項(xiàng)目管理案例分析試題及答案

1、誰(shuí)該為項(xiàng)目失敗負(fù)主要責(zé)任【案例正文】小王被任命管理一個(gè)重要的軟件項(xiàng)目，項(xiàng)目組有3個(gè)成員。如果該項(xiàng)目不能按照客戶的質(zhì)量要求如期完成，公司將損失大筆收入，這一損失將影響到公司的未來(lái)發(fā)展。但結(jié)果是項(xiàng)目在小王手上失敗了！項(xiàng)目不但延期了25%,而且客戶還在公司的成員各自開(kāi)發(fā)的模塊間發(fā)現(xiàn)了明顯的集成問(wèn)題。情形是這樣的：小王過(guò)去是一個(gè)很好的程序員，在去年被提拔為經(jīng)理。成員A是一個(gè)有能力的程序員，在項(xiàng)目的過(guò)程中他被小王的經(jīng)理調(diào)去參加公司的培訓(xùn)課程，這造成了他30%的工作延期，培訓(xùn)回來(lái)以后，公司宣布他在完成該項(xiàng)目后將被提拔到新的崗位，于是他一直忙于熟悉新的崗位和經(jīng)理，他的項(xiàng)目后期工作質(zhì)量受到了嚴(yán)重影響。成員B是

2、最沒(méi)經(jīng)驗(yàn)的程序員，他的開(kāi)發(fā)進(jìn)度較慢，不幸的是在項(xiàng)目過(guò)程當(dāng)中他生了5天病，這更加減慢了他的進(jìn)度。盡管他努力追趕但由于沒(méi)有任何有經(jīng)驗(yàn)成員的幫助，他還是不能按時(shí)完成任務(wù)。成員C是最有經(jīng)驗(yàn)的程序員，他的績(jī)效是公司的一個(gè)標(biāo)桿。他被分配完成這個(gè)項(xiàng)目最困難的任務(wù)，并提前25%完成了該項(xiàng)工作。他還被分配負(fù)責(zé)集成所有的軟件并進(jìn)行測(cè)試，但他聲稱由于A和B的延誤、A的低質(zhì)量的原因，在你規(guī)定的發(fā)布時(shí)限之前，他沒(méi)有時(shí)間對(duì)軟件作徹底的測(cè)試。小王曾經(jīng)跟A注于眼前的工作問(wèn)題有過(guò)幾次談話，但沒(méi)能見(jiàn)到任何改進(jìn)。要求休完病假的B加班以趕上進(jìn)度，他也照辦了。小王要C幫助B,他說(shuō)他做過(guò)努力，但他認(rèn)為B缺乏經(jīng)驗(yàn)太難交流。綜上所述，究竟誰(shuí)

3、該為項(xiàng)目的失敗負(fù)主要責(zé)任【相關(guān)分析】這個(gè)項(xiàng)目主要失敗在對(duì)人力資源的管理上。在其各過(guò)程的控制中都存在著問(wèn)題。1、制定人力資源計(jì)劃一一識(shí)別和記錄項(xiàng)目角色、職責(zé)、所需技能以及報(bào)告關(guān)系，并編制人員配備管理計(jì)劃的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程應(yīng)該特別關(guān)注稀缺或有限人力資源的可得性，或者各方面對(duì)這些資源的競(jìng)爭(zhēng)。編制人力資源計(jì)劃時(shí)，必須認(rèn)真考慮這些因素對(duì)成本、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量各方面的影響，并編制人力資源配備的備選方案。應(yīng)該擬定人員配備管理計(jì)劃，說(shuō)明需要每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的時(shí)間段，特別針對(duì)成員A和C應(yīng)有資源日歷；針對(duì)成員B應(yīng)有培訓(xùn)計(jì)劃；2、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一一確認(rèn)可用人力資源并組建項(xiàng)目所需團(tuán)隊(duì)的過(guò)程。項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該進(jìn)行有效

4、談判，并影響那些能為項(xiàng)目提供所需人力資源的人員。在本例中表現(xiàn)為小王應(yīng)該與其職能經(jīng)理就成員A的使用問(wèn)題進(jìn)行有效的溝通。如果不得不使用替代資源，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該在項(xiàng)目管理相關(guān)計(jì)劃中說(shuō)明缺少所需人力資源可能造成的影響。3、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一一提高工作能力、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)互動(dòng)和改善團(tuán)隊(duì)氛圍，以提高項(xiàng)目績(jī)效的過(guò)程。團(tuán)隊(duì)協(xié)作是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素，而建設(shè)高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目經(jīng)理的主要職責(zé)之一。而在本例中，成員生產(chǎn)率低下，團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏認(rèn)同與合作，團(tuán)隊(duì)環(huán)境惡化。建議開(kāi)展項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作（如培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、集中辦公、基本規(guī)則宣導(dǎo)等），在過(guò)程中對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行正式或非正式的項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)，對(duì)成員的優(yōu)良行為給予認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)

5、會(huì)經(jīng)歷幾個(gè)階段（形成階段-震蕩階段一規(guī)范階段一成熟階段一解散階段），這里要憑借項(xiàng)目經(jīng)理的力量有效帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷所有階段。4、管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一一跟蹤團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)，提供反饋，解決問(wèn)題并管理變更，以優(yōu)化項(xiàng)目績(jī)效的過(guò)程。在本例中，針對(duì)種種突發(fā)狀況，小王缺乏積極的應(yīng)對(duì)。事先無(wú)預(yù)防，事中無(wú)監(jiān)控，事后無(wú)評(píng)估。從而造成進(jìn)度延遲、質(zhì)量低下。建議通過(guò)以下方式改善局面：1）預(yù)防措施是指在問(wèn)題發(fā)生前所制定的、用來(lái)降低問(wèn)題發(fā)生概率和/或影響的措施。這些措施可包括為減輕成員缺勤所帶來(lái)的問(wèn)題而開(kāi)展的交叉培訓(xùn)，以及為確保所有職責(zé)的履行而進(jìn)一步開(kāi)展的角色澄清。團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)驗(yàn)水平的高低，將減少或增加項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)此項(xiàng)目經(jīng)理有必要進(jìn)行額

6、外的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃；2）在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中：多觀察和交談，隨時(shí)了解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的工作和態(tài)度。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該監(jiān)督項(xiàng)目可交付成果的進(jìn)展，了解團(tuán)隊(duì)成員引以為榮的成就，以及了解各種人際關(guān)系問(wèn)題。過(guò)程中，應(yīng)該持續(xù)地對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效進(jìn)行正式或非正式評(píng)價(jià)。問(wèn)題日志記錄。書(shū)面日志能記錄并幫助監(jiān)控誰(shuí)負(fù)責(zé)在目標(biāo)日期之內(nèi)解決某個(gè)特定問(wèn)題。應(yīng)該針對(duì)妨礙團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種障礙來(lái)解決問(wèn)題。3）人員配備的變化，無(wú)論是自主選擇還是由不可控事件造成的，都會(huì)影響項(xiàng)目管理計(jì)劃的其他部分。如果人員配備問(wèn)題干擾了項(xiàng)目管理計(jì)劃的實(shí)施，諸如造成進(jìn)度拖延或預(yù)算超支，就需要通過(guò)實(shí)施整體變更控制過(guò)程來(lái)處理變更請(qǐng)求。如何管理強(qiáng)勢(shì)的關(guān)鍵性技術(shù)人員?【案例正

7、文】在項(xiàng)目中有一些關(guān)鍵性的技術(shù)工作，且這些工作在行業(yè)內(nèi)部非常保守、國(guó)內(nèi)技術(shù)力量薄弱一一也就說(shuō)技術(shù)工作人員難找。在我們團(tuán)隊(duì)里有一個(gè)這樣的關(guān)鍵性技術(shù)人員，項(xiàng)目必須經(jīng)過(guò)他這一環(huán)。在他這一環(huán)時(shí)，時(shí)間計(jì)劃完全被他控制一一他說(shuō)要多少時(shí)間就多少時(shí)間，而且這個(gè)時(shí)間非常隨意，不給我任何商量的余地,更不要說(shuō)去控制。同時(shí)，這個(gè)工作環(huán)節(jié)很難找到人代替或外包，這個(gè)人對(duì)公司好像也沒(méi)多少留戀可言，純粹看錢辦事。目前來(lái)說(shuō)，該如何處理呢？和他溝通、高層出面還是其他方法呢？【相關(guān)分析】從案例中可以看到，項(xiàng)目經(jīng)理苦惱的是關(guān)鍵資源的進(jìn)度失控。進(jìn)度控制是項(xiàng)目經(jīng)理的本職工作，除非超出你的能力范圍，這個(gè)溝通工作當(dāng)然還得你本人來(lái)做。從做人的

8、角度來(lái)說(shuō)，既然是關(guān)鍵資源當(dāng)然希望得到足夠的尊重，所以在做進(jìn)度控制的時(shí)候項(xiàng)目經(jīng)理千萬(wàn)不要抱著一種嚴(yán)格的上下級(jí)的心態(tài)來(lái)行動(dòng)。首先在確定關(guān)鍵資源的任務(wù)的進(jìn)度基準(zhǔn)的時(shí)候，這個(gè)很明顯是關(guān)鍵資源說(shuō)了算，如果你有一些跟進(jìn)度有關(guān)的制約因素的話，我覺(jué)得坦誠(chéng)相告的話最好，讓他幫助想辦法解決。如果你覺(jué)得他說(shuō)的水分太大，怎么辦呢？就是通過(guò)求教的方式讓他去對(duì)他的任務(wù)進(jìn)行分解，細(xì)分到你能理解為止，這樣你就可以核實(shí)進(jìn)度基準(zhǔn)的可靠性了。如果細(xì)分的結(jié)果你還是無(wú)法確認(rèn)，我想你需要考慮一些風(fēng)險(xiǎn)措施了。進(jìn)度基準(zhǔn)既然是他認(rèn)可的，那么對(duì)進(jìn)度進(jìn)行控制時(shí)我想你就不必太為難，當(dāng)然你不必抱怨說(shuō)，當(dāng)初你說(shuō)一個(gè)月搞定，怎么現(xiàn)在還沒(méi)弄出來(lái)。出現(xiàn)這種情

9、況，也應(yīng)該向他請(qǐng)教出問(wèn)題的原因，技術(shù)上不能解決的問(wèn)題,有時(shí)是可以通過(guò)非技術(shù)方法解決的。外行管理內(nèi)行，一個(gè)是要尊重內(nèi)行，另外也需要內(nèi)行能夠認(rèn)識(shí)到你是管理方面的內(nèi)行，是能為他解決技術(shù)問(wèn)題提供管理方面的幫助的。一個(gè)IT經(jīng)理的無(wú)奈【案例正文】某家電公司的IT經(jīng)理，為了幫助公司管理幾十萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品，提出了實(shí)施條形碼管理的計(jì)劃，得到了常務(wù)副總（后來(lái)升任為總裁）的認(rèn)可，也得到了售后服務(wù)部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部和物流中心的贊同。系統(tǒng)開(kāi)始試運(yùn)行后，遇到了不少問(wèn)題。為了解決這些問(wèn)題，IT經(jīng)理起草了一個(gè)流程再造及其配套軟件的申請(qǐng)。但向總裁（即之前的常務(wù)副總）申請(qǐng)時(shí)，總裁不同意，理由是“沒(méi)有管理基礎(chǔ)，用什么軟件都沒(méi)用”。IT經(jīng)

10、理于是直接和董事長(zhǎng)談。董事長(zhǎng)理解了IT經(jīng)理的意圖，但表示他已經(jīng)放權(quán)了，具體的實(shí)施還是總裁決定。后來(lái)在一次高層會(huì)議上，總裁突然發(fā)難，認(rèn)為條碼系統(tǒng)成本太高，停止運(yùn)行。在IT經(jīng)理和其他部門都無(wú)法說(shuō)服總裁重新啟動(dòng)條碼項(xiàng)目后，IT經(jīng)理分別向董事長(zhǎng)和總裁提交了一份成品物流流程優(yōu)化方案，其中不再提條形碼，改叫成品物流系統(tǒng)，也增加了發(fā)貨計(jì)劃管理的內(nèi)容。但是方案交上去以后，遲遲沒(méi)有結(jié)果。您認(rèn)為此項(xiàng)目遭遇挫折的原因有哪些於位IT經(jīng)理后來(lái)采取的措施是否妥當(dāng)？您覺(jué)得他還可以采取哪些更好的措施？【相關(guān)分析】我想應(yīng)該從案例中出現(xiàn)的一些問(wèn)題進(jìn)行逐步分析，找到關(guān)鍵問(wèn)題因素，然后再謀求解決方法。1、信息化是為管理服務(wù)的作為信息

11、化的負(fù)責(zé)人，應(yīng)該始終堅(jiān)持“信息化最終的目的是為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，為管理服務(wù)”的原則。2、換位思考，找到關(guān)鍵問(wèn)題信息化管理人員最重要的管理技能就是換位思考。我們是一個(gè)管理服務(wù)機(jī)構(gòu)，那么我們就一定要能從公司總經(jīng)理以及其他管理部門負(fù)責(zé)人的角度來(lái)思考問(wèn)題。只有與他們有共同的思維的時(shí)候，我們才能真正理解他們的管理意圖，為他們提供專業(yè)的服務(wù)。也只有有了換位思考，我們也才能理解到公司老總真正想要解決的問(wèn)題是什么，他的問(wèn)題本質(zhì)是什么，這樣我們才能提出合理的解決方案。同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)在不同的崗位上他們關(guān)心的問(wèn)題是不一樣的。常務(wù)副總更關(guān)心的是公司的日常運(yùn)營(yíng)工作，如何保證公司順利地、正常地運(yùn)作；但公司的總經(jīng)理更多的是

12、考慮公司總體利潤(rùn)目標(biāo)，如何提高銷售額，如何降低成本，如何改革公司的治理結(jié)構(gòu)等等；董事長(zhǎng)更多的關(guān)心公司總體發(fā)展戰(zhàn)略、未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展方向等等。在跟不同崗位人員溝通時(shí)應(yīng)該更多地分析和了解他們最關(guān)心什么，目前對(duì)他們來(lái)說(shuō)什么是最重要而且緊急的。3、增強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)技巧溝通的技巧是很關(guān)鍵的，特別是與公司最高層經(jīng)營(yíng)管理者溝通。他們都非常忙，我們需要快速分析老總的管理風(fēng)格特點(diǎn)（指導(dǎo)型，支持型，還是授權(quán)型？），找到與他們溝通的方式。與公司總經(jīng)理的溝通絕對(duì)要避免越級(jí)。如果你越過(guò)他直接與董事長(zhǎng)溝通，自然會(huì)讓對(duì)方覺(jué)得你不尊重他。你想想董事長(zhǎng)都害怕給他這種感覺(jué)，更何況你呢？4、成立項(xiàng)目組，業(yè)務(wù)管理人員和IT人員共同參與在任

13、何一個(gè)信息化項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)一定要成立一個(gè)項(xiàng)目小組，而且必須是業(yè)務(wù)管理人員和IT人員共同參與，這樣才能避免出現(xiàn)軟件和業(yè)務(wù)管理不配合的問(wèn)題。5、需求調(diào)研一定要充分做信息化時(shí)，需求調(diào)研工作一定要做到位。一般來(lái)說(shuō)應(yīng)該經(jīng)過(guò)多次的交流才能最終確定需求。需求調(diào)研中特別要注意避免需求理解錯(cuò)位，盡量避免做出的軟件不能滿足需求。我們應(yīng)提供更多的界面原型、用戶使用場(chǎng)景、業(yè)務(wù)應(yīng)用案例等，讓不懂信息化的管理人員在軟件設(shè)計(jì)前期能充分地理解，并參與到系統(tǒng)的設(shè)計(jì)審核中來(lái)，這樣才能保證信息化的成功推行。6、軟件上線之前應(yīng)該要進(jìn)行內(nèi)部項(xiàng)目組測(cè)試軟件上線前一定要在內(nèi)部項(xiàng)目小組中進(jìn)行測(cè)試，特別是關(guān)鍵的業(yè)務(wù)案例，以保證上線后盡量少出現(xiàn)軟件

14、BUG（缺陷）問(wèn)題，提高用戶使用信心。同時(shí)也能保證實(shí)施效果，以免出現(xiàn)案例中的集成商現(xiàn)場(chǎng)不斷修改系統(tǒng)的問(wèn)題。7、軟件上線必須有配套應(yīng)用模式和相關(guān)管理制度配套軟件上線后才發(fā)現(xiàn)管理混亂，系統(tǒng)正常的使用效果也無(wú)法保證，那么可以肯定地是在系統(tǒng)上線前針對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)管理流程進(jìn)行梳理的工作做得不充分。而且項(xiàng)目小組以及業(yè)務(wù)相關(guān)部門在工作流程上沒(méi)有完全達(dá)成一致，所以導(dǎo)致使用的時(shí)候問(wèn)題才暴露出來(lái)，并影響了使用效果。大型網(wǎng)站建設(shè)運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目的難題【案例正文】項(xiàng)目屬于服務(wù)及運(yùn)營(yíng)類，自開(kāi)始至今已經(jīng)歷時(shí)4年，而且是兩地開(kāi)發(fā)，這中間出現(xiàn)了很多問(wèn)題，說(shuō)明如下：1 .項(xiàng)目管理溝通問(wèn)題：因項(xiàng)目過(guò)大，本項(xiàng)目中公司領(lǐng)導(dǎo)層過(guò)多介入其中。加之

15、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員90%FB是一同進(jìn)入公司的同事，一直是處于各司其職的狀態(tài)，沒(méi)有體現(xiàn)出項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)有的關(guān)心和照顧。但是作為和成員同齡人的我這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，確實(shí)不知道該如何拿捏這個(gè)分寸了。有幾個(gè)項(xiàng)目成員比我還大幾歲，經(jīng)驗(yàn)比我還要豐富。這個(gè)問(wèn)題很困惑。2 .項(xiàng)目范圍變化：該項(xiàng)目雖說(shuō)是按項(xiàng)目合同方式來(lái)進(jìn)行，但是實(shí)際運(yùn)行中一般都是客戶提什么需求然后做什么需求，如果客戶某段時(shí)間無(wú)緊急需求，再將合同中的內(nèi)容完成。（客戶在合同簽訂后提出的新需求屬于應(yīng)業(yè)務(wù)及市場(chǎng)的需求，是必須要完成的）這樣導(dǎo)致項(xiàng)目驗(yàn)收困難，范圍模糊不清，目前采用的方式是互相抵消，多余部分算做下一期的合同內(nèi)容3 .需求變更多：因?yàn)槭沁\(yùn)營(yíng)型網(wǎng)站，

16、在各個(gè)時(shí)期都會(huì)有很多的活動(dòng)，而且提出時(shí)間晚，因?yàn)楦黝惷襟w廣告已經(jīng)推出，項(xiàng)目組必須加班加點(diǎn)敢進(jìn)度。時(shí)間緊，開(kāi)發(fā)流程被縮減，質(zhì)量不是特別好，上線后接到客戶投訴，必須馬上響應(yīng)解決，給維護(hù)和開(kāi)發(fā)人員及整體的項(xiàng)目計(jì)劃安排都造成嚴(yán)重影響。同時(shí)因?yàn)榧影噙^(guò)多，項(xiàng)目成員產(chǎn)生抵觸情緒。4 .現(xiàn)場(chǎng)壓力大：很多時(shí)候需求緊急的情況下，客戶和我們的開(kāi)發(fā)、維護(hù)部署人員一起辦公，出現(xiàn)問(wèn)題必須立刻解決。曾經(jīng)發(fā)生過(guò)，現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目成員（23個(gè)）因不能忍受這樣的高壓工作而離職情況5 .異地溝通效果差：現(xiàn)場(chǎng)主要負(fù)責(zé)需求調(diào)研、項(xiàng)目管理、維護(hù)部署的工作，公司總部負(fù)責(zé)需求設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)。后端開(kāi)發(fā)人員對(duì)業(yè)務(wù)了解過(guò)少，加之溝通不及時(shí)，造成前端和后端脫節(jié)。

17、現(xiàn)場(chǎng)承受來(lái)自客戶的壓力，后端承受著需求頻繁變更帶來(lái)的無(wú)休止加班。因后端對(duì)需求的管控力度不夠，現(xiàn)場(chǎng)需求人員同時(shí)需要對(duì)需求質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，整個(gè)過(guò)程需全程跟蹤。需求人員限于某個(gè)需求開(kāi)發(fā)過(guò)程過(guò)多，無(wú)過(guò)多精力了解客戶更多的業(yè)務(wù)需求。6 .項(xiàng)目框架不健全，團(tuán)隊(duì)新人無(wú)法很快融入團(tuán)隊(duì)。提取的公用部分較少，開(kāi)發(fā)人員人力浪費(fèi)7 .開(kāi)發(fā)技術(shù)采用第3方的開(kāi)發(fā)工具，項(xiàng)目新人對(duì)非java語(yǔ)言的第3方平臺(tái)不太好接受，因這個(gè)問(wèn)題,走了不少的新招聘來(lái)的開(kāi)發(fā)人員根據(jù)上面的問(wèn)題，公司也做了調(diào)整，基本的方向是：加強(qiáng)本地開(kāi)發(fā)，開(kāi)發(fā)人員前置。將項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)全部放在現(xiàn)場(chǎng)。但是又引來(lái)了新的問(wèn)題：1 .空降的新人對(duì)項(xiàng)目歷史信息及業(yè)務(wù)信息了解較少，對(duì)

18、現(xiàn)場(chǎng)的支撐力度不夠；2 .從現(xiàn)場(chǎng)撤回來(lái)的需求人員、維護(hù)人員及河北的開(kāi)發(fā)人員因?yàn)榍懊娴膯?wèn)題，不想過(guò)多再涉足此項(xiàng)目，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的支持不夠；對(duì)此項(xiàng)目至今未想到更好的解決辦法，請(qǐng)大家給出些建議，謝謝?！鞠嚓P(guān)分析】一、了解客戶計(jì)劃改變的真實(shí)原因在做項(xiàng)目的很多時(shí)候，客戶方會(huì)要求項(xiàng)目在不增加成本，不影響范圍和質(zhì)量的情況下，提前完成，但是一定有他的理由，也許是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取的措施，也許是我們?cè)谧鲰?xiàng)目的時(shí)候有哪些不對(duì)的地方，或者是客戶遇到新的其他情況不等，但是在客戶提出之后，不能明確的答應(yīng)也不能以強(qiáng)勢(shì)的態(tài)度拒絕，等了解真正的原因后再做打算。二、向客戶溝通假如必須提前完成任務(wù)，要向客戶說(shuō)明其困難，假如公司真的有實(shí)力，那就答應(yīng)他，并適當(dāng)?shù)哪贸龊贤M(jìn)行說(shuō)明，是否在其他方面給予公司補(bǔ)償。如果公司的把握不是很大，那就站在客戶的立場(chǎng)為他考慮，本來(lái)十天完成的任務(wù)現(xiàn)在8天完成，困難時(shí)什么，結(jié)果會(huì)怎么樣，是否采取，按照客戶的要求完成部分功能，比如為了迎接