項目損益管控模式對加強(qiáng)業(yè)財融合的研究

1、項目損益管控模式對加強(qiáng)業(yè)財融合的研究摘要：摘要:隨若信.再支術(shù)與經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步.企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)容和方式逐步從單一向業(yè)財融合的趨勢發(fā)展,在以項目為主的企業(yè).要從管理存在的問題出發(fā),通過項目以益管控模式來加強(qiáng)業(yè)財融合z項目扳益管控體系的設(shè)計要本著“闞融合,風(fēng)險控制”的原則，要建立項目全過程的管控、激勵與考核制度，充分預(yù)計人天工作量，加強(qiáng)項目過程管控，形成項目進(jìn)度、成本、質(zhì)量、風(fēng)瞼可控的全方位的管控體系（如圖1），營梢、研發(fā)、采陶、工程、財若部f7要根據(jù)項目實際來制定項目的費用預(yù)算,項目的成本包括簽約前后發(fā)生的項目差旅費用、材料費用、人工費用、外包費用等,同時將風(fēng)險因素進(jìn)行考慮,包括項目府雜度、收款周期

2、、壞風(fēng)險、財免費用等，桁風(fēng)險成本加入,以此作為項目成本總支出秦凱摘要：隨著信息技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步，企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)容和方式逐步從單一向業(yè)財融合的趨勢發(fā)展，在以項目為主的企業(yè)，要從管理存在的問題出發(fā),通過項目損益管控模式來加強(qiáng)業(yè)財融合。項目損益管控模式主要從項目事前、事中以及事后的整個價值鏈進(jìn)行控制，從而使得財務(wù)與業(yè)務(wù)銜接配合更加緊密，來提升項目管理水平，規(guī)避風(fēng)險，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)全面發(fā)展。關(guān)鍵詞：項目損益;預(yù)算;管控Abstract:Withtheadvancementofinformationtechnologyandeconomy,thecontentandmethodsofenterprisef

3、inancialmanagementhavegraduallyevolvedfromasingledirectiontotheintegrationofindustryandfinance.Inproject-basedenterprises,wemustproceedfromtheproblemsofmanagementandstrengthentheintegrationofindustryandfinancethroughtheprojectprofitandlossmanagementmodel.Theprojectprofitandlossmanagementmodelmainlyc

4、ontrolstheentirevaluechainoftheprojectbefore,duringandaftertheevent#sothatthefinancialandbusinesslinksaremorecloselycoordinatedtoimprovetheprojectmanagementlevelandavoidrisks,therebypromotingtheoveralldevelopmentoftheenterprise.Keywords:projectprofitandloss;budget;managementandcontrol0引言在當(dāng)前現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的大背

5、景下，企業(yè)管理方式也在發(fā)生改變。尤其是傳統(tǒng)的財務(wù)核算與管理模式已經(jīng)不能更好的適應(yīng)經(jīng)營發(fā)展的需要，業(yè)務(wù)與財務(wù)相結(jié)合的管理模式已被眾多企業(yè)所采納，并產(chǎn)生了良好的效果。業(yè)財融合的方式逐漸成為現(xiàn)代企業(yè)管理中的新趨勢，針對工程項目類企業(yè)，文章就如何用項目損益管控的方法來加強(qiáng)業(yè)財融合,從而提升項目創(chuàng)效能力與管理水平，進(jìn)行了研究和分析。1當(dāng)前項目管理的現(xiàn)狀在以項目為主的工程類企業(yè)中，項目的盈利水平?jīng)Q定看企業(yè)的效益，是企業(yè)能否健康運營發(fā)展的關(guān)鍵，而在當(dāng)前項目的管理大多較為粗放，成本核算不準(zhǔn)確，對項目也沒有完整的損益分析，這也導(dǎo)致對于項目管理沒有抓手，在企業(yè)管理中經(jīng)常處于失控狀態(tài)。1.1 項目成本管控薄弱在項目

6、管理的過程中，由于成本管控制度的缺失或者人員意識不強(qiáng)都可導(dǎo)致項目成本無法有效的控制。從合同的簽訂到實施，營銷部、項目部等部門是主要負(fù)責(zé)部門，在項目實施過程中，對于項目成本費用的支出較為混用L,各項支出無預(yù)算支持，采購環(huán)節(jié)審核不嚴(yán)，導(dǎo)致項目所耗費的材料成本金額較大并無法準(zhǔn)確統(tǒng)計;對于現(xiàn)場人員工時統(tǒng)計不準(zhǔn),導(dǎo)致人工支出產(chǎn)生較大誤差;差旅費用管控不嚴(yán)，往往與實際差異較大。這些因素對于項目的成本核算具有較大影響，成本不準(zhǔn)，利潤的準(zhǔn)確性也無法保證，成本控制更無從談起。1.2 項目損益分析不系統(tǒng)項目決算在財務(wù)部進(jìn)行，一方面財務(wù)部收集原始單據(jù),在對項目全過程消耗的人工、材料費用等進(jìn)行歸集時，可能由于單據(jù)傳遞

7、時間延期，導(dǎo)致費用經(jīng)?？缙冢?dāng)月收入與成本無法配比，影響項目階段性損益分析;業(yè)務(wù)部門對于材料出庫與人工的統(tǒng)計隨意，存在無法進(jìn)行合理分配的問題，財務(wù)部也無法進(jìn)行有效的核實，導(dǎo)致整個項目的損益情況無法準(zhǔn)確核算。另一方面大部分企業(yè)7寸于項目損益分析僅僅停留在財務(wù)出具的決算報告層面，而對于項目全過程的參與者沒有進(jìn)行系統(tǒng)分析。對于與預(yù)算差異較大的也不能進(jìn)行有效的原因分析，這導(dǎo)致了企業(yè)無法掌控項目盈虧的核心因素,加之管理的粗放,最后還是糊涂賬,更不能對后期的項目作有效的參考。13項目人員風(fēng)險控制意識不強(qiáng)在售前簽約階段由于沒有預(yù)算意識，對預(yù)計收入成本計算不準(zhǔn)導(dǎo)致報價產(chǎn)生誤差;在合同的簽訂過程中對于款項的回收

8、時間約定不明確，造成應(yīng)收賬款超期，產(chǎn)生合同風(fēng)險。部分項目完成后，可能由于某些原因，導(dǎo)致尾款遲遲難以回收，但是相關(guān)部門卻無法有效跟進(jìn),產(chǎn)生資金回收風(fēng)險。而且由于制定的考核辦法不夠科學(xué),材料出庫和人工單純按照事后進(jìn)行i己錄，缺少合理性評估.存在資源浪費風(fēng)險。無法傳遞共享W評價，綜上,對于項目損益狀況缺乏體系流程式的管控，各部門各自為戰(zhàn),業(yè)務(wù)和財務(wù)管理處于脫節(jié)的狀態(tài)，嚴(yán)重制約著項目盈利能力。也可以看出，通過有效的推動項目損益管控的財務(wù)管理方法來加強(qiáng)業(yè)財融合，有利于企業(yè)發(fā)展。2建立項目損益管控體系項目損益管控體系的設(shè)計要本著"業(yè)財融合，風(fēng)險控制”的原則，要建立項目全過程的管控、激勵與考核制度

9、,充分預(yù)計人天工作量，加強(qiáng)項目過程管控，形成項目進(jìn)度、成本、質(zhì)量、風(fēng)險可控的全方位的管控體系（如圖1）。通過價值鏈各節(jié)點的梳理，確立從商機(jī)業(yè)務(wù)開始到項目決算關(guān)閉的全過程風(fēng)險節(jié)點管控核心。2.1 事前控制項目損益的事前控制主要是指項目在合同簽約前的預(yù)算管理。售前階段項目控制，一是通過簽約前預(yù)算匯總表來加強(qiáng)對售前費用的控制。營銷、研發(fā)、采購、工程、財務(wù)部門要根據(jù)項目實際來制定項目的費用預(yù)算，項目的成本包括簽約前后發(fā)生的項目差旅費用、材料費用、人工費用、外包費用等，同時將風(fēng)險因素進(jìn)行考慮，包括項目復(fù)雜廢、收款周期、壞賬風(fēng)險、財務(wù)費用等，將風(fēng)險成本加入，以此作為項目成本總支出。這個過程不是單個部門的工

10、作，強(qiáng)調(diào)協(xié)同聯(lián)動，從項目的全壽命周期考慮，從項目的研發(fā)設(shè)計的源頭階段開始，以減少后期發(fā)生的不可逆成本。二是通過項目損益預(yù)算分析表，合理確定報價。營銷人員根據(jù)售前費用預(yù)算表確定預(yù)算成本，測算好項目利潤，進(jìn)而確定報價。在報價階段，要通過計算項目損益預(yù)算來控制零利潤或虧損項目接單，這也是項目損益管控的重點。項目報價要設(shè)定報價的審批流程，營銷、生產(chǎn)、工程、財務(wù)部門要參與項目報價的審批，通過各部門的評估，項目經(jīng)理確定合同金額，必要時要經(jīng)過總經(jīng)理辦公會審議后確定最終報價。同時翻艮據(jù)項目不同的利潤情況設(shè)定不同的卸比流程,確保項目的盈利性。事前控制涉及至幀目的預(yù)估收益，關(guān)系后期項目的實施，需要高度重視此環(huán)節(jié)。

11、2.2 事中控制項目實施過程的控制要以預(yù)算為主導(dǎo)進(jìn)行約束管控，通過項目損益預(yù)算表控制項目總支出。在項目過程中，所發(fā)生的各項明細(xì)支出都要嚴(yán)格按照預(yù)算來執(zhí)行，對于超預(yù)算的支出，要根據(jù)支出情況制定預(yù)算外審批流程，經(jīng)項目經(jīng)理或者總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可實施。通過預(yù)算的管控,將成本控制在預(yù)算內(nèi)。在項目實施過程中,一方面現(xiàn)場要對發(fā)生的人工和材料等費用進(jìn)行準(zhǔn)確的統(tǒng)計，將原始資料收集好并及時進(jìn)行傳遞，以保證財務(wù)核算的及時準(zhǔn)確性。而且對于人工的統(tǒng)計，不單純采取事后記錄的方式，而且要根據(jù)工作量進(jìn)行評估，減少不合理投入，按照預(yù)算進(jìn)行管控。在此環(huán)節(jié)，提倡企業(yè)使用信息化的手段，比如智慧考勤系統(tǒng)，網(wǎng)上報銷系統(tǒng)等。另一方面，財務(wù)要

12、將核算數(shù)據(jù)按照月度或者階段性進(jìn)行計算分析，形成分析報表，及時向相關(guān)單位進(jìn)行反饋項目實時的財務(wù)狀況，達(dá)到提醒的目的，并對發(fā)現(xiàn)的問題及時進(jìn)行糾偏。23事后控制項目的事后控制，要通過關(guān)閉階段的項目決算管控。項目關(guān)閉后，財務(wù)要進(jìn)入項目決算階段。項目組成員要在項目關(guān)閉（驗收、失敗關(guān)閉、暫停）30天內(nèi)，完成所有未報費用的報銷流程,保證財務(wù)部及時進(jìn)行結(jié)賬。項目結(jié)賬后，財務(wù)部要在10天內(nèi)完成項目的損益決算。對于虧損的項目，由項目管理部出具虧損項目分析及總結(jié)報告，經(jīng)責(zé)任單位負(fù)責(zé)審批后，報公司領(lǐng)導(dǎo)、主管預(yù)算分析部門以及審計部，對項目的全過程要進(jìn)行復(fù)盤。對于項目人員的考核，要將項目賬款的回收作為重要考核部分。項目決

13、算結(jié)果能反映項目的損益實際情況，通過事后的分析，我們能發(fā)現(xiàn)各環(huán)節(jié)的問題，改進(jìn)管控方式，提升管理效果。2.4項目損益分析報告按照項目損益管控的方式在進(jìn)行項目管理的過程中,項目管理部要將數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一存儲、匯總計算。形成整套項目分析報表，比如銷售預(yù)算執(zhí)行分析、合同執(zhí)行情況跟蹤、項目各環(huán)節(jié)損益分析、項目投入分析、客戶損益分析等等,為各級管理人員平時的經(jīng)營決策作參考。此過程涉及大量,具備條件的企業(yè)要通過內(nèi)部信息化系統(tǒng)實現(xiàn)。3結(jié)語項目損益管控可以將風(fēng)險點前移，并有效的規(guī)避。一是可以將利潤的風(fēng)險點前移至銷售環(huán)節(jié)，在需求分析階段引入專門的售前費用預(yù)算與歸集模式，在售前由客戶經(jīng)理對所發(fā)生的的人工等費用負(fù)責(zé)。在商務(wù)階段引入預(yù)算報價方式，加強(qiáng)報價審批，發(fā)揮項目財務(wù)管理人員作用。在方案實施階段，利用階段性的項目預(yù)算進(jìn)行約束管控。二是將費用風(fēng)險控制點前移至報銷審核階段，在項目的全壽命周期中，必須將費用支付的合規(guī)性在費用發(fā)起的源頭進(jìn)行控制，既在費用申請時進(jìn)行控制。三是人力成本風(fēng)險前移至工作量登記時，人力成本主要包括售前營銷、實施過程中以及售后運維投入的工作量,除實際發(fā)生人力成本，將控制點前移至工作量進(jìn)行，由預(yù)算進(jìn)行約束管控,能夠及時糾正不合理的工作量支出,以適時作出變更預(yù)算或者減少投入等方案決策。實施項目損益管控可以將項目生命周期涉及到的承擔(dān)單位緊