海爾集團的人力資源戰(zhàn)略管理合集

1、海爾集團的人力資源戰(zhàn)略管理海爾概況：企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展三階段海爾的前身是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術基礎上成立的青島電冰箱總廠，經過十幾年的發(fā)展現(xiàn)已成為國家特大型企業(yè)集團。在“名牌戰(zhàn)略”思想指導下，海爾集團通過技術開發(fā)、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化，使一個曾虧損147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌廠商。海爾現(xiàn)有員工2萬多人，在海外擁有62個經銷商、30000多個營銷點。至IJ1999年，海爾產品包括58大門類9200多個品種，企業(yè)銷售收入以平均每年81.6%的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長，集團工業(yè)銷售收入達215億元。海爾從引進冰箱技術起步，現(xiàn)在依靠成熟的技術和雄厚的實

2、力在東南亞、歐洲等地設廠，實現(xiàn)了成套家電技術向歐洲發(fā)達國家出口的歷史性突破。海爾的發(fā)展很快，但也是一步步走過來的。企業(yè)發(fā)展過程實際上就是戰(zhàn)略轉移的階段性連接，舊的戰(zhàn)略不斷地、不失時機地被新的戰(zhàn)略替代，這樣才能使企業(yè)不斷達到新的高度，贏得長期持續(xù)發(fā)展。海爾的成功也正在于這種戰(zhàn)略更替和轉移的成功，在于它能夠根據(jù)內外部環(huán)境的變化不失時機地以新的戰(zhàn)略替代舊戰(zhàn)略，/頃利實現(xiàn)不同階段上的戰(zhàn)略轉移。海爾的發(fā)展經歷了3個階段：第一階段，名牌戰(zhàn)略階段（1984年一1991年），在“要做就做最好的”戰(zhàn)略理念指引下，專注于冰箱專業(yè)化生產過程，實施“名牌戰(zhàn)略”，建立了全面質量管理體系。第二階段，多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1

3、992年一1998年），通過企業(yè)文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的經營理念，成功地實施了多元化戰(zhàn)略擴張。所采取的策略就是通過所謂“吃休克魚”的辦法來擴展。當時許多企業(yè)屬于那種硬件比較好但軟件不行、管理不行（即所謂"休克魚”），海爾就積極地把這樣的企業(yè)兼并過來，先后兼并了18個，這18個企業(yè)當時賬面上虧損了5.5億元，后來都扭虧為盈了。海爾的做法是：為每個企業(yè)差不多派3個人,一個是全面負責，一個抓質量，再一個抓財務；不是靠再投資，只是把海爾企業(yè)文化管理模式移植過去，使這些企業(yè)起死回生了。第三階段，國際化戰(zhàn)略階段（亞998年以后），實施以創(chuàng)國際名牌為導向的國際化戰(zhàn)略。其基本戰(zhàn)略理念就是“

4、從海爾的國際化到國際化的海爾”。所謂“海爾的國際化”，簡單地說就是要求海爾產品的各項標準都能符合國際標準的要求，而且要成為中國很有競爭力的出口商，增強產品在國際上的競爭力，而且要打海爾的國際品牌；而“國際化的海爾”則是要在世界各地建設海爾，不再是一個從中國出來的海爾產品，而是在當?shù)卦O計、當?shù)厣a、當?shù)刂圃?、當?shù)劁N售的產品，這也就是“本土化的海爾”，這是個非常大的戰(zhàn)略轉折，而且對海爾來說也是個很大的新考驗。在國際化戰(zhàn)略階段，海爾的策略原則是“先難后易”，國內有好多企業(yè)以“出口創(chuàng)匯”為導向，而海爾則是以“出口創(chuàng)牌”為導向，取得了成功。在“走國際化道路，創(chuàng)世界名牌”的思想指導下，海爾集團通過實施名牌

5、戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，取得了持續(xù)、穩(wěn)定、高速的增長，其品牌價值不但穩(wěn)居中國家電業(yè)榜首，在國際市場的美譽度也越來越高。海爾是家電行業(yè)獲得國優(yōu)金牌、通過IS09000H認證和IS014001環(huán)保認證的第一家，并先后取得了UL、CSAVDESMARKSASSAA等國際認證，1997年，國家經貿委確定海爾為重點扶持沖擊世界500強的6家試點企業(yè)之一。目前，海爾的國際化經營已駛入快車道，成為世界級的供應商，躋身于世界冰箱生產十強行列，在國際市場贏得越來越多的美譽。海爾清醒地認識到，企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略轉移受多種因素制約，但從根本上說來，最具決定性的因素是人力資源及其戰(zhàn)略選擇。要想成為名牌、國際化的名

6、牌，每一個員工首先應成為人才、國際化的人才，“先造人才，再造名牌”。因此，海爾在人力資源戰(zhàn)略管理中，堅持觀念更新和制度創(chuàng)新，努力創(chuàng)造一種公平、公正、公開的人文環(huán)境和文化氛圍，建立起一套充分發(fā)揮員工個人和團隊人力資源潛能的機制，在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的同時給每個人提供充分實現(xiàn)自我價值的發(fā)展空間一一“你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞臺”。這是攸關企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展成敗的關鍵?！?EC管理”：與各牌戰(zhàn)略相契合的入力資源戰(zhàn)略管理全面質量管理是20世紀80年代國際企業(yè)的經營管理主題，也是海爾名牌戰(zhàn)略階段的主導任務。與此相適應，人力資源戰(zhàn)略和管理制度的核心也就以質量觀念教育、敬業(yè)愛崗培訓、質量考評和獎酬為主要

7、內容。1985年5月，受命于危難的青島電冰箱廠廠長張瑞敏，面臨的市場形勢是嚴峻的。當時海爾在規(guī)模、晶牌方面都是絕對的劣勢，靠什么在市場上爭得一席之地呢？只能靠質量。于是，張瑞敏提出了自己的質量理念：“有缺陷的產品就是廢品”，于是也就有了產品質量的“零缺陷、精細化”管理辦法，達到用戶使用的零抱怨、零起訴的要求。從理念的提出到員工接受、認同，最后變成自動遵循的原則和習慣，需要一個過程。正是由于過去許多職工不能真正理解，更難自覺接受質量理念，所以產品質量不穩(wěn)定，客戶投訴不斷。張瑞敏強烈意識到：理念問題解決不了，靠事后檢驗，是不可能提高質量的。于是有了張瑞敏果斷推出“砸冰箱”事件。當員工們含淚眼看著張

8、瑞敏總裁親自帶頭把有缺陷的76臺電冰箱砸碎之后，內心受到的震撼是巨大的，人們對“有缺陷的產品就是廢品”有了刻骨銘心的理解與記憶，對“品牌”與“飯碗”之間的關系有了更切身的感受。張瑞敏并沒有就此而止，也沒有把管理停留在“對責任人進行經濟懲罰”這一傳統(tǒng)手段上，他要充分利用這一事件，將管理理念滲透到每一位員I的心里，再將理念外化為制度，構造成機制。在接下來的一個多月里，張瑞敏發(fā)動和主持了一個又一個會議，討論的主題卻非常集中：“我這個崗位有質量隱患嗎？我的工作會對質量造成什么影響？我的工作會影響誰？誰的工作會影響我？從我做起，從現(xiàn)在做起，應該如何提高質量？”在討論中，大家相互啟發(fā)，相互提醒，更多的則是

9、深刻的內省與反思。于是，“產品質量零缺陷”的理念得到了廣泛的認同。隨后他們走出了關鍵的第三步，構造“零缺陷”管理機制。在海爾每一條流水線的最終端，都有一個“特殊工人”，流水線上下來的產品，在經過各個工序時，工人檢查出上一工序留下的缺陷后就及時地記錄在一張缺陷條上。這位特殊工人的任務，就是負責把這些缺陷維修好。他把維修的每一個缺陷所用的時間記錄下來，作為向“缺陷”的責任人索賠的依據(jù)，他的工資就是索賠所得。那么，當產品合格率超過規(guī)定標準時，他還有一份獎金，合格率越高，獎金越高。這就是著名的“零缺陷”機制，這個特殊工人的存在，使零缺陷有了機制與制度上的保證。這一制度的推出，使海爾的產品、服務、內部各

10、項工作都有了更高的質量平臺。1989年起，海爾正式實施“OE帶理法”。所謂OECSPOverall（全方位）、Every（每人、每天、每件事）、Control&Clear（控制和清理），總結起來叫“日事日畢，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”。今天的事情今天一定要把它做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。舉一個比較形象的例子，如果你每天把一塊錢存到銀行里去，銀行給你的利息是復利而不是單利，而這個利率是1%,每天都是昨天的l%的話，那么，這一塊錢大約70天連本帶利取出來的時候就是兩倍，也就是說如果每天的工作都比昨天提高1%,70天就會提高一倍。當時，海爾建立了質量價值券考核制

11、度，員工收入實行質量否決制，要求員工不但要干出一臺，而且要干好一臺產品；其次考核重點是遵章守法，凡是企業(yè)的規(guī)章制度，不是擺樣子，而是建立一項就執(zhí)行一項、考核一項、兌現(xiàn)一項；分配制度主要同質量掛鉤，誰出質量問題，就按考核規(guī)定扣誰的工資。這種做法從人力資源管理層面有力地配合和推動了名牌戰(zhàn)略的實施。“挑戰(zhàn)自我”：與多元化戰(zhàn)略相契合的入力資源戰(zhàn)略管理在新經濟時代，人力資源是保證創(chuàng)新的決定性因素，人人都應成為創(chuàng)新的主體。為配合實施多元化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，海爾提出“挑戰(zhàn)滿足感、經營自我、挑戰(zhàn)自我”的人力資源戰(zhàn)略管理理念，設計了把“外部市場競爭效應內部化”的市場鏈機制。其核心思想是，企業(yè)內外部有兩個市場，內部

12、市場就是怎樣滿足員工的需求以提高他們的積極性，外部市場就是怎樣提高美譽度以滿足用戶的需求。在海爾內部，“下道工序就是用戶”，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負責的主體；每位員工最主要的不是對他的上級負貢，更重要的是對他的市場、他的客戶（下道工序）負責。每個人的工作都要或多或少地占用企業(yè)的資源，企業(yè)將相應資源提供給相關員工作為“負債”，將外部市場效應內部化后，每一個員工都應該追求達到最好的效益，所以你必須通過經營使資源增值。如果達不到，就等于浪費了企業(yè)給你提供的資源，你就應該自己掏錢賠付，這就是“經營自我、負債經營”觀念。通過“負債經營”，做到“人人有事管，事事有人管”。每個員工都

13、通過“賽跑”來看是否有能力通過競爭上崗來追求自己的價值，這樣才能實現(xiàn)經營自我、不斷戰(zhàn)勝自我、戰(zhàn)勝滿足感、超越自我的境界。這樣，技術和管理工作夭夭堅持不懈地往前做，就會從量變到質變，從這個基礎上再發(fā)展，這就是把"外部市場競爭效應內部化"的市場鏈機制。相應地，多元化階段的薪酬制度由原采的4種模式完善規(guī)范到13種模式，實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式。科技人員實行科研承包制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產人員實行計件工資制，輔助人員則實行薪點工資制。海爾工資分檔次發(fā)放，崗位工資標準不超過青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國家補貼=工資總額。取消月獎金制，年終獎

14、金不超過兩個月的工資?？蒲泻弯N售人員實行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷成果完全掛鉤。在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅持“公開、公平、公正”的原則，對每一個崗位、每一個動作都進行了科學的測評，計點到位，績效聯(lián)酬。每位員工都有一張“3E卡"（3E即每人Everyone'、每天'Everyday'、每件事Everything'。），勞動一天,員工就可根據(jù)當天的產量、質量、物耗、工藝等9大項指標的執(zhí)行情況計算當日的工資，即所謂“員工自己能報價”。管理人員則根據(jù)目標分解為：年度目標、月度目標和日清目

15、標，計算出當月的應得工資。人人的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由“同崗同酬”轉變?yōu)椤巴辍眔在海爾，高素質、高技能獲得報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正體現(xiàn)，極大地調動了員工的生產積極性?！皣H化的入”：與國際化戰(zhàn)略相契合的八力資源戰(zhàn)略管理海爾清醒地認識到，在全球化的新經濟環(huán)境下，要想成為國際化的名牌，每一個員工首先應成為國際化的人才。因此，新時期海爾集團人力資源管理必須適應企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略的大目標要求，為企業(yè)提供和培養(yǎng)真正具備國際化素質和國際競爭力的人力資源。在人力資源管理與開發(fā)方面，海爾根據(jù)“賽馬不相馬”、“人人都是人才”的理念，推出“部長競聘上崗”、“農民合同工當上車間主

16、任”等大量案例，構造“人才自薦與儲備系統(tǒng)”、“三工并存，動態(tài)轉換”（三工即優(yōu)秀工人、合格工人、試用員工，動態(tài)轉換即干得好可以成為優(yōu)秀工人，干得不好隨時可能變?yōu)楹细窆と松踔猎囉脝T工。）、“末位淘汰”、“四級動態(tài)考核”和“多元化的工資福利激勵”等的完善人力資源管理體系。海爾的市場鏈思路很超前，很多國際公司管理模式也是剛剛開始這么做。海爾集團利用信息技術輔助企業(yè)管理，可以迅速縮小與國際大公司的差距，甚至保持同步。海爾集團物流管理在國內是一流的，在國際上也是第一的。海爾集團的市場鏈改變了企業(yè)直線職能式的結構。在國內無序競爭或過度競爭甚至惡性競爭中，企業(yè)要適應市場變化和國際化要求，每個人都與市場掛在一起

17、就顯得非常重要，否則組織結構制約了員工去迅速解決問題的積極性，企業(yè)就會對市場變化適應不了，被競爭對手打倒。因此，只有樹立“市場是每個人的上級”的觀念，建立互相咬合的“SST'（即索賠、索酬、跳閘，所謂兩索一跳。索酬就是通過為服務對象服好務而獲得報酬；如達不到市場的要求則要被索賠；如果既補索酬又不索賠，第三方就會跳閘，閘出問題來。），才能采用與國際接軌的供應鏈工程，/頃利實施國際化戰(zhàn)略。為此，海爾在新時期力求做到：首先，使形式和目標相一致。SST是市場鏈的形式，而市場鏈的目標是創(chuàng)市場美譽度、贏得用戶的心，市場鏈的形式要能夠為目標服務。其次，把工作指標合理地分解到每個人的每一天，真正地落實

18、下去。指標的合理性必須有基礎工作，數(shù)據(jù)的真實性是關鍵，激勵的公正性是保證；目標是合理的，數(shù)據(jù)也是真實的，但兩者結合起來，到底應該獎多少、罰多少，事先應該有明確規(guī)定，這要做得非常詳細。張瑞敏認為，實行“市場鏈”重在員工參與、即時激勵。要讓員工非常愿意參與這個活動，感到對自己是一種自身價值的體現(xiàn)，不是被動地接受激勵而是主動創(chuàng)新。要創(chuàng)造體現(xiàn)個人價值的氛圍，讓每一個員工參與，包括改革方案討論，必須在有方案的前提下廣泛聽取大家的意見；目標體系、考核體系、激勵體系必須要與員工溝通，在溝通的前提下參與競爭。案例評析：海不人力資源管理的戰(zhàn)略境界相對于傳統(tǒng)人事管理，現(xiàn)代人力資源管理的根本特性總的來說是“戰(zhàn)略性”

19、的，如何與企業(yè)總體戰(zhàn)略相契合，制定和實施相應的人力資源戰(zhàn)略基本指導思想、總目標和階段性策略，是在全球化國際競爭下每一個企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵問題。海爾集團能夠在戰(zhàn)略層面上把人力資源管理納入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的總盤子中加以考慮、規(guī)劃和實施，并取得可人的成效，這確實很難得。在實踐中，將人力資源開發(fā)與管理活動與公司戰(zhàn)略相結合，具體涉及3個層面的銜接工作：首先是在戰(zhàn)略理念上，要配合整個組織的經營宗旨、使命和長遠發(fā)展目標，恰當?shù)卮_定人力資源開發(fā)與管理的基本指導思想和方針政策；其次要在管理制度上，根據(jù)組織總體結構和制度安排的要求，相應設計人力資源管理和發(fā)展的制度體系，包括考核評估系統(tǒng)、薪酬福利方案、激勵約束機制和教育培訓方法與技術等；最后是日常生產經營運作過程中的協(xié)調管理和操作實施。從海爾集團案例中，我們很清楚地看歪1j,其人力資源管理活動在這3個層次上與公司戰(zhàn)略做到了很好的融合。首先，戰(zhàn)略理念層面上，海爾在“走國際化道路，創(chuàng)世界名牌”的公司宗旨和經營思想指導下，相應確立了“先造人才，再造名牌”、“斜坡球體”和“人人是人才，賽馬不相馬”的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略理念，并緊隨公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的轉移，適時調整不同戰(zhàn)略階段的人力資源戰(zhàn)略子目標：與名牌戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略子目標是“OEC理”，與多元化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略子目標是“挑戰(zhàn)滿足感、經營自我、挑戰(zhàn)自我”，與國際化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)