海底撈運(yùn)營案例分析

1、案例分析之海底撈一、背景四川海底撈餐飲股份有限公司成立于 1994年3月20日，是一家 以經(jīng)營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型直營連鎖企業(yè)。 公司始終秉承“服務(wù)至上、顧客至上”的理念，以創(chuàng)新為核心，改變 傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化的服務(wù)，提倡個(gè)性化的特色服務(wù)，致力于為顧 客提供愉悅的用餐服務(wù)；在管理上，倡導(dǎo)雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀，為 員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實(shí)施人性化和親情化的管理模式， 提 升員工價(jià)值。二十余年來，公司在北京、上海、西安、關(guān)B州、天津、 南京、杭州、深圳、廈門、廣州、武漢、成都、昆明等大陸的38個(gè)城市有141家直營餐廳。在中國臺(tái)灣有1家直營餐廳。在國外，已有 新加坡3家

2、、美國洛杉磯1家、韓國首爾1家和日本東京1家直營餐 廳。二、海底撈成功之處去海底撈消費(fèi)過的人，對(duì)海底撈最深刻的印象就是它的服務(wù)， 殷 勤的服務(wù)，甚至可以說是無微不至的服務(wù)。 這些服務(wù)來自于海底撈最 底層的服務(wù)員，他們的熱忱服務(wù)帶給食客良好的就餐體驗(yàn)， 體現(xiàn)出海 底撈以人為本的服務(wù)理念。但這種以人為本的理念如果僅僅是體現(xiàn)在 對(duì)顧客的服務(wù)上，那么海底撈可能并不會(huì)這么快從競爭激烈的餐飲行 業(yè)中脫穎而出。恰恰是海底撈想到了并且做到了很多餐飲企業(yè)沒有注 意到的地方-將以人為本的理念用在自己的員工而不僅僅是顧客身上。海底撈以人為本的對(duì)待員工可以概括為尊重與希望。把員工當(dāng)做自家人，給予其尊重，使其愿意在“自

3、己家”盡心盡力的干活。海底撈鼓勵(lì)雙手改變命運(yùn)，他給與所有員工一個(gè)公平公正的平臺(tái)，在這樣一個(gè)平臺(tái)上，員工充分展現(xiàn)自己，用自己的雙手去改變命運(yùn)。海底撈的具體措施分為如下幾個(gè)方面：1、待遇（ 1）海底撈的員工中很大部分是來自農(nóng)村的打工者，海底撈用一線城市的中等工資來吸引這些三四線城市的打工者，這比他們?cè)瓉泶蚬さ牡胤劫嵉亩嗟枚啵麄冏匀粫?huì)愿意前往海底撈工作。（2）每一位在海底撈工作的員工都能享受到海底撈包吃住的福利待遇， 這個(gè)包吃住不僅僅是簡單的幫打工者找個(gè)群租房然后簡單解決伙食問題。海底撈的宿舍要求距離店面步行不能超過20 分鐘，而且還配有專門的洗衣做飯的家政人員。即使是在租金昂貴的一線城市，海底撈

4、員工的宿舍也絕對(duì)是在正規(guī)小區(qū)的套間中，配有空調(diào)電視機(jī)，甚至有可上網(wǎng)的電腦，目的就是給打工者一個(gè)家的感覺，讓他們安心踏實(shí)的在企業(yè)長久工作下去。（3）海底撈還有一些非常罕見但很人性化的福利待遇，如他們每個(gè)月給大堂經(jīng)理、店長以及優(yōu)秀員工的父母發(fā)放幾百塊錢的養(yǎng)老補(bǔ)貼，一方面是幫他們減輕父母的養(yǎng)老壓力，另外一方面讓他們的父母為自己的子女感到自豪，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。還有員工的子女跟隨來到大城市上學(xué)，海底撈不僅幫忙聯(lián)系解決教育問題，還給予一定的學(xué)雜費(fèi)報(bào)銷。另外海底撈還在四川簡陽投資千萬建立住宿制學(xué)校，讓員工老家的子女來到學(xué)校接受完全免費(fèi)的教育。這些人性化的待遇是其他企業(yè)做不到的，但海底撈做到了，這樣大

5、大增強(qiáng)了員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度，員工當(dāng)然愿意留在海底撈盡心盡力的工作。2、管理機(jī)制（ 1）海底撈有獨(dú)特的一套授權(quán)管理模式，員工自上至下被授予不同等級(jí)的權(quán)利。副總級(jí)別可以審批200 萬以下的開支；大區(qū)經(jīng)理可以批準(zhǔn) 100 萬以下的開支；而30 萬元以下的開支，各個(gè)分店的店長就可以做主。 每一名一線員工，都擁有贈(zèng)送菜品或者免去菜品費(fèi)用的權(quán)利，甚至在他們覺得必要的時(shí)候擁有完全免單權(quán)。這樣的授權(quán)站在員工角度他們覺得自己被企業(yè)信任才會(huì)放權(quán)給他們，越是這樣他們?cè)讲粫?huì)濫用手中的權(quán)利而是更加珍惜這樣的信任。當(dāng)顧客在消費(fèi)中發(fā)生任何問題， 不需要層層請(qǐng)示找領(lǐng)導(dǎo)才能解決問題，一線的服務(wù)員能夠第一時(shí)間及時(shí)的處理客

6、戶的不滿，消除矛盾，這樣會(huì)為企業(yè)帶來更多良好的口碑。 并且在工作中由于有了部分的授權(quán)，員工在工作中也能發(fā)揮主觀能動(dòng)性，個(gè)人創(chuàng)新給顧客帶來更多超預(yù)期的服務(wù)，從而幫助企業(yè)抓住更多的客戶。（ 2）海底撈擁有清晰透明的晉升渠道，管理者可以由普通員工- 領(lǐng)班 - 大堂經(jīng)理 - 店經(jīng)理 - 區(qū)域經(jīng)理 - 大區(qū)經(jīng)理，薪資會(huì)跟著晉升階層逐級(jí)遞增。而員工可以通過普通員工-優(yōu)秀員工 -標(biāo)兵 -勞模 -功勛的逐級(jí)晉升， 薪資水平與中層管理者幾乎持平。這樣的晉升渠道能夠大大激發(fā)底層員工和管理者的工作熱情，在企業(yè)公平公正的文化背景下，更是讓員工相信依靠自己的雙手就能夠帶來幸福的生活。這樣的企業(yè)力量是無窮的，潛力是巨大的

7、。（ 3）海底撈的績效考核也很獨(dú)具匠心。海底撈將每家分店分為ABC三個(gè)等級(jí)，A級(jí)店的店長擁有開拓新店的資格，而連續(xù)評(píng)為C級(jí)的分店有可能面臨淘汰。而評(píng)判并不是以盈利的高低為標(biāo)準(zhǔn)，而是以顧客的滿意度以及員工工作的積極性作為考量指標(biāo)。很顯然， 在分店與分店的PK中，如果想要不落下風(fēng)，始終保持在 AB兩個(gè)梯隊(duì)里，分店就必須緊抓服務(wù)質(zhì)量。這就要求基層服務(wù)員必須保持高度的工作積極性和為顧客服務(wù)的意識(shí)，如果這些做到了，那這樣的門店盈利能力想不好恐怕都比較困難。3、其他舉措 1） 海底撈鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，他們會(huì)對(duì)員工的創(chuàng)新方案進(jìn)行篩選，表彰提供創(chuàng)新案例的員工并給與獎(jiǎng)勵(lì)。現(xiàn)在在海底撈服務(wù)中提供的橡皮筋，手機(jī)套， 眼

8、鏡布等都是基層服務(wù)人員在日常工作中的發(fā)明創(chuàng)新，并已經(jīng)推廣運(yùn)用到所有門店的服務(wù)中，得到了顧客廣泛的好評(píng)，這就是創(chuàng)新帶來的進(jìn)步與收獲。 2） 2） 海底撈有個(gè)獨(dú)創(chuàng)的制度叫“嫁妝”，就是任職超過一年的店長離職給予 8 萬塊錢的補(bǔ)貼，即使是被同行挖走的也給。小區(qū)域經(jīng)理走人給 20 萬，大區(qū)域經(jīng)理走人送一家火鍋店。這是一家企業(yè)的自信，也是一種對(duì)員工的承諾。在我企業(yè)工作沒有后顧之憂，那么這樣的企業(yè)員工的忠誠度自然會(huì)比同行更高。三、中國企業(yè)應(yīng)該向海底撈學(xué)習(xí)什么中國的企業(yè)無論國企還是民企，底層的員工只是服從上級(jí)安排的的一個(gè)棋子，企業(yè)的發(fā)展是領(lǐng)導(dǎo)或老板關(guān)心的事，與己無關(guān)，特別是純國企，領(lǐng)導(dǎo)都是由上級(jí)部門任命的，

9、只需對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)就行，能切實(shí)考慮到讓員工是否能從企業(yè)的發(fā)展中受益的領(lǐng)導(dǎo)少之又少。而民企的老板大都是以自己的利益最大化出發(fā)，真正做到以人為本，從員工的角度， 為員工去思考的也不多，而且實(shí)際上大多數(shù)的私營老板不愿去思考這些問題，因?yàn)檫@與他們的直接利益是有沖突的，但他們沒有想過增強(qiáng)員工的企業(yè)歸屬感所帶來的間接效益或許會(huì)更多。那么中國的企業(yè)究竟該如何從海底撈學(xué)到有價(jià)值的管理理念呢？首先我們認(rèn)為作為管理者要以人為本，管理者既要向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，也要多了解下屬員工的看法想法。這點(diǎn)做起來很難，中國的等級(jí)觀念由來已久，特別是國企，階級(jí)化嚴(yán)重，管理層習(xí)慣于以自己的主觀意志指揮員工。雖然國企現(xiàn)在也規(guī)范了制度，制定了重

10、大事項(xiàng)的決策程序，基層員工也能有渠道反應(yīng)自己的想法，但這些只是制度規(guī)范，并非類似海底撈“家”的文化，沒有形成良好的企業(yè)文化就會(huì)因制度本身的教條影響企業(yè)內(nèi)部辦事的效率。其次要有信任，海底撈的信任體現(xiàn)在對(duì)員工授權(quán)。普通員工如果認(rèn)為有必要，就可以給客戶免單。孟子曰：君視臣如手足，則臣視君如心腹，領(lǐng)導(dǎo)要真正敢放權(quán)，這樣的放權(quán)，既是減輕自身壓力，讓自身能夠更好的投入到管理工作中，另外也能夠充分調(diào)動(dòng)基層員工的工作積極性，員工會(huì)像對(duì)待自己家一樣對(duì)待企業(yè)，基層工作將會(huì)充滿創(chuàng)新與活力。第三就是公平和希望。不患寡而患不均，所有基層員工都是從一線做起，都面對(duì)同樣的晉升通道，企業(yè)只有保證公平公正，讓員工認(rèn)為只要自己真

11、誠、努力、踏實(shí)、肯干，就有機(jī)會(huì)獲得晉升，提倡用自己的雙手改變命運(yùn)。這樣員工在自己的崗位上自然會(huì)加倍努力的工作以期獲得應(yīng)得的晉升機(jī)會(huì)。不僅是企業(yè)學(xué)習(xí)企業(yè)，我們這些員工也應(yīng)該向海底撈員工學(xué)習(xí)。首先海底撈的員工大部分來自于農(nóng)村，他們格外珍惜在海底撈工作的機(jī)會(huì)， 所以海底撈的服務(wù)員一般都是一路小跑，服務(wù)的笑容也給人感覺很真誠。我們作為企業(yè)的員工也應(yīng)該像他們一樣在工作中全身心的投入，把企業(yè)當(dāng)做是自己的家。在自己家工作，有強(qiáng)烈的歸屬感，自身的責(zé)任心也更強(qiáng)，這樣在工作中努力把事情做的更好，效率也會(huì)得到提高。成功的企業(yè)都有大致相同的共性，誠信，公正，善待他人，團(tuán)結(jié)協(xié)作， 堅(jiān)持不懈，其實(shí)這些也是作為一個(gè)公民應(yīng)有

12、的品德，一個(gè)企業(yè)，一個(gè)民族，乃至一個(gè)國家，具備了這些最基本的優(yōu)秀品質(zhì)，就已經(jīng)是一名成功者了。四、海底撈存在的問題與建議海底撈自1994 年成立至今已20 多年， 其曾經(jīng)被外界推上神壇被譽(yù)為“學(xué)不會(huì)的海底撈”，但到現(xiàn)在其被引為經(jīng)典的管理模式也開始 出現(xiàn)漏洞。1、管理制度的弊端以人為本的理念是海底撈的特色，把每一個(gè)員工都當(dāng)成家人看 待，這是海底撈獲得巨大成功的重要原因。但隨著企業(yè)不斷地?cái)U(kuò)張， 目前這家公司已擁有上百家門店的近 2萬名員工，前期簡單的管理 如何適配當(dāng)前的形勢，是其急需解決的一個(gè)難題。盡管內(nèi)部有一套考核晉升機(jī)制-海底撈的員工分為6個(gè)等級(jí), 合格、一級(jí)、先進(jìn)、標(biāo)兵、勞模、功勛，按照績效考

13、核的方式，半 年員工參加一次晉升考核，如員工通過考核，也會(huì)給提拔他的師傅 發(fā)放獎(jiǎng)金。但是優(yōu)秀的技術(shù)線的員工最高也只能升到功勛員工，當(dāng) 一名員工在自己的普通崗位上做到功勛員工時(shí)，他享受的待遇將和 一名店長差不多。對(duì)于一個(gè)門店擁有150-200名員工的海底撈而言， 有機(jī)會(huì)晉升上去的都是干活非常賣力和辛苦的員工，但這畢竟只是 少數(shù)。大多數(shù)人晉升相對(duì)緩慢，導(dǎo)致工作積極性有所下降，這對(duì)企 業(yè)自身的發(fā)展也是桎梏。如何改革現(xiàn)有的管理制度，讓更多的人得到持續(xù)的發(fā)展，這是海 底撈需要思考的。2、員工流失的問題海底撈管理模式被稱為“家文化”，其對(duì)員工的尊重與培養(yǎng)被外 界所稱道，加上其較高的收入，對(duì)教育程度低的打工

14、者吸引力較大。 近幾年海底撈有意加強(qiáng)對(duì)高學(xué)歷人才的招聘，但這些年輕的80, 90 后作為新鮮血液進(jìn)入海底撈，他們有著鮮明的個(gè)性與追求，與傳統(tǒng) 的“家文化”產(chǎn)生了一定的沖突。我們從一些相關(guān)的報(bào)導(dǎo)上也看到， 有不少年輕人慕名來海底撈應(yīng)聘，其中不乏本科學(xué)歷的人才，他們 工作了一段時(shí)間之后發(fā)現(xiàn)，他們做得都是基層工作非常辛苦，還會(huì) 被老員工打壓，感覺出頭晉升無望。所以近年來海底撈的新員工流 失率逐年增高，有數(shù)據(jù)顯示2015年入職三個(gè)月內(nèi)的新員工流失率幾 乎達(dá)到了 70%3、互聯(lián)網(wǎng)+的影響互聯(lián)網(wǎng)的影響力日趨加大，傳統(tǒng)行業(yè)的商業(yè)模式都在面臨變革， 海底撈也不例外。受淘寶等電商的影響，零售行業(yè)的實(shí)體店在逐漸

15、減少，但隨之而來的是餐飲店卻越開越多。新開的商業(yè)廣場都至少 劃出一整層樓作為餐飲休閑區(qū)，消費(fèi)者在餐飲消費(fèi)上可選擇的余地 越來越大。另外隨著外賣行業(yè)的飛速發(fā)展，足不出戶就能享受到各 種美食已成為很多年輕人的選擇，這對(duì)海底撈等傳統(tǒng)餐飲店來說也 是一種挑戰(zhàn)。如何跟上時(shí)代發(fā)展的腳步，在激烈的競爭中保持不敗 之地，同樣是海底撈要面對(duì)的。我們的建議如下：1、建立標(biāo)準(zhǔn)化的管理制度，對(duì)于海底撈這樣的勞動(dòng)密集型餐飲服務(wù)企業(yè)， 它的管理方式一 直都是以“人治”為主，這樣的管理方式的好處在于員工容易對(duì)企業(yè)產(chǎn)生感情忠誠度高，但弊端也很明顯，容易出現(xiàn)管理者不夠客觀 公正，考評(píng)管理中存在不公的地方。建議尋求專業(yè)的管理咨詢公司， 協(xié)助建立標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的管理制度，將原本人為打分的考核項(xiàng)以 量化的方式進(jìn)行科學(xué)的考核，這樣既能避免人為因素使績效考核失 去公允，動(dòng)搖人心，影響員工工作積極性，又能提高管理工作效率。2、更新企業(yè)文化，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)針對(duì)新進(jìn)的不少80,90后人才對(duì)企業(yè)“家文化”的認(rèn)可度不高， 海底撈要做的就是與時(shí)俱進(jìn)更新自己的企業(yè)文化，在不丟棄原有的 “家文化”的同時(shí)，針對(duì)年輕人積極上進(jìn)的特點(diǎn)，給年輕人規(guī)劃一 張更美好的工作藍(lán)圖，以雙手創(chuàng)造未來和良好的晉升渠道作為著重 點(diǎn)來吸引和抓牢年輕員工