項(xiàng)目公司與總包一體化運(yùn)作最新版本

1、關(guān)于項(xiàng)目公司與建筑公司一體化運(yùn)作的研究報(bào)告目前國(guó)內(nèi)排名靠前的地產(chǎn)商中，超過(guò)半數(shù)擁有自己的建筑公司，房地產(chǎn)企業(yè)有自己的建筑企業(yè)將是塑造其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的選擇之一。房產(chǎn)公司與建筑公司一體化運(yùn)作模式，大體分為三個(gè)基本模式：自有建筑公司僅出于避稅的考慮，工程建設(shè)中建筑公司僅為平行發(fā)包機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目公司工程管理部門進(jìn)行工程建設(shè)管理。房產(chǎn)企業(yè)起步于建筑企業(yè)，建筑公司作為項(xiàng)目工程建設(shè)的總包單位，房產(chǎn)公司工程管理人員主要處理圖紙技術(shù)等，項(xiàng)目工程建設(shè)管理全部由建筑公司負(fù)責(zé)。房產(chǎn)企業(yè)與建筑企業(yè)同為集團(tuán)的兩個(gè)支柱產(chǎn)業(yè)獨(dú)立運(yùn)作，項(xiàng)目合作中基本不體現(xiàn)雙方之間的一體化運(yùn)作關(guān)系，僅集團(tuán)層面有管理聯(lián)系。依照以上基本分類模式，我們公司的

2、異地項(xiàng)目應(yīng)屬于第二類模式即建筑公司為房產(chǎn)公司的總包單位。目前一體化運(yùn)作較好的參考樣本為：1、富力地產(chǎn)：富力的工程管理采用一套班子，兩塊牌子（對(duì)外監(jiān)理公司，對(duì)內(nèi)工程管理部），現(xiàn)場(chǎng)工程管理按甲乙方分別管理。廣州三大三武二程有吊2m1東：f量遑設(shè)二年壽不二三各一匚三正言暹設(shè)二總卷覆豆公司富力地產(chǎn)項(xiàng)目管理模式2、碧桂園：碧桂園的工程管理采用平行發(fā)包模式（分包單位絕大部分為自由建筑企業(yè)），現(xiàn)場(chǎng)工程管理由房產(chǎn)公司總控，各平行發(fā)包單精選范本，供參考!位負(fù)責(zé)對(duì)分包段的進(jìn)度質(zhì)量安全文明施工負(fù)責(zé):相:-t:M努Mft:.;: ,由MH安京工取材雙&配L MHKI=弋J/ffl里公證 Iw:lWI心二， ，套覺(jué)如心

3、鬲 一 【艮5|*|阪外聃科工1 一 曼|M工IM算現(xiàn)立3 - *|*施工癡般司| - 闌卡齊產(chǎn)調(diào)行先講，碧桂園項(xiàng)目管理模式3、中國(guó)建筑：中國(guó)建筑下屬有兩個(gè)地產(chǎn)公司：中國(guó)地產(chǎn)及中海地產(chǎn)，主要研究對(duì)象為中海地產(chǎn)，中海地產(chǎn)的項(xiàng)目管理采用項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制即項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)，其中項(xiàng)目副經(jīng)理對(duì)工程工期、質(zhì)量、安全、協(xié)調(diào)及工程成本控制（有關(guān)方面）履行管理職責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理里目P經(jīng)理I*詡工崛H裝監(jiān)時(shí):胡工啊; 廠裝濫:(喇痂工啕):!裝監(jiān)(時(shí) :，.潼工臨，1 :- 土監(jiān)I時(shí)二建工臨J 二 土監(jiān)時(shí) n - I HI I I i In! I i項(xiàng)目助理蛭理設(shè)計(jì)管理部I國(guó)i策劃部合約管理部發(fā)展管理部日

4、員耕員 項(xiàng)空我案湎目裝飾開(kāi)始后增設(shè)裝飾；I結(jié)構(gòu)隨工階段增設(shè)I匚一型帆3I成一；中海地產(chǎn)項(xiàng)目管理模式項(xiàng)目曷麻至理河:國(guó)J支卡組中海地產(chǎn)項(xiàng)目工程管理模式4、新鴻基：新鴻基采用平行發(fā)包模式，并且兼顧從原材料到物業(yè)管理的地產(chǎn)上下游。（大部分香港公司都采用平行發(fā)包，以減少對(duì)總包的依賴。）匚捏研：/*尚riSrfr.新鴻基原有工程管理模式工程部部長(zhǎng)-副總*總工程師。瓶算審計(jì)部部長(zhǎng)4水電工瑞七水電造價(jià)師*新鴻基湖南項(xiàng)目工程管理模式各公司一體化開(kāi)發(fā)模式的共同點(diǎn)：1、房地產(chǎn)企業(yè)采取一體化的開(kāi)發(fā)模式能有效地發(fā)揮業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，在實(shí)踐中證明是優(yōu)于單一地產(chǎn)或單一建筑的業(yè)務(wù)模式，提升企業(yè)的總體效益。由于縱向一體化，建筑

5、施工部分的利潤(rùn)由企業(yè)內(nèi)部賺取，減少了利潤(rùn)流出；同時(shí)減少了房地產(chǎn)公司與建筑公司甲、乙方的交易成本和機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置模式，節(jié)約了現(xiàn)場(chǎng)工程管理人員，也做到了現(xiàn)場(chǎng)工程管理扁平化，提高了工作效率；止匕外，有利于稅負(fù)規(guī)避，地產(chǎn)公司可以將項(xiàng)目的部分利潤(rùn)轉(zhuǎn)移至附屬的建筑公司，進(jìn)而壓低房地產(chǎn)公司的銷售利潤(rùn)達(dá)到減少應(yīng)征土地增值稅的目的。這些都有助于提高地產(chǎn)企業(yè)的總體效益。2、提高地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)效率和品質(zhì)。地產(chǎn)公司通過(guò)下屬建筑公司承擔(dān)施工總包職能，工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本管理等方面比社會(huì)總包有明顯優(yōu)勢(shì)。由于建筑施工、裝飾等由內(nèi)部企業(yè)完成，減少了招投標(biāo)時(shí)間，有助于快速開(kāi)發(fā)；同時(shí)地產(chǎn)和建筑同屬一個(gè)集團(tuán)，不會(huì)出現(xiàn)因爭(zhēng)議或索賠而

6、引致阻礙工期甚至停工的問(wèn)題；將整條房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈整合集中在自己手上，利于協(xié)調(diào)、統(tǒng)一管理，從而實(shí)現(xiàn)快速開(kāi)發(fā)、快速銷售、滾動(dòng)發(fā)展工另外，建筑質(zhì)量和項(xiàng)目后期的保修也有保障。3、一體化開(kāi)發(fā)模式會(huì)帶來(lái)管理難度增加和房產(chǎn)企業(yè)管理成本的增加。一體化開(kāi)發(fā)模式需要增加建筑公司人員進(jìn)入項(xiàng)目公司控制體系，并且房產(chǎn)公司需要高水平的管理人員；同時(shí)協(xié)調(diào)工作量和管理難度也增加，比如當(dāng)同屬集團(tuán)的項(xiàng)目公司和建筑公司發(fā)生爭(zhēng)議時(shí)，就需集團(tuán)公司層面進(jìn)行協(xié)調(diào)，這樣造成管理難度和成本比較高。另外隨著房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的跨區(qū)域發(fā)展，要在異地區(qū)域?qū)崿F(xiàn)一體化，需要在異地建立相應(yīng)的建筑分子公司或項(xiàng)目部，管理成本也會(huì)隨之增加。對(duì)于集團(tuán)現(xiàn)有開(kāi)發(fā)過(guò)程中可能出現(xiàn)

7、的問(wèn)題分析：1、項(xiàng)目公司可能存在管理本集團(tuán)內(nèi)部建筑公司按非內(nèi)部企業(yè)合作的慣性思維進(jìn)行管理。2、項(xiàng)目公司可能對(duì)自己需把握的工作處理不到位，一味依靠建筑公司協(xié)助，導(dǎo)致建筑公司無(wú)形成本增加，影響建筑公司績(jī)效。3、項(xiàng)目公司可能未重視建筑公司項(xiàng)目部為獨(dú)立核算的利益關(guān)系，過(guò)分強(qiáng)勢(shì)工程管理及成本控制。4、項(xiàng)目公司可能缺少對(duì)建筑公司項(xiàng)目部的總體把控，對(duì)建筑公司項(xiàng)目部管理無(wú)從下手。5、建筑公司可能缺乏對(duì)項(xiàng)目公司總體目標(biāo)的認(rèn)可度。6、建筑公司項(xiàng)目部可能僅對(duì)建筑公司負(fù)責(zé)，未重視項(xiàng)目總體利益。7、建筑公司項(xiàng)目部可能對(duì)項(xiàng)目公司存在拒絕執(zhí)行情況。8、建筑公司項(xiàng)目部可能不能快速跟上項(xiàng)目部的計(jì)劃調(diào)整。以上可能出現(xiàn)的情況歸結(jié)根

8、源出在項(xiàng)目總體的組織模式上，沒(méi)有體現(xiàn)建筑公司作為集團(tuán)內(nèi)部最大工程部需滿足項(xiàng)目整體計(jì)劃為第一目標(biāo)，即項(xiàng)目公司與建筑公司項(xiàng)目部不存在嚴(yán)格的動(dòng)態(tài)共同目標(biāo)，而且有可能集團(tuán)下達(dá)給項(xiàng)目公司的初期工程目標(biāo)未得到建筑公司的共同確認(rèn)。針對(duì)集團(tuán)公司一體化運(yùn)作設(shè)想：1、組織體系上調(diào)整：設(shè)想目標(biāo)：有效的降低組織成本，高效完成組織總體目標(biāo)。出他總（1 A）怠1程仲U A）工程部經(jīng)理 （項(xiàng)目經(jīng)理兼）安全文明控制體系質(zhì)量控制體系生產(chǎn)控制體系至內(nèi)I程門 1A 翳r國(guó)林 1A 署1程昨 1A第要魯算 1A司外 1A1Ali-HSES iA 成本控制體系將建筑公司項(xiàng)目經(jīng)理部納入項(xiàng)目開(kāi)發(fā)組織架構(gòu)中，減少項(xiàng)目公司與總包在施工質(zhì)量、進(jìn)

9、度、安全文明施工管理?xiàng)l線上重合的人員，加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量技術(shù)管理人員。通過(guò)將建筑公司項(xiàng)目經(jīng)理部列入整個(gè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)組織架構(gòu)，使得項(xiàng)目公司工程計(jì)劃快速準(zhǔn)確的向施工單位傳達(dá)，做到整個(gè)工程計(jì)劃可控。過(guò)程中嚴(yán)格按照建設(shè)單位與施工企業(yè)間管理簽證等涉及費(fèi)用、成本的事項(xiàng)，以便后期成本分析，以不斷降低內(nèi)部交易成本。2、考核機(jī)制上的調(diào)整：考核機(jī)制上：建筑公司項(xiàng)目部經(jīng)理作為工程建設(shè)的進(jìn)度、質(zhì)量、安全文明施工的直接責(zé)任人對(duì)項(xiàng)目總經(jīng)理負(fù)責(zé)，工程副總經(jīng)理對(duì)工程建設(shè)的情況起督導(dǎo)作用并兼做公司內(nèi)部平行部門間的協(xié)助和催告工作，對(duì)外配套、技術(shù)管理工作向項(xiàng)目總經(jīng)理負(fù)責(zé)。建筑公司的內(nèi)部考核參考項(xiàng)目總經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的考核意見(jiàn)，集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目總經(jīng)理

10、進(jìn)行項(xiàng)目總體目標(biāo)完成情況考核。集團(tuán)層面建議根據(jù)項(xiàng)目運(yùn)行情況與建筑公司總部開(kāi)啟聯(lián)席會(huì)議，加強(qiáng)集團(tuán)公司層面的協(xié)調(diào)溝通。3、激勵(lì)機(jī)制上的調(diào)整：建議：如項(xiàng)目公司完成相應(yīng)的總體計(jì)劃，具備發(fā)放激勵(lì)的條件，在工程部經(jīng)理范圍內(nèi)控制的激勵(lì)，應(yīng)按相關(guān)條款發(fā)放激勵(lì)給建筑公司項(xiàng)目經(jīng)理部，并依據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部人員考核情況分配。4、根據(jù)當(dāng)前項(xiàng)目情況建議采取如下前期工作配合未來(lái)一體化落實(shí)：、工程目標(biāo)的確認(rèn)流程：工程目標(biāo)的確定必須在前期就有建筑公司的參與，這樣做有兩點(diǎn)好處：首先，工程目標(biāo)在項(xiàng)目實(shí)施前就能確定，且可行度較高，不會(huì)出現(xiàn)工程目標(biāo)確定時(shí)就根本不可行。其次，項(xiàng)目初期確定合理的工程目標(biāo)對(duì)資金收支的平衡起到重要的指引

11、工作，并且可依據(jù)資金情況與工期目標(biāo)相互印證，同時(shí)確定了工程目標(biāo)及相匹配的現(xiàn)金流節(jié)點(diǎn)，就能找出關(guān)鍵現(xiàn)金流的控制點(diǎn)，降低項(xiàng)目運(yùn)作部分風(fēng)險(xiǎn)因素。圖：建議的從項(xiàng)目總體計(jì)劃輸出工程計(jì)劃的編制流程報(bào)耨思?xì)止き嚩扔?jì)劃蜻 對(duì)陽(yáng)城 上伊訃到投說(shuō)計(jì) 都根據(jù)題運(yùn)匚,1 計(jì)馴瑜*制樣板哨認(rèn)計(jì)劃報(bào)之計(jì) 部WWW?據(jù)據(jù)總施工港度黃如需制不影響主控節(jié)點(diǎn)，年度調(diào)整單項(xiàng)雕疆髀包及配評(píng)審一項(xiàng)目公司根據(jù)總氈工進(jìn)度計(jì)劃蜻 制甲供材世場(chǎng),計(jì)劃報(bào)薩*成本中心實(shí)愛(ài)施工計(jì)劃如人員零通過(guò)利我.寺迂行千d計(jì) 劃的實(shí)氈情況進(jìn)行煌控項(xiàng)埠 為制 委工n 案劃項(xiàng) 司程公標(biāo) 公工坑目 閉度建制 控 報(bào)司方 上公甘、監(jiān)理單位的管理模式改變：加強(qiáng)監(jiān)理單位的管

12、理，要求監(jiān)理單位采取類似平行發(fā)包管理模式下的監(jiān)理工作，配合總包單位加強(qiáng)對(duì)分包單位的管理，由于總體質(zhì)量由建筑公司項(xiàng)目部向項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)，因此對(duì)分包單位的質(zhì)量管理工作就尤為重要，必須利用好監(jiān)理單位的外部監(jiān)督，否則工程質(zhì)量難以保障，同時(shí)項(xiàng)目公司質(zhì)量技術(shù)相關(guān)人員也需配合監(jiān)理單位加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理。、加強(qiáng)建筑公司項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)場(chǎng)內(nèi)施工單位的全面管理：建筑公司項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)工期、質(zhì)量、安全文明施工對(duì)項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理就起到了聯(lián)系項(xiàng)目總體目標(biāo)與工程目標(biāo)的橋梁紐帶及平衡的工作，要高效的推進(jìn)符合項(xiàng)目總體目標(biāo)的項(xiàng)目工程計(jì)劃，同時(shí)平衡好進(jìn)度、質(zhì)量、安全文明施工間的關(guān)系，有效的平衡、管理、配合配套單位及專業(yè)分包。、嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)

13、目公司與建筑公司項(xiàng)目部間簽證制度：項(xiàng)目公司對(duì)成本的控制主要體現(xiàn)在配套、設(shè)計(jì)等方面，當(dāng)發(fā)生與建筑公司間的索賠必須遵守合同約定和交易習(xí)慣，不得以都是同一個(gè)集團(tuán)為借口擅自不予簽證或不開(kāi)具索賠，這樣有利于未來(lái)房產(chǎn)公司繼續(xù)做大后可能與第三方合作積累經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也為建筑公司向總包管理型企業(yè)轉(zhuǎn)變積累經(jīng)驗(yàn)降低分包單位索賠，后期通過(guò)成本分析可利于控制交易成本，有效控制項(xiàng)目總成本支出，增加內(nèi)部收益。、對(duì)項(xiàng)目公司成本控制的建議：項(xiàng)目確定初期，利用建筑公司長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)積累及兄弟單位的決算資料等初步估算工程成本，待項(xiàng)目圖紙基本確定后盡快完成總預(yù)算，全過(guò)程把控成本，盡快鎖定建安總成本，當(dāng)總建安預(yù)算造價(jià)超相應(yīng)成本預(yù)算時(shí)，通過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理及時(shí)向項(xiàng)目公司預(yù)警，項(xiàng)目公司可預(yù)先平衡總體投資成本目標(biāo)。總之，目前