國有施工企業(yè)管理過程中存在的問題及解決措施

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上國有施工企業(yè)管理過程中存在的問題及解決措施 重慶市萬州建筑工程總公司成立于1951年，是萬州目前僅存的唯一家國有施工企業(yè)。當今建筑施工企業(yè)面臨的市場環(huán)境正在發(fā)生深刻的變化，建筑市場競爭日趨激烈，傳統(tǒng)的項目管理模式已不適宜當前的現(xiàn)狀，一些影響建筑施工企業(yè)長遠發(fā)展的深層次問題不斷暴露出來。其機制不活，計劃經(jīng)濟殘留的經(jīng)營模式制約著企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，如何適應市場變化提高競爭力是建筑業(yè)面臨的重大問題。如何創(chuàng)新管理，解決好當前的矛盾和問題，促進企業(yè)科學發(fā)展，正是我司的當務之急。 一、國有施工企業(yè)目前存在的問題 1.組織結構過時 我司目前仍實行“一級法人，兩級管理，三級核算”，總公司

2、分公司項目部的組織模式，其弊端是管理鏈長，機構臃腫，人員配置多；人浮于事辦事效率低，相互推諉扯皮；財力物力分散，資金聚合調配難；利益分散導致分公司對總公司指令選擇性服從，有令不行，有禁不止；分公司作為第二級管理層與三級核算的項目部是為一體，監(jiān)管機制缺失；管理成本高，非生產(chǎn)人員工資支出大，非經(jīng)營性招待費及辦公費開支多。 2.人力資源管理薄弱 人力資源的管理還僅僅停留在勞動工資管理的層次上，沒有專業(yè)的人力資源管理人才。企業(yè)的人才建設缺乏沒有人才梯度引進、培養(yǎng)儲備計劃，缺乏相應的制度、措施及辦法，人力資源管理缺乏科學合理制度，缺乏合理的、有效的、適應于建筑施工企業(yè)人力資源管理的方法體系。這種薄弱的人

3、力資源管理狀況一定程度上導致了國有施工企業(yè)的中、高層骨干正在向民營企業(yè)流失。從而帶走了他們的經(jīng)驗，還間接影響了項目團隊的凝聚力、戰(zhàn)斗力以及員工素質的提高，尤其是項目經(jīng)理的素質有待提高。 3.資金、物資管理混亂 國有施工企業(yè)資金管理制度不健全，有章不循，且尚未建立健全預算管理制度。對于機械設備、材料等方面的管理也存在突出的問題。對建筑材料的保管、供應和處置未能建立科學可行的制度。工程完工，剩余零星材料原價轉回公司入庫以提高施工利潤拿獎金，這些材料作不了正用，增加企業(yè)潛虧。 4.項目成本管理意識薄弱 成本控制觀念不強?？偣九c分公司權責劃分不明確，領導對成本管理的重視程度不夠，輕視成本降低的重要性

4、，成本決策隨意性強；全員參與，全面、全過程控制的系統(tǒng)控制觀念還不強，員工由于責任成本分解不到位，獎罰不明確，在工作中不注重精打細算，損失浪費較為普遍。 5.考核獎懲環(huán)節(jié)的問題 國有建筑施工企業(yè)缺乏對項目組成部門以及人員的績效考評體系，項目實施過程中未能采用科學的考評制度和方法及時的做好考評工作，嚴重影響獎懲工作，還容易造成許多“后遺癥”。即使項目竣工后，一些施工企業(yè)由于種種原因決算工作較為滯后，應繳的各項費用無法清算，賬目不清，責任不明。 二、解決國有施工企業(yè)問題的方法探討 1.解決組織結構的對策： （1）改進“一級法人，兩級管理，三級核算”的管理模式，實行一級法人，項目承包，單獨核算的經(jīng)營模

5、式。 （2）取消中間環(huán)節(jié)縮短管理鏈，有總公司直接管理項目部。 （3）分化分公司職能，讓有能力的分公司轉化為項目承包主體，無生產(chǎn)能力的分公司僅保留管理遺留問題的職責，從項目承包中脫離。 （4）成立直管項目部，加強人員配置，確定工作職責，全面負責項目的營運。 2.強化人力資源管理 針對企業(yè)人力資源管理問題，主要包括以下內容和方法：人力資源管理規(guī)劃與設計方法、人力資源甄選與配置方法、人力資源招聘培訓與開發(fā)方法、人力資源激勵方法、人力資源績效評估方法、薪酬管理方法等。施工企業(yè)的人力資源管理問題有其自身的特點。 3.成本管理出效益 現(xiàn)代管理的總目標改進成本信息質量、內容、相關性和及時性。工程項目成本管理

6、是根據(jù)施工企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經(jīng)營管理、完善成本管理制度，提高成本核算水平、降低工程成本、實現(xiàn)目標利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的目的。 4.以項目化為主建立考評及獎懲機制 （1）新開工程必須實行項目承包辦法，以此為切入點，大力推動公司內部改革，一切圍繞利潤源頭（項目部）工作，理順管理環(huán)節(jié)，制定完善務實的、可執(zhí)行的規(guī)章制度，培育項目部爭取利潤最大化。 （2）取消年初與分公司簽訂經(jīng)濟目標責任書的辦法，經(jīng)多年實踐證明，這種管理形式好看不好用。 （3）改革年終評比、考核辦法，以創(chuàng)效、賺錢才是

7、硬道理的原則，給務實者以政治、經(jīng)濟上的鼓勵。 （4）實行項目單列核算，由總公司制定人員做專賬。與分公司財務核算分離。 （5）項目部啟用技術人員，由總公司審批，其他人員由項目經(jīng)理聘用，原則上用正式職工。工資及社保費由項目部支付。 （6）現(xiàn)場人工單價、材料價格，由項目部根據(jù)行情，報總公司分管經(jīng)營的領導審批，或由總公司經(jīng)營管理部門發(fā)布適時信息，不得私自定價或講客觀原因。 （7）總公司制定統(tǒng)一的項目工程承包合同，明確雙方權利義務，為規(guī)避風險，要考慮讓承包人交保證金或者抵押物內容。 5.做好內控管理的對策： （1）調整經(jīng)營方針，為“面向國內，向外開拓，以我為主，多種經(jīng)營”。要開闊視野，廣攬業(yè)務，精細管理，增強盈利能力。 （2）全面實行工程項目承包的管理模式，單獨核算，自負盈虧。嚴格執(zhí)行事前測評、事中監(jiān)控、事后核算的管理程序。 三、結