領導行為案例分析

1、領導行為案例分析案例7-1蒙哥馬利沃德公司-獨斷而又誤入歧途的領導一、蒙哥馬利1872年，曾當過百貨店經(jīng)理、紡織品推銷員和旅行推銷員的蒙哥馬利欹德在芝加哥開設了第一家全部通過郵寄來銷售各種商品的大型商店。沃德曾在農(nóng)民中工作多年，知道他們對商品的高昂價格和當時效率低下的百貨店所能提供的商品品種過少極不滿意。他也熟悉農(nóng)民們剛成立的一個“格蘭奇”的組織，該組織倡導農(nóng)民消費者合作購貨，通過取消中間商以節(jié)省開支。沃德和他的內(nèi)弟湊集了2400美元，在芝加哥一家大約只有10平方米的房間里創(chuàng)立了他們的商店。他們列出所售貨物名稱，并解釋怎樣在一張紙上訂購貨物。到1874年，價目表已變成一本有8頁厚的小冊子。進展

2、是非?？斓模又谕荒昀?，這本小冊子增加到了72頁；到1884年，目錄上已有240頁，所列商品幾乎達到1萬種。那時，沃德公司是“格蘭奇”的正式供應商，因而在農(nóng)村市場上輕而易舉地贏得了顧客。但取得這一成功的重要原因是沃德公司的保證：如果顧客對商品不滿意，可將貨退回給公司，并由公司來支付來回的運費。蒙哥馬利就德還對他們的做法進行大肆宣傳；他曾在巡回游覽車上陳列該公司的商品，并舉辦歌舞聯(lián)合演出，以此作為一種促銷方法。他還邀請顧客參觀該公司在芝加哥的工廠，在芝加哥舉行世界博覽會期間，大約有285000人參觀了他的工廠。在前50年的經(jīng)營中，沃德公司一直是純粹處理郵購業(yè)務的公司。1926年，沃德公司在不

3、少小城鎮(zhèn)建立了郵購代理機構(gòu)，作為對郵購業(yè)務的一種刺激手段。和現(xiàn)在的目錄訂貨一樣，他們陳列貨物的樣品，但只有頭飾可以現(xiàn)賣。這一時期，沃德公司確有不愿開設零售商店的想法，生怕這可能會搶走郵購業(yè)務的生意。后來，一樁偶然事件終于促使沃德公司作出開設零售商店的決定。它說明消費者的需求是怎樣不可抗拒地跨過了企業(yè)所設置的障礙。事情是這樣的，在印第安納普利茅斯地區(qū)的郵購代理機構(gòu)，有位男顧客想要買一把陳列的鋸子，并拒絕接受“不賣”的回答，最后這一代理機構(gòu)的經(jīng)理無可奈何地答應他可以買這把鋸子。這一交易的消息一經(jīng)傳開，導致很多人吵著要買其它陳列的商品。代理機構(gòu)的人員作出了讓步，同意出售所有的東西。接著，他們馬上又從

4、郵購工廠重新訂購了全部貨物，這些商品也很快銷售一空。商品不停地運往普利茅斯代理機構(gòu)的異?，F(xiàn)象引起了公司總經(jīng)理的注意，當他發(fā)現(xiàn)這個機構(gòu)實際上在直接銷售商品時，火冒三丈。但是，直接銷售商品所獲得的利潤是驚人的，因而沃德公司的決策層不久也就完全同意了這種做法。到1927年底為止，沃德公司已開設了37家零售商店，另外，它的7家郵購工廠都還有各自的門市部。在接下來的幾年里，沃德公司開設商店的速度更是驚人。它選擇人口在400075000人之間的城鎮(zhèn)，到1929年底，共開設了500家商店，有時一個星期就開張25家之多，這使它很快成為郵購業(yè)的“巨人”。30年代初，由于美國經(jīng)濟蕭條，沃德公司進入整頓期，它關閉了

5、一些幾乎入不敷出的商店，而且新商店的開設都要事先經(jīng)過更周密的計劃和研究。在二戰(zhàn)期間，沃德公司和其他同類公司的營業(yè)擴展自然都遭受了挫折。但當戰(zhàn)爭結(jié)束后，沃德公司的主要競爭對手西爾斯公司馬上就掀起了自20年代以來最大的擴展浪潮，大約3億美元的資金押在戰(zhàn)后經(jīng)濟會立刻有大規(guī)模的發(fā)展這一信念上，這使戰(zhàn)后頭兩年里西爾斯公司的銷售額從10億美元猛增到近20億美元。而沃德公司則按兵不動。19451952年，即二戰(zhàn)后實行經(jīng)濟控制的年份，沃德公司不僅連一家新的商店都沒有開設，反而關閉了37家收入僅敷支出的商店。從歷史上看，沃德公司的商店大多開設在鄉(xiāng)間小鎮(zhèn)上，這樣做是為了擁有農(nóng)村消費者，而在二戰(zhàn)之前，農(nóng)民被視為主要

6、的市場。然而，二戰(zhàn)以后，人口的增長主要集中在大城市，尤其是其近郊。購貨中心如雨后春筍般涌出，并不可避免地從市中心和小型商業(yè)區(qū)那里搶走不少生意。但在這一購買方式發(fā)生重大變化的時期，沃德公司卻拒絕擴大經(jīng)營，拱手把市場送給了西爾斯公司、彭尼公司和其他競爭者。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？是因為公司財力不足，無力支持一項蓬勃的發(fā)展計劃嗎？或者是因為公司缺乏管理人才嗎？不！沃德公司兩者都不缺。事實上，該公司正儲備著幾百萬美元的資金以備后用。二戰(zhàn)剛結(jié)束的那些年，公司內(nèi)部擁有眾多的優(yōu)秀管理人才，只是許多人在遭受挫折后才最終決定離開。那么，究竟是何原因使公司作出了不求發(fā)展的持久決定呢？答案就在自1932年以來一直擔

7、任沃德公司董事長的休厄爾韋（弗里身上。二、休厄爾埃弗里其人和他“不求增長”的決策休厄爾族弗里，1874年出生于密歇根州的薩吉諾，是一個富有的木材商的兒子。在他一生中的許多年里，一直是一個值得敬佩的成功者。1894年，他從密歇根州立大學法學院畢業(yè)，并開始在他父親手下一家小石膏廠的基層工作。22歲時，他已是這家工廠的經(jīng)理。1901年，這家小企業(yè)被美國石膏公司吞并。4年以后，埃弗里成為美國石膏公司的總經(jīng)理。時代雜志把他描述為“一個和藹的、卓越的超級推銷商”。正是他，把美國石膏公司建成美國最大的建筑材料供應商。在經(jīng)濟大蕭條最嚴重的1932年，受沃德公司的董事和債權人之托，商人埃弗里投入了挽救這家岌岌可

8、危的公司的工作，沃德公司在1931年出現(xiàn)了870萬美元的巨額赤字。埃弗里將一批年輕干練的經(jīng)理人員召集在自己周圍；他在沃德公司的存貨中增加了許多高檔品，并聲稱“我們不再依靠那些鄉(xiāng)下佬和土包子，我們不再只賣工裝褲和防糞鞋?！彼构局匦逻M入了時髦商品市場；他改進了商品目錄，關閉了70多家虧損商店。埃弗里成功了。12年后，他已把1932年870萬美元的虧損扭轉(zhuǎn)為1943年2043.8萬美元的盈利。但是多年來，埃弗里一直以一個老式暴君的身份統(tǒng)治著這家有10億美元資產(chǎn)的公司，從不考慮雇員或經(jīng)理人員的感情。當他終于在1957年從公司職位上退下來時，已是83歲的高齡。他獨斷而又錯誤的領導，使沃德公司大傷元氣

9、，特別是戰(zhàn)后，他的“不求增長”的決策將沃德公司引向歧途，使其在競爭地位上受到無法彌補的重大損失。埃弗里關于“不求增長”的決策的制定，是建立在對二戰(zhàn)后經(jīng)濟形勢估計基礎上的。他有一個不可動搖的信念，即戰(zhàn)爭結(jié)束后不久便會發(fā)生經(jīng)濟大蕭條，依據(jù)就是一戰(zhàn)后發(fā)生的大蕭條。他預計，由于工業(yè)從軍工生產(chǎn)轉(zhuǎn)向民用生產(chǎn)，幾百萬退伍軍人又要尋找工作，因此，整個國家在把經(jīng)濟向和平時期調(diào)整時，將會遇到很大困難。他因此表示：“我們（沃德公司）將不做任何反應，我們非常謹慎。”如果形勢的發(fā)展真如埃弗里所料，即在戰(zhàn)爭結(jié)束的34年內(nèi)確實開始了嚴重的經(jīng)濟大蕭條，那么他就可能成為一名英雄式的人物。當他人都因經(jīng)濟蕭條而陷于困境時，沃德公司

10、的現(xiàn)金和流動資產(chǎn)就可推動公司以得天獨厚的價格優(yōu)勢進行擴展。但是，隨著一年年時光的流逝，靜待時機這一策略的合理性變得越來越令人懷疑。沃德公司本該對策略進行重新評價和重點調(diào)整，埃弗里的下屬們也多次提出這樣的建議，可埃弗里卻固執(zhí)已見，聽不進任何不同的意見，并且不能容忍那些不全部接受他觀點的能干的下屬。這不僅使沃德公司擱置了所有尋求發(fā)展的措施，喪失了大量的市場份額和本來可以通過合理擴大規(guī)模而獲得的利潤，而且他所造成的那種獨裁式的管理環(huán)境，致使公司流失了眾多精明強干的高級管理人才。據(jù)統(tǒng)計，在他任職期間，有三任總經(jīng)理，不少于24個副總經(jīng)理和許多其他高級管理人員離開了公司，因為他們希望能夠享有自主權，來作出

11、積極推進的決策。直到埃弗里離開沃德公司后，沃德公司重新致力于發(fā)展，才開始逐步恢復生機。然而，逝去的歲月不再來。錯誤的判斷，不允許下屬發(fā)表不同意見，給沃德公司帶來了可悲的后果。一個領導者，在他一生的某個階段，可能是非常成功的。休厄爾項弗里在他擔任美國石膏公司總裁期間，以及在30年代領導艱苦掙扎的沃德公司時，都作出了很大成績。然而，在另一個階段，曾取得成功的領導者可不能把一個組織引向災難，特別是那些嚴厲而又固執(zhí)的有才干的領導者，在其后期往往會變得易犯錯誤，并且不能容忍任何異已之見。埃弗里也正是這樣。他的錯誤的判斷、專制的領導作風將沃德公司引向了歧途。但他還固執(zhí)地不承認這一點。思考題1、以埃弗里的成

12、功與失敗為例，運用權變理論進行分析，獨裁式領導可能的長處及進行獨裁領導的環(huán)境，并著重分析獨裁領導的弊端。2、參與和授權的領導方式需要什么條件，沃德公司具備這樣的條件嗎？3、在沃德公司戰(zhàn)后經(jīng)營策略的制定上，埃弗里應采取什么樣的決策思維方式？詳述理由？4、為什么一個企業(yè)應該有發(fā)展的眼光，而不能只滿足于現(xiàn)狀。盡可以詳述理由。案例提示這是一個關于領導行為的案例，它主要提示了埃弗里獨斷專橫的領導方式所造成的嚴重后果。埃弗里曾經(jīng)有過輝煌的成就，但也正是他將沃德公司引向了歧途。這提醒我們，那些自信、果敢、嚴厲而又固執(zhí)，并且在年輕時獲得極大成功的領導者，在其后期往往容易聽不進任何不同意見，變得獨斷專制，自己卻

13、難以覺察到這一點。這是一個深刻的教訓，領導者們應對此保持警覺。悌例7-2古局長的遭遇濱海市是一座新興的中型工業(yè)城市。近年擴展迅速，人口已近百萬，市區(qū)建設向南郊與西郊發(fā)展。市領導想在美化市區(qū)環(huán)境方面走到全國的前列，狠抓公園娛樂點的規(guī)劃和建設。因此，當市園林局老局長決定近期要離休時，市領導讓組織部門盡量物色一位能力很強的園林專家來繼任。經(jīng)過幾個月的努力，終于選中了古安松。老古在大學時是學建筑學的，曾在幾座城市的城建、園林部門工作多年，前年還到一個干部訓練班去學過一段現(xiàn)代管理。他已在另一個中等城市當了4年多園林管理局副局長，負責該市5座公園及29個娛樂點的設計、建設、改建或擴建，經(jīng)驗豐富。該市與濱海

14、有傳統(tǒng)關系，幾經(jīng)交涉，對方才同意放人來“支援”。老古如今就任市園林管理局局長的職位已有一年多了。上任伊始，就可以明顯看出他的作風與前任老局長截然不同。那位老局長中午吃飯往往要很長時間，飯后還要午休；他?；ǖ艉芏鄷r間跟本局部屬閑聊及與市里顯要人物交際。老古則從來不干這類事。他每天一大早8點鐘準時上班，中午在食堂吃一頓便飯。之后繼續(xù)工作直到下午5點下班。他的時間幾乎全用在制定和審理規(guī)劃、設計、預算及業(yè)務會議這些正經(jīng)事上；他甚至親自參加本市新動物園的設計、規(guī)劃工作。由于園林工作本身的吸引力，加之老古工作的顯著成效，本市報紙已登載過幾篇有關他的報道與訪問記。他在本市企業(yè)界聲譽鵲起，因為他在接見記者時提

15、出過一名格言一一“效益的關鍵是效率”，意思是，他希望大家要注意巧干而不是單純的苦干。他還提出要他局里的職工寧可多花點時間檢查所干工作的質(zhì)量如何，若發(fā)現(xiàn)問題，應當盡快解決。然而，老古手下的人并非工作效率都很高。其中有兩人在本局工作已多年，資格很老，干活卻特別糟。老古找他們個別談話，提醒他們注意，但他們卻我行我素，毫無改進，于是老古就把他們調(diào)出局機關，下放到基層公園管理處。這便引來一些議論。聽說那兩人中有一位是市委某常委的連襟。不過，市府辦公廳主任老丁卻明確地支持他這一做法，而這位常委看來也未予干涉，就是市長本人也認為老古做得對。事過不久，老古有一次在市府大樓遇到市長時，市長曾對他說：“你干得對，

16、咱們不能老容忍碌碌無為的二流子在機關混下去。他們倆其實早該撤了。你們局的老局長是個好人，怕得罪人，一直拖著。你這么一來，就都知道不認真干活是不行的了?！甭犑虚L這么說，老古當然挺高興。他知道他想改變機關拖拉作風，提高辦事效率，沒有各方面，特別是上級的支持，是很難辦到的。在機關改革中，市領導訂了一條規(guī)矩：每隔半年，所有領導干部都必須為自己的直屬下級做一次考評和鑒定，還得明確評出優(yōu)、良等若干等級來。市里要求老古也這么辦。他給手下四名主要業(yè)務副手分別評了“優(yōu)”、“良”、“一般”。有位得“良”的女干部十分惱火，她說她參加工作以來，從來都被認為是最好的。老古說，別的領導可能認為她干得很出色，可他并不覺得如

17、此。他一上任就曾明確地向她布置過一些任務，規(guī)定了一些具體指標?？墒钦账磥?，她并沒有把她該做的每件事都做好。他這樣解釋說：“你的工作是不錯，但并不算特別突出。你是花了時間，把大部分工作都干了。可是我應該坦率地告訴你，你并沒下過什么特別的功夫。你的工作進度是自己安排的，但你所訂的指標只能算中等。有好些事本該你干，可是你沒干得了，只好交給別人干。我覺得這不是什么能力不足或沒受過有關訓練的問題，而是態(tài)度問題，積極性、主動性問題。老局長在任時候，他可能認為你干得很突出。這使你對究竟什么才算真正突出產(chǎn)生了一種錯誤的印象。老局長是位老好人，我的要求比他高，而且我希望你能達到這要求。沒有什么理由你不能成為最

18、出色的干部，一切都看你自己的努力了?！崩瞎艥M以為自己是言詞懇切，苦口婆心，誰知道他這一番話卻使那位女同志大感寒心，馬上拂袖而去。他跟另一位副手的談話也和這一位差不多。這個人得知他的鑒定只是“一般”就叫得更響了，認為這評價實在太低?？墒抢瞎糯绮讲蛔?，不過他覺得也不能搞得太僵，便對這位同志說，相信他準能干得更好些，希望下半年考評時能給他一個較高的評語。古局長的這次考評活動可能已為隨后發(fā)生的情況定下一步基調(diào)。以后的兩個月，局里的辦事作風果然面目一新。老古看得出大家干的活多起來，人們對工作更用心了，事情都能按時完成。這確實使老古心中暗自高興。到了下半年考評時，古局長給這四名副手都下了一個“優(yōu)”的評語。

19、他還向市長和辦公廳主任匯報說，該局按期完成了全年既定計劃與指標，預算卻正好花掉99%,還有1%的節(jié)余，這主要歸功于全局同志的共同努力。園林局能做到這樣一步，是該局歷史上破天荒第一遭的事。以前該局總是打報告說，有些項目完不成，如某條大道還要栽250株法國梧桐啦，某公園還有幾處風景點還沒建成啦，都得要追加預算等等。還有件事引起了老古的注意，就是局里獲得較佳評語的人比以前少了。以前一般獲“優(yōu)”的約占評語的總數(shù)的45%,“良”類也是45%,“一般”或更差的只占10%;這回“優(yōu)”、“良”、一般”這三類評語的比重分別變成10%、35%和55%,顯然，老古的這套大刀闊斧倡導提高辦事效率的措施，其影響已開始滲

20、透到全局全單位，看來情況是不能比這更好了。園林局在該市是歸市府辦公廳直接抓的，老古這回自己的評語吃了一個“優(yōu)”。辦公廳主任說，市領導對他能控制住預算、沒有超支反應良好，市委會上，市長說了好些夸贊他的話，并發(fā)給他一筆較高的年終獎，說希望他再接再厲，把來年園林工作搞得更好。然而，在后來的三個月里，情況卻發(fā)生逆轉(zhuǎn)，變得對老古頗為不利了。首先是，那位曾得過“良”的評語的青年女副手小柯，卻忽然被選作市委委員，去做市委宣傳部副部長了。老古覺得有點可惜，她的專業(yè)能力挺強，如今只好放棄專業(yè)改行了。報紙還把她好好表揚了一番，譽為符合干部“四化”標準的后起之秀。她在市里竟能有這種政治背景，這是老古始料未及的。然而

21、，他覺得跟她共事近兩年，關系還算可以，如今顯赫了，就算不大力支持他，至少也不至于跟他過不去吧。事態(tài)的第二項發(fā)展，是公布了現(xiàn)任市長升任副省長的任命，而他的繼任者竟是原來分管工交工作的一位市委常委韓逖。這不僅大出老古的意外，也是大家沒有料到的。老古跟這位韓市長接觸不多，但不知是什么原因，老韓對老古像是有些成見似的，常對他故意挑剔。例如他就聽說，在市里某次會議上，老韓曾很不客氣地評論說：“預算怎么會巧花了99%?我總覺得這很可疑，這說明園林局實際上很有節(jié)約潛力，故意花到差一點滿額。我看園林局削減5%-10%的預算，也決不會出啥問題?！辈贿^聽說好幾位常委不同意這種猜測，其中包括前任市長。他說：“要是這

22、預算真這么松，當初我們審批的時候，你為啥沒說過一句話？”如今老韓出任市長了，上任不久，就把辦公廳主任叫去，說他覺得園林局預算撥得太多，太浪費了，必須大力削減。主任請他說明白點。于是韓市長說：“我想老古這個園林局長干得不怎么樣。不錯，我知道他抓得很緊，對手下人要求很嚴，是做了不少事?？墒?，他的作風太死板霸道，搞得局里怨聲載道，把誰都推到對立面去了。就像剛提升做宣傳部副部長的小柯，這么一位年輕女同志，當過他幾天副手，也說他不是個好領導。我看這個局的人事非得重新安排一下不可?！表n市長說的“重新安排”，主要是讓現(xiàn)任副局長之一去頂替老古，而他正是上回老古給了一個“一般”評語的人。顯然，柯副部長是出這個主

23、意的參謀。照韓市長的說法，是園林局大多數(shù)人都主張撤換掉老古。可是辦公廳主任老丁卻認為，要撤老古也并不簡單。因為他是市里下了大力氣專門調(diào)來的，調(diào)來本市后的歷次評語全是“優(yōu)”，說他“不稱職”是難以自圓其說的。把他以“莫須有”名義撤了，就等于說歷次鑒定完全是一張廢紙，一個局級干部單憑市長個人好惡就換掉。而且，同情老古的也大有人在，已經(jīng)有人勸他向省里告狀了。于是，各有關方面都認為，擺脫困境，消除僵局的惟一辦法是大家協(xié)商，彼此做出一定妥協(xié)，求得一個都能接受的折衷辦法來。韓市長主張老古自己辭去園林局長職務，然后任命他做市動物園主任。這個動物園非同一般，利用了濱海的優(yōu)勢，它擁有國內(nèi)別處難以匹敵的海生動物館，收羅豐富，所以科學院在這兒設有研究所，它的經(jīng)費由市政府和科學院分擔。此園的職工多達200余人，上設一個董事會，由各資助單位及有關專家、顧問組成，監(jiān)控該園的管理工作。市政府按規(guī)定可以任免園主任，因為市政府投資占總經(jīng)費的40%。但另一方面，該園的日常經(jīng)營工作則在市府管轄之外。老古若當了園主任，固然可以不再受市長的刁難，但這個職位是不太可能再獲晉升的。因