiàn)的。評估級別是用來衡量被評估人工作表現(xiàn)的，是依照被考查對象在每項(xiàng)關(guān)鍵工作目標(biāo)上的完成情形，對其工作績效確信相應(yīng)級別檔次，要緊能夠分為三級（也能夠依照不同目標(biāo)特點(diǎn)和能夠區(qū)分的程度能夠進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)分為五級乃至更多）：。第一級為未達(dá)到預(yù)期：員工職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作中，數(shù)項(xiàng)或多數(shù)未達(dá)到基本目標(biāo)；關(guān)鍵工作表現(xiàn)低于合格水平，妨礙了上級單位整體業(yè)務(wù)和本單位整體業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；未表現(xiàn)出任職職位應(yīng)有的個人素質(zhì)及能力。第二級為達(dá)到預(yù)期：員工在職責(zé)范圍內(nèi)，大部分關(guān)鍵工作達(dá)到

40、了基本目標(biāo)；在少數(shù)領(lǐng)域的表現(xiàn)達(dá)到了挑戰(zhàn)目標(biāo)；為上級單位整體業(yè)務(wù)和本單位工作目標(biāo)做出了貢獻(xiàn)；表現(xiàn)出了穩(wěn)定、合格的個人素質(zhì)與能力。第三級為超出預(yù)期：員工在職責(zé)范圍內(nèi)許多關(guān)鍵工作中，實(shí)際表現(xiàn)達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)；成功完成了額外的工作，并為上級單位的整體業(yè)務(wù)目標(biāo)和本單位工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出了貢獻(xiàn)；表現(xiàn)出了超過預(yù)期基本目標(biāo)要求的個人素質(zhì)及能力。例如：（1）工作效率：工作的時效性等級一：完成任務(wù)所需的時間遠(yuǎn)低于規(guī)定時間，工作的結(jié)果總是與預(yù)期的結(jié)果一致；等級二：總能在規(guī)定的時限內(nèi)完成工作，能夠達(dá)到預(yù)期的結(jié)果；等級三：尚能在規(guī)定的時限內(nèi)完成工作;等級四：經(jīng)常需要上級的催促才能按時完成工作；等級五：一貫拖延工作期限，即便

41、在上級的催促下也不能按時完成工作。第四部份績效打算績效計(jì)劃是績效管理體系的第一個關(guān)鍵步驟，也是實(shí)施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關(guān)鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制，能有機(jī)地將股東的利益和員工的個人利益整合在一起，其價值已經(jīng)被國內(nèi)外眾多公司所認(rèn)同和接受。進(jìn)行績效計(jì)劃的過程是各級經(jīng)理和員工進(jìn)行充分溝通、確定績效計(jì)劃、并填寫績效計(jì)劃及評估表格的過程，因此，本部分結(jié)合績效計(jì)劃及評估表格闡述績效計(jì)劃的概念，方法及流程。一、績效計(jì)劃的含義績效計(jì)劃是被評估者和評估者雙方對員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議即績效計(jì)劃和評估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基

42、礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議?？冃в?jì)劃的設(shè)計(jì)從公司最高層開始，將績效目標(biāo)層層分解到各級子公司及部門，最終落實(shí)到個人。對于各子公司而言，這個步驟即為經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃過程，而對于員工而言，則為績效計(jì)劃過程。因此，績效計(jì)劃作為績效管理的一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標(biāo)的嚴(yán)肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實(shí)施和年度工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績效的企業(yè)文化?？冃в?jì)劃制定的原則不論是關(guān)于公司進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績打算，仍是員工進(jìn)行績效打算，在制定績效打算時應(yīng)該注意以下原那么。1. 價值驅(qū)動原那么。要與提升公司價值和追求股東回報(bào)最大化的宗旨相一致

43、，突出以價值制造為核心的企業(yè)文化。2. 流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計(jì)劃、經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。3. 與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計(jì)劃相一致原則。設(shè)定績效計(jì)劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。4. 突出重點(diǎn)原則。員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個工作過程

44、的具體化。通常，員工績效計(jì)劃的關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過6個，工作目標(biāo)不能超過5個，否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。5. 可行性原則。關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過高，無法實(shí)現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計(jì)劃制定過程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。6.

45、 全員參與原則。在績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過程中，一定積極爭取并堅(jiān)持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確保績效計(jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。7. 足夠激勵原則。使考核結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎懲等激勵機(jī)制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，營造一種突出績效的企業(yè)文化。8. 客觀公正原則。要保持績效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確保考核過程

46、公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。9. 綜合平衡原則?？冃в?jì)劃是對職位整體工作職責(zé)的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價的內(nèi)容和權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對職位全部重要職責(zé)的合理衡量。10. 職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不同，績效計(jì)劃針對每個職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計(jì)劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性。二、經(jīng)營業(yè)績打算的制定各子公司及部門制定經(jīng)營業(yè)績打算的進(jìn)程即總公司（集團(tuán)）經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的層層分解的進(jìn)程，也

47、是各子公司和總公司（集團(tuán)）之間就關(guān)鍵績效指標(biāo)，權(quán)重和目標(biāo)值進(jìn)行溝通并達(dá)到一致的進(jìn)程。（一）經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的要素公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃及評估表的要素主要包括以下幾方面：1.績效計(jì)劃及評估內(nèi)容：公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃及評估內(nèi)容包括各類關(guān)鍵績效指標(biāo)。2. 權(quán)重： 列出按績效計(jì)劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，績效的影響程度。以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體3. 目標(biāo)值的設(shè)定：對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。4. 績效評估周期：公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的評估周期一般為一年一次。（二）公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的步驟1. 集團(tuán)（總公司）下達(dá)績效管理系統(tǒng)實(shí)施文件。2. 確定集團(tuán)（總公司

48、）績效考核指標(biāo)體系，提出考核方法，推動計(jì)劃確定，搞好后續(xù)管理，收集匯總數(shù)據(jù)，計(jì)算績效分值。3. 集團(tuán)（總公司）經(jīng)過與各子公司商討確定對公司的績效考核指標(biāo)體系。4. 各子公司經(jīng)過與各部門商討確定部門績效考核指標(biāo)。三、員工績效打算的制定員工績效計(jì)劃過程即評估者和被評估者（各級員工和直接上級）之間進(jìn)行充分溝通，明確關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績效表現(xiàn)及公司當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定每個關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo)，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎(chǔ)。同時，績效計(jì)劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計(jì)劃，以保證員工績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。主要流程如下：（一）員工績效計(jì)劃要素員工績效計(jì)劃及

49、評估表格的主要組成要素如下：1. 被評估者信息：通過填寫職位、工號及級別，可將績效計(jì)劃及評估表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評估者在公司中的相對職級及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化人力資源管理體系。2. 評估者信息：便于了解被評估者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門。通常，評估者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定的，常常為上一級正職（或正職授權(quán)的副職）。3. 關(guān)鍵職責(zé)：是設(shè)定績效計(jì)劃及評估內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績效計(jì)劃及評估內(nèi)容的基本參照信息。4. 績效計(jì)劃及評估內(nèi)容：包括關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價兩大部分，它用以全面衡量被評估者的重要工作成果，是績效計(jì)劃及評估表格的主體。5. 權(quán)重：列出按績效計(jì)

50、劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。6. 指標(biāo)值的設(shè)定：對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。對工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評價則主要按照工作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)制的評估標(biāo)準(zhǔn)及時間進(jìn)行判定。7.績效評估周期：績效計(jì)劃及評估表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點(diǎn)，也可以月度或季度為評估周期，設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。8.能力發(fā)展計(jì)劃：制定能力發(fā)展計(jì)劃，是以具體技能知識的方式，將企業(yè)對個人能力的要求落實(shí)到人，讓

51、員工明了為實(shí)現(xiàn)其績效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力，如何發(fā)展，形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的發(fā)展道路。（二）員工績效計(jì)劃的制定流程對于關(guān)鍵績效指標(biāo)，工作目標(biāo)設(shè)計(jì)的制定，我們在已分別作了詳細(xì)的闡述。下面，我們將按設(shè)計(jì)流程的七個步驟來具體闡述員工個人績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)。1. 職位工作職責(zé)界定職位工作職責(zé)界定，主要是通過工作分析的方法，對目標(biāo)職位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及應(yīng)實(shí)現(xiàn)的主要工作成果，用簡煉而準(zhǔn)確的語言進(jìn)行書面描述。主要由人力資源部門協(xié)助公司高層管理者來完成的。職位工作職責(zé)界定是設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，做好績效計(jì)劃設(shè)計(jì)的前提和基礎(chǔ)。（詳細(xì)的職位分析方法請見工作分析手冊職位分析，職位描述和職位評估）職位職責(zé)界定完畢后，就可以

52、開始著手為其設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)了。2. 設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)這一步主要是根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、職位工作職責(zé)的描述，為被評估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關(guān)鍵績效指標(biāo)。這項(xiàng)工作由各級經(jīng)理根據(jù)直接下級的關(guān)鍵職責(zé)，結(jié)合本部門（本人）的關(guān)鍵績效指標(biāo)，與被考核人溝通確定被考核人的關(guān)鍵績效指標(biāo)。總的來說，在關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇上，一定要力爭做到科學(xué)合理，以發(fā)揮績效管理的激勵約束作用，最大限度地提升員工績效水平。3. 工作目標(biāo)設(shè)定公司內(nèi)部不同職位的工作性質(zhì)，存在著很大的差異，也并非所有職位都是可以用量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)來衡量的，比如職能部門，其工作內(nèi)容不少屬于宏觀管理，定性的含量比較大。因此，同樣，各級

53、經(jīng)理需要與被考核人溝通，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，針對被評估者的職位職責(zé)描述和工作性質(zhì)，把一些具有長期性、過程性、輔助性的關(guān)鍵工作納入工作目標(biāo)評價，作為對關(guān)鍵績效指標(biāo)的一種重要補(bǔ)充和完善。在設(shè)定工作目標(biāo)與完成情況時要考慮以下問題：- 與關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇遵循同樣的原則，但側(cè)重不易衡量的領(lǐng)域。- 作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充，不能和關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容重復(fù)，且由于關(guān)鍵績效指標(biāo)相對于工作目標(biāo)完成效果評價，其客觀性更強(qiáng)，對績效的衡量也更精確，可以用關(guān)鍵績效指標(biāo)衡量的工作領(lǐng)域應(yīng)首先考慮使用關(guān)鍵績效指標(biāo)，在無法科學(xué)量化的領(lǐng)域，在引入工作目標(biāo)完成效果評價。- 只選擇對公司價值有貢獻(xiàn)的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，而非所有工作

54、內(nèi)容。- 不宜過多，一般不超過5個。- 不同工作目標(biāo)應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)；而每個工作目標(biāo)，應(yīng)只針對單一的工作方面。4. 權(quán)重分配權(quán)重是績效指標(biāo)體系的重要組成部分，通過對每個被評估者職位性質(zhì)、工作特點(diǎn)及對經(jīng)營業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項(xiàng)指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定整體及其中各項(xiàng)在整個指標(biāo)體系中的重要程度，賦予相應(yīng)的權(quán)重，以達(dá)到考核的科學(xué)合理。權(quán)重確定的具體方法一般為：（1）關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)完成效果之間的權(quán)重分配一般來講，對一定層級以上的管理人員，績效計(jì)劃不設(shè)工作目標(biāo)完成效果，其權(quán)重為零，如各廠總經(jīng)理。而綜合職能部門，如人力資源部、財(cái)務(wù)部、總經(jīng)理辦公室、審計(jì)等，通常要設(shè)工作目標(biāo)

55、完成效果評價。由于各單位部門在職能設(shè)置上的不同，在實(shí)際操作中權(quán)重的高低要視情況而確定。（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重的確定在設(shè)定各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重時應(yīng)注意以下問題：一些典型通用指標(biāo)，如“客戶滿意度，員工總數(shù)，部門管理費(fèi)用”等，在各部門及單位所占權(quán)重保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性。每一項(xiàng)的權(quán)重一般不要小于5%，否則對綜合績效的影響太微弱。為體現(xiàn)各指標(biāo)權(quán)重的輕重緩急的不同，指標(biāo)之間的權(quán)重差異最好也控制在5%以上。（3）工作目標(biāo)權(quán)重的確信工作目標(biāo)完成效果評價是獨(dú)立于關(guān)鍵績效指標(biāo)評價完全不同的評價方法，其各項(xiàng)工作目標(biāo)或目的權(quán)重之和為100%.一般只有35項(xiàng)指標(biāo)，所以權(quán)重的分配比較容易拉開差距。在權(quán)重分配時，也要遵循同關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重分配相同的原則。工作目標(biāo)權(quán)重，反映評估者對被評估者工作目標(biāo)的期望。工作目標(biāo)越重要，被評估者對該項(xiàng)工作的直接影響力越大，權(quán)重就越高。下表是我們在結(jié)合上述原則和方法基礎(chǔ)上，提出的一個不同層次人員關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)權(quán)重的分配建議表。表6：各級員工關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)權(quán)重分配建議表考核對象內(nèi)容及權(quán)重關(guān)鍵績