快遞公司排班管理與效能優(yōu)化

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上快遞公司排班管理與效能優(yōu)化綜合思考一、處理中心、攬投部門的生產(chǎn)管理目標(biāo)分別是什么？二、如何把內(nèi)務(wù)處理的效率效能提升上來？課前思考1、如何優(yōu)化處理中心、攬投部門的排班管理工作？2、如何化解人員流動(dòng)的難題？3、如何應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)量不均衡、卡點(diǎn)考核、郵車不準(zhǔn)時(shí)的“沖突”？4、如何提高人員、工時(shí)利用效能？5、哪些崗位環(huán)節(jié)可以交叉作業(yè)？6、我們面臨哪些生產(chǎn)平衡瓶頸？7、我們可以分享給的經(jīng)驗(yàn)還有哪些？8、關(guān)于攬投效能提升方面，我們經(jīng)常提到攬投員業(yè)務(wù)覆蓋面大、負(fù)責(zé)范圍廣的壓力，如何推進(jìn)片區(qū)業(yè)務(wù)增長來化解一個(gè)攬投員要負(fù)責(zé)大面積區(qū)域攬投的難題？有哪些具體方法？第1章 排班管理章節(jié)思考1、生產(chǎn)

2、機(jī)構(gòu)常用排班方法有哪些？2、如何進(jìn)一步優(yōu)化生產(chǎn)機(jī)構(gòu)的排班管理工作？3、 如何化解人員流動(dòng)、業(yè)務(wù)量不均衡、卡點(diǎn)考核、郵車不準(zhǔn)時(shí)的難題？如何化解以上問題之間的“沖突”？4、學(xué)習(xí)完以下排班方法后，有哪些方法借鑒可供本部門？第1節(jié) 排班方法1.1 重新認(rèn)識(shí)排班 排班管理的目的就是經(jīng)過系統(tǒng)思考、排列組合，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員通力合作，綜合利用好人力、物力、場(chǎng)地，優(yōu)化人力資源配置，從而實(shí)現(xiàn)成本最小化、效能最大化。1.2 常用排班法 1.2.1 錯(cuò)峰排班法錯(cuò)峰排班法是基于不同時(shí)間段（時(shí)、日、周、月）的業(yè)務(wù)量波動(dòng)變化規(guī)律，進(jìn)行排班的一種方法。定義 業(yè)務(wù)淡季安排人員休年假、培訓(xùn)、技能比賽、黨團(tuán)活動(dòng)等，旺季減少休息休假；

3、淡季不滿編配員，旺季滿編配員（或：淡季標(biāo)準(zhǔn)配員，旺季加班或加臨時(shí)工）；根據(jù)月、周業(yè)務(wù)波動(dòng)規(guī)律高低峰配員（例：出口業(yè)務(wù)量較低的星期日、一低峰配員）；根據(jù)白班、夜班業(yè)務(wù)波動(dòng)規(guī)律高低峰配員（例如白班低峰配員，夜班高峰配員）。應(yīng)用1.2.2 梯形排班法梯型排班法是指根據(jù)作業(yè)量在不同時(shí)段分布，呈梯形規(guī)律動(dòng)態(tài)排班，使各時(shí)段員工數(shù)量與工作量相匹配的一種作業(yè)形式，對(duì)“兩頭小中間大”的業(yè)務(wù)規(guī)律比較適用。定義 排班表上人員休息時(shí)間呈斜線規(guī)律，例如，8月A員工1日休息， B員工2日休息； 先上班者先下班，后上班者后下班，例如，A班：08:30-17:30，B班09:30-18:30； 適用：某一時(shí)段到達(dá)處理中心的郵

4、件較少，但又必須有人值班進(jìn)行卸車、作業(yè)； 參考環(huán)節(jié)：白班進(jìn)口郵件處理、郵件轉(zhuǎn)運(yùn)工作、白班出口郵件處理。應(yīng)用實(shí)施梯形排班法應(yīng)遵循的四個(gè)原則： 、 、 、 。1.2.3 平行移動(dòng)法平行移動(dòng)法是指同一班次不同環(huán)節(jié)的工作量高峰、低谷存在互補(bǔ)性，將比較熟練的1組（個(gè)）人員 負(fù)責(zé)2個(gè)或2個(gè)以上臺(tái)席（格口）工作的方法。定義 適用：A時(shí)段的M業(yè)務(wù)量較大, 但N業(yè)務(wù)量較??；B時(shí)段的M業(yè)務(wù)量較小, 但N業(yè)務(wù)量較大； 舉例: 發(fā)往南集的出口郵件分為航班郵件，和非航班郵件；深航出口部將一組人員先處理航班郵件，處理完畢后整組人員移到分揀機(jī)對(duì)應(yīng)格口處理非航班郵件；過渡環(huán)節(jié)1人先行切換。由于同屬南集郵件，業(yè)務(wù)熟練度、準(zhǔn)確性

5、不受影響。 應(yīng)用1.2.4 交叉作業(yè)法交叉作業(yè)法是指兩個(gè)或以上的工種同時(shí)作業(yè)稱為交叉作業(yè)。在郵件處理中心作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，主要實(shí)踐方式是對(duì)卸車、轉(zhuǎn)運(yùn)、分揀、封發(fā)、裝車發(fā)運(yùn)等各環(huán)節(jié)進(jìn)行交叉作業(yè)。定義 關(guān)鍵：交叉作業(yè)效益提升的關(guān)鍵點(diǎn)不但要求同時(shí)開展，還要求把握流程瓶頸; 舉例：A. 郵件接收與分揀封發(fā)交叉作業(yè)；B. 分揀封發(fā)與現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)運(yùn)交叉作業(yè); C. 卸車與總包開拆、上機(jī)、理包、分揀等環(huán)節(jié)同時(shí)作業(yè)； D .業(yè)務(wù)量較大的片區(qū)建設(shè)環(huán)形郵路，攬投公交化，攬投分揀封發(fā)兩不誤。應(yīng)用1.2.5 責(zé)任包干制責(zé)任包干制是指將某一部分工作交給一個(gè)小組或人員全面負(fù)責(zé)的作業(yè)分工機(jī)制。定義 適用：將自由度較高的、缺少人機(jī)交互、工

6、作量相對(duì)穩(wěn)定的工作實(shí)行責(zé)任包干；將不飽和的若干工作環(huán)節(jié)整合起來，實(shí)行責(zé)任包干； 適用環(huán)節(jié)：卸車、上機(jī)、整理郵袋、制單、疑難郵件處理等； 內(nèi)務(wù)人員對(duì)某些工作包干；攬投員對(duì)某個(gè)攬投路段的業(yè)務(wù)包干。 延伸模式：業(yè)務(wù)外包。應(yīng)用1.2.6 彈性排班制彈性排班制是指根據(jù)業(yè)務(wù)的變動(dòng)情況進(jìn)行 的工作時(shí)間和工作人數(shù)，避免出現(xiàn)高峰人手不足，低峰人員空閑的情況的一種制度，其顯著特征是有機(jī)動(dòng)人員，一般就是高峰停休，低峰放班，或正常安排休息，但同時(shí)安排一波人員隨時(shí)開機(jī)，做到隨叫隨到。定義 業(yè)界對(duì)彈性排班、錯(cuò)峰排班的概念定義是有一定重疊； 舉例: 設(shè)置多能綜合崗位人員、機(jī)動(dòng)人員，借調(diào)外包人員（扎袋、上機(jī)、整理郵袋等）；建

7、立兼職臨時(shí)工、黨團(tuán)骨干、積極分子、周邊住宿人員的聯(lián)系檔案。應(yīng)用1.2.7 綜合計(jì)時(shí)制綜合計(jì)時(shí)制是指以周、月、季或年等為周期，對(duì)加班（休息）時(shí)間遞延計(jì)算，綜合計(jì)算工作時(shí)間的一種工時(shí)制度。定義 當(dāng)天加班安排補(bǔ)休或者增加計(jì)算工時(shí)； 當(dāng)周、月上班（請(qǐng)假）較多，次月增加（減少）休息時(shí)間； 排班注意：注意員工勞逸結(jié)合，切實(shí)保障員工的身體健康。應(yīng)用1.2.8 部分工時(shí)制部分工時(shí)制是指結(jié)合同天不同時(shí)段的 規(guī)律，將現(xiàn)有正常工時(shí)縮短為若干部分，進(jìn)行累積計(jì)算的機(jī)制（增加了上下班頻次），是綜合計(jì)算工時(shí)的一種延伸。定義 將在一個(gè)班次（8小時(shí)）中只有部分時(shí)間在運(yùn)行的崗位編制縮小，分段累加計(jì)時(shí)； 橫向整合：將同一時(shí)間的不同

8、環(huán)節(jié)（或格口）的崗位整合到一個(gè)（工作豐富化）； 縱向整合：將可以在分解在不同時(shí)段開展的工作整合到一組（個(gè)）崗位人員負(fù)責(zé)。應(yīng)用1.3 不同排班法的優(yōu)缺點(diǎn) 名稱優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)錯(cuò)峰排班法 人員利用率提高； 人均處理量增加； 個(gè)人業(yè)績掛鉤的收入可能增加。員工的單位勞動(dòng)強(qiáng)度會(huì)增加。梯形排班法 適應(yīng)遞增遞減式的郵件抵達(dá)規(guī)律；節(jié)約業(yè)務(wù)初始階段、收尾階段的人力資源。 影響集中開展班前會(huì)； 員工共同生活話題變少； 集體住宿的，增加宿舍管理工作。平行移動(dòng)法 適應(yīng)不同環(huán)節(jié)工作量互補(bǔ)性強(qiáng)的工作； 綜合利用人力資源。對(duì)熟練人員需求增加。交叉作業(yè)法 減少瓶頸時(shí)間損耗，提高郵件處理效率； 提高不同班組之間公平性； 提高人員利用率

9、，減輕人員需求缺口； 解決分工過細(xì)、個(gè)別工時(shí)不飽和問題。 人員技能有更高要求； 對(duì)人員主動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)意識(shí)要求較高； 對(duì)要符合質(zhì)量監(jiān)控、責(zé)任管理要求，部分崗位差錯(cuò)責(zé)任認(rèn)定難度增加。責(zé)任包干制 提高人員責(zé)任意識(shí)； 提高團(tuán)隊(duì)合作與監(jiān)督，增強(qiáng)積極性； 按時(shí)間卡點(diǎn)完成處理； 適用于自由度較高、人工為主、工作量相對(duì)穩(wěn)定的工作； 對(duì)工作量分析要求較高； 容易受到業(yè)務(wù)波動(dòng)的困擾。彈性排班制合理分配人員，避免高峰人手不足，閑時(shí)人員空等的現(xiàn)象； 有利于生產(chǎn)負(fù)荷管理，提高了生產(chǎn)效益； 促進(jìn)人員綜合技能提高，增加待遇提升機(jī)會(huì)； 減少特殊排班（固定在某輕松崗位的傾向）訴求； 人員自由度降低； 生活節(jié)奏容易被打亂； 對(duì)人員

10、技能有更高要求。綜合計(jì)時(shí)制 適應(yīng)了多數(shù)處理中心的業(yè)務(wù)特點(diǎn)；提高了工作人員的年休假自由度；提高工時(shí)效益。 勞動(dòng)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)化較低； 質(zhì)量差錯(cuò)概率增加。部分工時(shí)制 化整為零，精細(xì)管理每一天的工時(shí)； 減少規(guī)律性的長時(shí)段的工時(shí)損耗。 上下班頻率增加； 受到交通、住宿條件限制。第2節(jié) 排班方法2.1 優(yōu)化排班的意義 思考：優(yōu)化排班有什么意義？ （1） （2） （3） 2.2 生產(chǎn)機(jī)構(gòu)的排班難點(diǎn)分析 解決排班難題，可以通過樹形分析法，先把所有困擾排班工作的因素找出來，分析排班難點(diǎn)，從而為尋求解決辦法提供系統(tǒng)思路。2.3 排班的主要難點(diǎn)及其對(duì)策 人的需求已經(jīng)發(fā)生了變化，過分地強(qiáng)調(diào)專業(yè)化有不符合人性的一面。那么，

11、怎么去去解決專業(yè)、人性、高效之間的沖突？我們可以通過工作擴(kuò)大化、工作輪換與工作豐富化等方式尋求解決這一矛盾。擴(kuò)大化與豐富化的區(qū)別在于，工作豐富化集中于滿足工人更高層次的需要上，而工作擴(kuò)大化集中于加入額外的任務(wù)，而使工人的工作更具多樣化。為了提高人力資源綜合利用效益，我們可以鼓勵(lì)班組之間的互助，并導(dǎo)入“無邊界組織”的組織理念。在生產(chǎn)機(jī)構(gòu)，實(shí)行“無邊界”就是減少部門的分工和縱向流程環(huán)節(jié)之間所產(chǎn)生的工作邊界，并互相滲透，我們應(yīng)摒棄“那不是我的工作”的思維方式。2.4 解決排班問題的多目標(biāo)優(yōu)化模型 思考：（1）排班優(yōu)化的目標(biāo)有哪些？（2）如何系統(tǒng)分析？（3）有哪些簡(jiǎn)化排版工作的工具可以應(yīng)用？ （1）

12、（2） （3） 2.5 排班優(yōu)化實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與應(yīng)用 思考：您有哪些排班優(yōu)化實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)可以分享？ 第2章 排班管理章節(jié)思考1、生產(chǎn)機(jī)構(gòu)的效能管理目標(biāo)是什么？2、如何提高人員、工時(shí)利用效能？第1節(jié) 優(yōu)化效能方法1.1 如何建立組織效能優(yōu)勢(shì) 思考：如何建立組織效能優(yōu)勢(shì)？有哪些阻礙部門、崗位、環(huán)節(jié)間阻礙均勻化的“墻”？ 思考：如何減少組織邊界？ 注：所謂“無邊界組織”，主要指減少分工和縱向流程環(huán)節(jié)之間的工作邊界，并互相滲透。1.2 如何提高人員業(yè)務(wù)能力 思考：如何提高人員的業(yè)務(wù)能力？有哪些具體的方法？ 1.3團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方法 方法：目標(biāo)激勵(lì)、數(shù)據(jù)激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)、樹立典型、領(lǐng)導(dǎo)行為、關(guān)懷員工等。思考：在實(shí)踐中，

13、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方法的具體應(yīng)用有哪些？培訓(xùn)學(xué)習(xí)后，請(qǐng)進(jìn)一步補(bǔ)充。 思考：管理者關(guān)懷員工可以從哪些方面入手？ 1.4 建立互助機(jī)制 1.4.1 部門（班組）互助1.4.2 崗位（工位）互助思考：互助機(jī)制有什么意義？ 思考：如何建立互助機(jī)制？培訓(xùn)學(xué)習(xí)后，請(qǐng)進(jìn)一步補(bǔ)充。 1.5 推行看板文化 模式：通過宣傳欄公布各種信息供員工閱覽。思考：處理中心、攬投部門有哪些看板？ 思考：如何應(yīng)用好生產(chǎn)管理看板？培訓(xùn)學(xué)習(xí)后，請(qǐng)進(jìn)一步補(bǔ)充。 1.6 提倡互助精神 思考：為什么要提倡互助精神？ 思考：互助與組織生產(chǎn)效能有什么關(guān)系？ 思考：如何建立互助的團(tuán)隊(duì)氛圍？培訓(xùn)學(xué)習(xí)后，請(qǐng)進(jìn)一步補(bǔ)充。 第2節(jié) 優(yōu)化效能工具2.1 大野耐一

14、圈分析方法前豐田汽車社長大野耐一曾推行消除浪費(fèi)的活動(dòng)，先在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的地上畫一個(gè)圈，然后讓管理者站在其中，通過“站在圈內(nèi)仔細(xì)觀察”，讓管理者找到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)存在的諸多浪費(fèi)現(xiàn)象。這就是被廣泛借鑒的“大野耐一圈”。該方法強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)觀察的重要性，短則幾十分鐘，長則幾小時(shí)，甚至連續(xù)幾天，直到找出生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)各種浪費(fèi)現(xiàn)象。按照現(xiàn)代工業(yè)工程的定義，我們可以把生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)分為6種：過量生產(chǎn)造成的浪費(fèi)、庫存浪費(fèi)、不良品浪費(fèi)、加工的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)、動(dòng)作的浪費(fèi)。思考：本處理中心/班組中，存在哪些浪費(fèi)？培訓(xùn)學(xué)習(xí)后，請(qǐng)進(jìn)一步補(bǔ)充。 思考：哪些動(dòng)作可以減少？ 思考：哪些等待時(shí)間浪費(fèi)可以減少，或通過什么方式綜合利用？ 2.2 寫

15、實(shí)記錄法 寫實(shí)記錄法是指針對(duì)處理中心、營業(yè)部（攬投部）的處理現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行寫實(shí)備忘，找出等待浪費(fèi)現(xiàn)象、時(shí)點(diǎn)、環(huán)節(jié)，然后跟蹤解決。2.3 人體科學(xué)分析方法 在高效運(yùn)行的企業(yè)生產(chǎn)管理實(shí)踐中，人體工程學(xué)有廣泛的應(yīng)用，是減少動(dòng)作浪費(fèi)、提高工作效率、便利度和舒適度的重要方法。思考：結(jié)合人體科學(xué)，如何減少動(dòng)作浪費(fèi)？請(qǐng)分享您的經(jīng)驗(yàn)，培訓(xùn)學(xué)習(xí)后，請(qǐng)進(jìn)一步補(bǔ)充。 2.4 崗位可視化管理法 人類70%的意識(shí)都是從視覺開始的，可視化的崗位管理是減少識(shí)別反應(yīng)時(shí)間、提高生產(chǎn)效率的重要手段。例如，設(shè)置作業(yè)分區(qū)線、定點(diǎn)定置線思考：如何實(shí)現(xiàn)崗位可視化？請(qǐng)舉例說明有哪些具體工具？ 2.5 “5W1H”技術(shù) “5W1H”是一種思維方式

16、，也是現(xiàn)場(chǎng)管理中發(fā)現(xiàn)問題的技術(shù)圖解。針對(duì)各處理環(huán)節(jié)、操作，可以從何事、何地、何時(shí)、何人、何因、何方法等6個(gè)角度提出問題，反復(fù)思考討論，找出現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)環(huán)節(jié)，為解決浪費(fèi)問題鋪路。2.7 PDCA優(yōu)化循環(huán)法 PDCA循環(huán)又稱為戴明環(huán)，包括計(jì)劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）、行動(dòng)（Action）4個(gè)要素，是重要的質(zhì)量管理工具之一。在效能管理中，著重強(qiáng)調(diào)的是按照PDCA循環(huán)方法，針對(duì)效能問題進(jìn)行不斷循環(huán)優(yōu)化，尤其必須承認(rèn)問題的存在，創(chuàng)造解決問題的動(dòng)力，然后制訂效能優(yōu)化計(jì)劃，開展優(yōu)化工作，檢查發(fā)現(xiàn)沒有一次解決的問題，并推廣從中獲得的優(yōu)化經(jīng)驗(yàn)。第3章 排班管理章節(jié)思考1、所在生產(chǎn)機(jī)構(gòu)面臨哪些生

17、產(chǎn)平衡瓶頸？2、如何消除生產(chǎn)平衡瓶頸？第1節(jié) 生產(chǎn)線平衡理論1.1 生產(chǎn)線平衡定義 生產(chǎn)線平衡就是對(duì)生產(chǎn)的全部工序進(jìn)行平均化，調(diào)整作業(yè)負(fù)荷，以使各環(huán)節(jié)作業(yè)時(shí)間盡可能相近的技術(shù)手段與方法。當(dāng)處理中心的生產(chǎn)線達(dá)到平衡狀態(tài)時(shí)，郵件在各處理環(huán)節(jié)的流動(dòng)將更加順暢會(huì)減少等待或滯留現(xiàn)象。1.2 生產(chǎn)線平衡目的 思考：尋求生產(chǎn)線平衡的目的是什么？ 1.3 生產(chǎn)線平衡圖解 說明：請(qǐng)留意下圖標(biāo)示，通過培訓(xùn)課堂、排班指導(dǎo)手冊(cè)進(jìn)一步理解。筆記： 1.4 生產(chǎn)線平衡分析模型 1.4.1 優(yōu)先圖分析模型1.4.2 瓶頸分析模型第2節(jié) 生產(chǎn)線平衡實(shí)踐2.1 生產(chǎn)線不平衡的常見情景 【景一】業(yè)務(wù)低峰頻次按照高峰配員，但業(yè)務(wù)量

18、不足，造成人員冗余、等待；業(yè)務(wù)高峰頻次存在人員缺口或緊張?！揪岸咳狈v史數(shù)據(jù)分析利用，周期性規(guī)律把握不夠精細(xì)，根據(jù)感覺性經(jīng)驗(yàn)排班，造成人力資源不足或者浪費(fèi)。思考：生產(chǎn)線不平衡的情景還有哪些？培訓(xùn)學(xué)習(xí)后，請(qǐng)進(jìn)一步補(bǔ)充。 2.2 實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線平衡的關(guān)鍵 在流線生產(chǎn)作業(yè)模式中，制約產(chǎn)能的是瓶頸工站，一旦產(chǎn)生瓶頸,前工站的產(chǎn)品無法流下去，后工站無產(chǎn)品可做，就會(huì)造成短暫的停止,從而降低產(chǎn)能。培訓(xùn)筆記：克服工位上的瓶頸應(yīng)堅(jiān)持的四個(gè)原則是什么？ （1） （2） （3） （4） 2.3 生產(chǎn)線平衡改善方向 改善生產(chǎn)線平衡的方向包括：環(huán)境、機(jī)器設(shè)備、物料、作業(yè)環(huán)境、作業(yè)方法，我們簡(jiǎn)稱只為5M。2.4 生產(chǎn)線平衡改善技巧 思考：從環(huán)境、機(jī)器設(shè)備、物料、作業(yè)環(huán)境、作業(yè)方法五個(gè)角度分析，請(qǐng)分別描述有哪些具體技巧？培訓(xùn)學(xué)習(xí)后，請(qǐng)進(jìn)一步補(bǔ)充。人員(Man)：調(diào)換作業(yè)者；增加作業(yè)者；多能工訓(xùn)練；新手避免工作負(fù)荷過重，利用作業(yè)員熟練程度的差異性，平衡作業(yè)流程。 機(jī)器設(shè)備(Machine)： 物料(Material)： 作業(yè)方法(Method)： 作業(yè)環(huán)境(Mother Nature)： 【案例分析】A攬投站為某營業(yè)部下屬五個(gè)攬投站之一，該站設(shè)有1個(gè)攬投站長，9名攬投員。在201