長沙卷煙廠業(yè)務(wù)流程重組與ERP實(shí)施項(xiàng)目-目標(biāo)業(yè)務(wù)流程與管理模式設(shè)計(jì)方案報(bào)告(簡要版)

1、長沙卷煙廠漢普管理咨詢（中國）公司長沙卷煙廠業(yè)務(wù)流程重組與ERP實(shí)施項(xiàng)目目標(biāo)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與管理模式設(shè)計(jì)報(bào)告（簡要版）提交日期：2003年6月28日拷貝份數(shù)：1文檔控制文檔更新記錄日期更新人版本備注2001/5/18漢普咨詢長煙廠顧問組V1沒有先前的版本2001/6/8漢普咨詢長煙廠顧問組V2在V1版本上進(jìn)行完善2001/6/18漢普咨詢長煙廠顧問組V3在V2版本上進(jìn)行完善2001/6/25漢普咨詢長煙廠顧問組V4在V3版本上進(jìn)行完善文檔審核記錄日期審核人職務(wù)備注王玉榮BPR項(xiàng)目負(fù)責(zé)人文檔去向記錄拷貝份數(shù)接受人職務(wù)備注劉明華BPR項(xiàng)目負(fù)責(zé)人電子版本和打印版本目錄文檔控制 21. 項(xiàng)目概況 41.

2、1項(xiàng)目目標(biāo)41.2工作回顧52. 目標(biāo)流程設(shè)計(jì)概要 62.1指導(dǎo)思想與原則62.2目標(biāo)流程設(shè)計(jì)框架 62.3目標(biāo)流程總圖72.4 目標(biāo)流程清單 83. 結(jié)合核心問題的流程改進(jìn)要點(diǎn) 93.1總體改進(jìn)要點(diǎn)一覽93.2 “品牌-市場-研發(fā)聯(lián)動”流程優(yōu)化要點(diǎn)103.3產(chǎn)供銷流程優(yōu)化要點(diǎn)123.4 財(cái)務(wù)流程優(yōu)化要點(diǎn) 163.5流程改進(jìn)帶來的收益183.6流程改進(jìn)可能的風(fēng)險(xiǎn)204. 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì) 224.1組織職能調(diào)整的驅(qū)動因素224.2組織職能調(diào)整的約束條件264.3 目標(biāo)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案 26組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案 27方案收益風(fēng)險(xiǎn)分析 335業(yè)務(wù)流程重組的綜合收益 345.1面向職能到面向流程的改變345

3、.2物流、資金流、信息流的一體化 355.3庫存成本和物流流轉(zhuǎn)的控制376 BPR與 ERP其他相關(guān)管理工作的關(guān)系 386.1 BPR階段工作與 ERP階段工作的關(guān)系 386.2 BPR階段工作與其他相關(guān)管理工作的關(guān)系 391. 項(xiàng)目概況1.1項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)企業(yè)由面向職能到面向流程的改變ERP上線后，達(dá)到資金流、物流、信息流一體化的目標(biāo)降低庫存成本，有效控制物流流轉(zhuǎn)針對項(xiàng)目前期達(dá)成的上述目標(biāo)（具體可以參見項(xiàng)目SOA等），本階段開展了一系列相關(guān)工作，工作成果的完全版本體現(xiàn)在目標(biāo)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與管理模式設(shè)計(jì)報(bào)告。基于上述報(bào)告，提煉出本簡要版，以方便閱讀者在較短的時間內(nèi)對項(xiàng)目各方面情況獲得簡明的了解。1

4、.2工作回顧表1流程優(yōu)化階段工作回顧與簡述序 號階段工作描述時間人員備注長煙廠漢普顧問組1. 1成立流程、制度、崗位績效、IT、管理模式等七個專題聯(lián)合小組4月 23 日長煙項(xiàng)目組、人資、企 管、信息及業(yè)務(wù)部門等 骨干呂媛媛、潘成咼、 王文強(qiáng)、詠梅、秦 紅艷目標(biāo)流程設(shè)計(jì)分品牌、 產(chǎn)供銷、財(cái)務(wù)3個小組2.目標(biāo)流程設(shè)計(jì)小組工作方法培訓(xùn)、改進(jìn)范圍討論、標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)流程介紹4 月 24 日聯(lián)合工作小組王文強(qiáng)對6化內(nèi)容和使用方法 進(jìn)行培訓(xùn)3.:,目標(biāo)流程設(shè)計(jì)小組結(jié)合管理診斷報(bào)告，討論問題要點(diǎn)的改進(jìn)方向-和約束條件，進(jìn)行目標(biāo)流程初步設(shè)計(jì)， 并填寫目標(biāo)流程設(shè)計(jì)分析表4月25日 -5 月 14 日流程組呂媛媛、潘成

5、咼、 王文強(qiáng)、秦紅艷確定目標(biāo)流程的范圍 以分析表為紐帶，為配 套小組的工作提供內(nèi)容4.管理模式組、IT組、績效組和制度組分別聽取流程組講解流程及分析 表，熟悉內(nèi)容著手具體工作5月14日-21日聯(lián)合工作小組聯(lián)合工作小組進(jìn)行配套組工作安排5.績效管理參考模式培訓(xùn)，明確崗位績效表述格式5 月 15日績效組詠梅6.召集相關(guān)部門人員討論流程初稿并做相應(yīng)調(diào)整5月21日-25日流程組呂媛媛、潘成咼、 王文強(qiáng)、秦紅艷測試目標(biāo)流程的可行性7.三個流程組聯(lián)合講解、討論所有目標(biāo)流程進(jìn)一步完善并定稿5月28-30 日劉明華、陳喜麗、徐駿、 流程組王玉榮、呂媛媛、 潘成咼、王文強(qiáng)、 秦紅艷8.IT組、崗位績效組和制度組

6、提交流程配套內(nèi)容第一稿5月30日聯(lián)合工作小組聯(lián)合工作小組第一稿只含部分內(nèi)容不 全面9.著手出具BPR優(yōu)化報(bào)告，明確目標(biāo)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化總體框架5月28-30 日聯(lián)合工作小組聯(lián)合工作小組10.結(jié)合目標(biāo)流程形成流程配套設(shè)計(jì)即制度、崗位績效、IT支撐等相應(yīng)內(nèi)容6月3日-6月5日聯(lián)合工作小組聯(lián)合工作小組11.形成目標(biāo)流程設(shè)計(jì)階段報(bào)告第一稿6月8日漢普顧問組12.專家評審6月13日劉明華、陳喜麗、張斌、 李敬東孔宇、金達(dá)仁、漢 普顧問組13.目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與管理模式設(shè)計(jì)報(bào)告（完全版）定稿，并形成簡要版，制作幻燈片，進(jìn)行階段匯報(bào)6 月 18-28日劉明華、陳喜麗漢普顧問組2. 目標(biāo)流程設(shè)計(jì)概要2.1指導(dǎo)思想

7、與原則結(jié)合長煙實(shí)際，本項(xiàng)目的目標(biāo)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，遵循以下指導(dǎo)原則:堅(jiān)持“長壽企業(yè)”的戰(zhàn)略定位與“3A.H0T ”指導(dǎo)原則以市場為導(dǎo)向，真正體現(xiàn)“品牌至上”通過資源整合，專業(yè)化管理與層次化管理，追求效益最大化 業(yè)務(wù)執(zhí)行與監(jiān)控相分離，加強(qiáng)監(jiān)督職能以流程改進(jìn)拉動配套變革，并與集團(tuán)管理接軌業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)持續(xù)化、長期化2.2目標(biāo)流程設(shè)計(jì)框架圖12.3目標(biāo)流程總圖圖2目標(biāo)流程總體框架2.4目標(biāo)流程清單結(jié)合目標(biāo)流程設(shè)計(jì)框架，我們重點(diǎn)從品牌-科研-市場聯(lián)動、產(chǎn)供銷、財(cái)務(wù)三個方面入手，設(shè)計(jì)了51個目標(biāo)流程。表2目標(biāo)業(yè)務(wù)流程清單（分品牌聯(lián)動、產(chǎn)供銷、財(cái)務(wù)三個部分，其中目標(biāo)流程46個，產(chǎn)供銷輔助流程5個，總計(jì)51個）

8、品牌研發(fā)市場聯(lián)動總流程產(chǎn)供銷總流程財(cái)務(wù)總流程BR 1品牌規(guī)劃流程OP 1:潛在客戶與銷售機(jī)會管理FI 1效益預(yù)算流程BR 2市場調(diào)研流程OP 2市場分析及銷售預(yù)測流程FI 2資金預(yù)算流程BR 3概念處理流程OP 3:銷售合同簽訂流程FI 3總帳管理流程:BR 4概念論證流程OP 4銷售訂單簽訂流程FI 4固定資產(chǎn)財(cái)務(wù)處理流程:BR 5配方設(shè)計(jì)流程OP 5:生產(chǎn)計(jì)劃編制流程FI 5費(fèi)用管理流程BR 6工藝設(shè)計(jì)流程OP 6采購計(jì)劃與請購流程FI 6資金管理流程BR 7包裝設(shè)計(jì)流程OP 7r采購詢價(jià)及報(bào)價(jià)處理流程FI 7財(cái)務(wù)分析流程BR 8綜合小試及評審流程OP 8采購訂單確認(rèn)流程FI 8投資分析流

9、程BR 9中試及評審流程OP 9；采購到料接收、檢驗(yàn)入庫流程BR 10試銷策劃流程OP 10r原煙需求預(yù)測編制流程BR 11試銷流程OP 11:原煙采購計(jì)劃分解流程BR 12產(chǎn)品開發(fā)評估、調(diào)整流程OP 12原煙采購合同簽訂流程BR 13銷售需求計(jì)劃確定流程OP 13:原煙采購合同執(zhí)行流程BR 14營銷策劃、執(zhí)行、管理流程OP 14；原煙入庫管理流程BR 15品牌運(yùn)作評估、調(diào)整流程OP 15:原煙再加工管理流程OP 16；采購預(yù)付款流程OP 17采購付款流程OP 18原輔料配送流程OP 19車間作業(yè)管理流程OP 20成品煙入庫流程OP 21銷售發(fā)運(yùn)流程OP 22銷售收款流程OP 23售后服務(wù)流程

10、OP輔1供應(yīng)商評審流程OP輔3庫存盤點(diǎn)流程OP輔5固定資產(chǎn)管理流程OP輔2采購價(jià)格管理流程OP輔4庫存計(jì)劃流程3. 結(jié)合核心問題的流程改進(jìn)要點(diǎn)3.1總體改進(jìn)要點(diǎn)一覽客戶響應(yīng)（快速）品牌定位（明晰）品牌運(yùn)作（聯(lián)動）品牌流程（填補(bǔ)）產(chǎn)供銷計(jì)劃（面向訂單）計(jì)劃體系（閉環(huán)）供應(yīng)商與價(jià)格管理（強(qiáng)化）供應(yīng)商戰(zhàn)略規(guī)劃綜合計(jì)劃/品牌規(guī)劃/關(guān)鍵績效指標(biāo)體系財(cái)務(wù)核算（映射）財(cái)務(wù)監(jiān)控（明確）計(jì)劃配套設(shè)計(jì)崗位配套設(shè)計(jì)部門配套設(shè)計(jì)績效配套設(shè)計(jì)制度配套設(shè)計(jì)報(bào)表配套設(shè)計(jì)IT配套設(shè)計(jì)計(jì)劃體系崗位設(shè)置組織機(jī)構(gòu)績效體系制度體系報(bào)表體系IT體系共享信息平臺（ERP/CRM/HR/OA）圖3目標(biāo)流程改進(jìn)要點(diǎn)一覽3.2 “品牌-市場-

11、研發(fā)聯(lián)動”流程優(yōu)化要點(diǎn)圖4品牌-科研-市場聯(lián)動目標(biāo)流程總圖表3 “品牌-研發(fā)-市場聯(lián)動”相關(guān)流程改進(jìn)要點(diǎn)子系統(tǒng)目標(biāo)流程對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程調(diào)整類別和主要內(nèi)容1、品牌品牌規(guī)劃流程 概念處理流程 概念論證流程3.1品牌戰(zhàn)略管理流程4.9品牌管理流程調(diào)整類別：填補(bǔ)、明確、重新定位1 .填補(bǔ)：品牌規(guī)劃從無到有，形成了年度的分品牌規(guī)劃以及品牌的整合方案。2. 明確：概念收集、處理、管理由市場部負(fù)責(zé)。明確從戰(zhàn)略、市場、財(cái)務(wù)、技術(shù)等多個方面對 品牌概念的論證，進(jìn)行品牌管理：以解決新品牌開發(fā)過程中科研所、市場部、銷售部分頭工 作，無總體協(xié)調(diào)的問題；明確了品牌經(jīng)理對后續(xù)工作的全程組織、監(jiān)控職責(zé)。3. 重新定位：品

12、牌規(guī)劃是在進(jìn)行市場調(diào)研、財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上，考慮銷區(qū)的需要制訂出來的。 通過品牌規(guī)劃來指導(dǎo)具體的銷售工作，從源頭上實(shí)現(xiàn)品牌的主導(dǎo)作用，真正體現(xiàn)品牌至上。2、研發(fā)配方設(shè)計(jì)及評審流程 工藝設(shè)計(jì)及評審流程 包裝設(shè)計(jì)及評審流程 綜合小試及評審流程 中試及評審流程3.2產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)5.1項(xiàng)目設(shè)計(jì)5.2配方設(shè)計(jì)5.3工藝設(shè)計(jì)5.4裝璜設(shè)計(jì)調(diào)整類別：明確、重新定位、強(qiáng)化1 .明確：一切設(shè)計(jì)以經(jīng)過專豕論證的設(shè)計(jì)實(shí)施方案為目標(biāo)。2. 重新定位：明確劃分包裝設(shè)計(jì)各個崗位的職責(zé)，并要求第三方組織測試。3. 強(qiáng)化：加強(qiáng)了在綜合小試和中試時有關(guān)財(cái)務(wù)、生產(chǎn)組織等方面評審工作。3、市場試銷策劃流程試銷流程營銷策劃、執(zhí)行、管理

13、流程4.6促銷管理流程品牌整合營銷方案 流程調(diào)整類別：明確、整合、填補(bǔ)、重新定位1 .明確：將新品牌的試銷策劃工作提前到產(chǎn)品投放市場之前；規(guī)定新產(chǎn)品正式投產(chǎn)前必須經(jīng)過 試銷2. 整合：由專人整合分品牌營銷方案，避免各品牌單兵作戰(zhàn)；3. 填補(bǔ)：增加了在品牌策劃中進(jìn)行分品牌的成本效益預(yù)算；4 .重新定位：銷售部門參與策劃方案制訂，解決方案操作性不強(qiáng)、內(nèi)容不全面的問題4、銷售計(jì) 劃銷售計(jì)劃確定流程4.3銷售計(jì)劃流程調(diào)整類別：重新定位1.重新定位：確定了品牌經(jīng)理對銷售計(jì)劃的指導(dǎo)與糾偏作用。5、后評價(jià)產(chǎn)品開發(fā)評估、調(diào)整 流程品牌運(yùn)作評估、調(diào)整 流程品牌評估、監(jiān)控、調(diào)整流程調(diào)整類別：填補(bǔ)1.填補(bǔ)：增加了從

14、概念處理到試銷各階段的評估調(diào)整工作，以便及時調(diào)整前期的營銷策劃方案， 并解決原來產(chǎn)品設(shè)計(jì)定型后頻繁進(jìn)行設(shè)計(jì)調(diào)整的問題；增加了新品牌試銷工作后的專家評審環(huán) 節(jié)；增加了財(cái)務(wù)對新品牌的成本效益核算工作；為新品牌開發(fā)前期工作評價(jià)提供了依據(jù)。6、市場調(diào) 研市場調(diào)研流程4.10市場調(diào)研流程調(diào)整類別：簡化、信息化1.簡化：減少了調(diào)研報(bào)告層層審批的環(huán)節(jié)，縮短了不必要的處理時間，提高了效率。2 .信息化：通過調(diào)研庫的建立，實(shí)現(xiàn)調(diào)研信息的共享，節(jié)約了資源。3.3產(chǎn)供銷流程優(yōu)化要點(diǎn)I供應(yīng)商圖5產(chǎn)供銷聯(lián)動目標(biāo)流程總圖“客戶-計(jì)劃-供應(yīng)商”的聯(lián)動方面，共涉及目標(biāo)流程28個，結(jié)合診斷報(bào)告，主要從以下三方面著手解決問題:1

15、.快速響應(yīng)客戶，產(chǎn)供銷計(jì)劃面向訂單結(jié)合診斷報(bào)告中客戶管理“客戶導(dǎo)向、市場導(dǎo)向”等相關(guān)問題，經(jīng)優(yōu)化調(diào)整后，形成新流程7個。表4客戶導(dǎo)向、市場導(dǎo)向相關(guān)流程改進(jìn)要點(diǎn)子系統(tǒng)產(chǎn)供銷目標(biāo)流程相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程調(diào)整類別和主要內(nèi)容1、潛在客戶挖掘與銷售 機(jī)會管理潛在客戶與銷售機(jī)會 管理流程6.4客戶管理流程調(diào)整類別：填補(bǔ)、深化1. 填補(bǔ)：增加潛在客戶挖掘和銷售機(jī)會管理，以保持老客戶、挖掘新客 戶為基本思想，提升企業(yè)市場參與意識和營銷體系對市場的把握。2. 深化：對客戶關(guān)系管理觀念的理解。2、市場分析與銷售意 向預(yù)測市場分析及意向合同 預(yù)測流程銷售合同簽訂流程4.1市場調(diào)研流程6.1銷售意向合冋銜接打印流程6

16、.2銷售合同銜接簽訂流程調(diào)整類別：整合、優(yōu)化、強(qiáng)調(diào)1. 整合：省外、省內(nèi)計(jì)劃，理順了銷售預(yù)測、銷售目標(biāo)、銷售計(jì)劃之間 的關(guān)系。2. 優(yōu)化：通過對市場的動態(tài)調(diào)研和分析，相對準(zhǔn)確地提高了預(yù)測的準(zhǔn)確 性，保證了計(jì)劃的可執(zhí)行性和職能部門可考核性。3. 強(qiáng)調(diào)：理順調(diào)研的計(jì)劃性，強(qiáng)調(diào)了信息的有序、動態(tài)管理和知識轉(zhuǎn)化。3、訂單確認(rèn)銷售訂單簽訂流程6.3銷售計(jì)劃流程調(diào)整類別：簡化、自動化1. 自動化：通過 ATP查詢，實(shí)現(xiàn)與客戶銜接的簡化；2. 銷售訂單的確定與銷售預(yù)測準(zhǔn)確性保障了ERP所需的銷售計(jì)劃構(gòu)成， 為整合內(nèi)部資源奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。4、銷售發(fā)運(yùn)及收款銷售發(fā)運(yùn)流程 銷售收款管理流程12.1銷售合同執(zhí)行12

17、.2銷售合同執(zhí)行確認(rèn)流程14.4營銷財(cái)務(wù)流程調(diào)整類別：一體化1. 通過ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)核算一體化，減少工作中的非增 值活動和差錯性。2. 減少財(cái)務(wù)核算工作，提升財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)支撐。5、售后服務(wù)售后服務(wù)流程13.1售后服務(wù)子流程調(diào)整類別：強(qiáng)化、轉(zhuǎn)化1 .強(qiáng)化：通過該流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)，強(qiáng)化了客戶關(guān)懷。2 .轉(zhuǎn)化：將客戶投訴處理后，轉(zhuǎn)化為知識庫產(chǎn)品。2 .建立閉環(huán)的計(jì)劃體系結(jié)合診斷報(bào)告中，經(jīng)優(yōu)化調(diào)整后，形成新流程13個表5計(jì)劃體系相關(guān)流程改進(jìn)要點(diǎn)子系統(tǒng)目標(biāo)流程對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程調(diào)整類別和主要內(nèi)容1、綜合計(jì)劃管理計(jì)劃體系及配套措施 原煙需求預(yù)測編制流程3.1年度計(jì)劃制定子流程3.2月度綜合計(jì)劃

18、制定子流程3.3煙葉及糖香料需求計(jì)劃制 定子流程調(diào)整類別：重新定位1 .重新定位：將綜合計(jì)劃與目標(biāo)體系更緊密地結(jié)合起來，保留原來的目標(biāo)分解功能，計(jì)劃方面重點(diǎn)體現(xiàn)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；除重要的經(jīng)營環(huán)境變 化，一般不對綜合計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整；2 .對計(jì)劃執(zhí)行或預(yù)測執(zhí)行的差異，重點(diǎn)分析實(shí)現(xiàn)方法的可行、可靠性。2、銷售合同管理市場分析及意向合同預(yù) 測流程銷售合同簽訂流程6.1銷售意向合冋銜接打印流 程6.2銷售合同銜接簽訂流程調(diào)整類別：簡化、并行1 .簡化、并行：合同簽訂前的預(yù)測分析工作，由串行逐步變?yōu)椴⑿型?、集中分析? .區(qū)分銷售半年合冋與訂單對計(jì)劃的不冋作用。3、作業(yè)計(jì)劃管理銷售訂單簽訂流程 生產(chǎn)計(jì)劃編制流

19、程 采購計(jì)劃與請購流程銷售計(jì)劃省內(nèi)計(jì)劃子流 程銷售計(jì)劃省內(nèi)計(jì)劃子流 程7.1物資經(jīng)理部采購計(jì)劃管理 流程10.1生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃編制流程10.2日生產(chǎn)計(jì)劃編制流程調(diào)整類別：轉(zhuǎn)變、簡化、自動化、聯(lián)動1 .轉(zhuǎn)變：銷售、生產(chǎn)、物資采購的計(jì)劃全部面向訂單來生成，無訂單不會生產(chǎn)計(jì)劃；2 .簡化：通過條件和能力的設(shè)置，從訂單到各計(jì)劃路徑極大縮短，減少了不必要的審核和審批活動；3. 自動化：主要計(jì)劃自動生成，手工工作減少；4. 聯(lián)動：配合供應(yīng)商管理流程，減少了輔料采購計(jì)劃過程中的審批環(huán)節(jié) 和時間。4、庫存與配送管理采購到料接收、檢驗(yàn)入 庫流程原煙入庫管理流程 庫存計(jì)劃流程 庫存盤點(diǎn)流程 原輔料配送流程9.1煙葉

20、入庫流程9.2原煙庫存管理流程9.4輔料入庫及庫存管理流程9.3煙葉投料管理流程9.5輔料配送管理流程調(diào)整類別：分離、整合、重新定位、強(qiáng)化1 .分離：庫存管理與采購業(yè)務(wù)分離，2 .整合：庫存管理整合，成立內(nèi)部配送中心；3. 重新定位：重新規(guī)劃了配送體系，提高配送效率；4. 庫存計(jì)劃作為采購計(jì)劃制定的一個來源；5 .強(qiáng)化：計(jì)劃對原輔料配送的指導(dǎo)，增強(qiáng)了上下游之間的協(xié)調(diào)性。5、機(jī)臺作業(yè)計(jì)劃管 理車間作業(yè)管理流程10.3車間生產(chǎn)流程調(diào)整類別：強(qiáng)化同步1 .加強(qiáng)了對各工序段的控制，確保半成品在各工序之間的有序流動。6、原煙計(jì)劃管理原煙需求預(yù)測編制流程 原煙采購計(jì)劃分解流程8.1原煙采購計(jì)劃編制流程調(diào)整

21、類別：重新定位1.從長期采購和貯備的角度制定原煙采購計(jì)劃，與日?；蜾N售計(jì)劃分離；2 .強(qiáng)化長期需求的預(yù)測功能。3強(qiáng)化供應(yīng)商與價(jià)格管理10個,結(jié)合診斷報(bào)告中供應(yīng)商管理“沒有通過戰(zhàn)略合作伙伴的締結(jié)理順供應(yīng)鏈關(guān)系”等相關(guān)問題，經(jīng)優(yōu)化調(diào)整后，形成新流程表6供應(yīng)商管理以及采購相關(guān)流程改進(jìn)要點(diǎn)子系統(tǒng)目標(biāo)流程對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程調(diào)整類別和主要內(nèi)容1、供應(yīng)商管理供應(yīng)商評審流程7.2供應(yīng)商管理流程調(diào)整類別：分離、強(qiáng)化1 分離：把供應(yīng)商的管理工作從采購部門分離出來，減少供應(yīng)鏈中的風(fēng)險(xiǎn)；2 強(qiáng)化：針對供應(yīng)商的專業(yè)化管理，包括了針對采購產(chǎn)品或服務(wù)的多種方式的分類，和多種方式的合作等；2、供應(yīng)商選擇采購詢價(jià)及報(bào)價(jià)處理流程

22、 采購訂單確認(rèn)流程 原煙采購合同簽訂流程15.2物資采購招投標(biāo)管理流程8.2煙葉采購合同簽訂流程8.3原煙合同執(zhí)行管理流程調(diào)整類別：優(yōu)化1 在每一次采購訂單的確認(rèn)過程中，由采購部門依據(jù)合格供應(yīng)商目錄進(jìn)行操作；3、價(jià)格控制采購價(jià)格管理流程15.2物資采購招投標(biāo)管理流程調(diào)整類別：調(diào)整、專業(yè)化管理1 分離：將價(jià)格管理從采購部門分離出來；2 專業(yè)化管理：通過各種方式來解決目前采購價(jià)格的冋題，包括招投標(biāo)、形成長期伙伴關(guān)系、談判、市場價(jià)格跟蹤等。4、采購執(zhí)行和結(jié) 算采購到料接收、檢驗(yàn)入庫流 程原煙采購合同執(zhí)行流程 原煙入庫管理流程采購預(yù)付款流程 采購付款流程7.3采購執(zhí)行流程9.1煙葉入庫流程9.4輔料入

23、庫及庫存管理流程 14.8輔料貨款結(jié)算流程 14.9原煙財(cái)務(wù)付款管理流程 15.1合同審計(jì)流程調(diào)整類別：重新定位1 采購的執(zhí)行嚴(yán)格按計(jì)劃和相關(guān)制度形成的訂單的要求進(jìn)行。2 審計(jì)部門的審計(jì)重點(diǎn)在于各項(xiàng)訂單或合冋的內(nèi)容是否按規(guī)定的要求形成。3 財(cái)務(wù)部門對付款的審核重點(diǎn)在于相關(guān)表單是否完成和正確。3.4財(cái)務(wù)流程優(yōu)化要點(diǎn)財(cái)務(wù)體系財(cái)務(wù)目標(biāo)流程體系版本:頁碼：i圖6財(cái)務(wù)體系圖表7財(cái)務(wù)相關(guān)流程改進(jìn)要點(diǎn)子系統(tǒng)目標(biāo)流程對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程調(diào)整類別和主要內(nèi)容1.業(yè)務(wù)核算采購、到料、接收、 檢驗(yàn)流程；原煙入 庫管理流程；采購 預(yù)付款流程；采購 付款流程；原煙再 加工流程；原輔料 配送流程；車間作 業(yè)管理流程；成品 煙

24、入庫流程；銷售 發(fā)運(yùn)流程；銷售收 款流程；庫存盤點(diǎn) 流程。14.14材料核算流程 7.10原煙財(cái)務(wù)付款管理 流程6.6物資貨款結(jié)算流程 12.2零配件及設(shè)備財(cái)務(wù) 管理流程16.5基建工程結(jié)算程序 14.15往來結(jié)算流程 應(yīng)收應(yīng)付賬款子 流程14.17收入利潤核算流 程調(diào)整類別：自動化、一體化、風(fēng)險(xiǎn)防范1. 自動化：借助IT手段（如：ERP系統(tǒng)），實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，使資金流、物資流、信息流三者統(tǒng)一，解決財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)相脫離的問題。（對應(yīng)問題點(diǎn)1）；由于IT手段的支撐，使財(cái)務(wù)核算由粗放型轉(zhuǎn)為跟蹤核算成為可能，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營的每筆明細(xì)業(yè)務(wù)進(jìn)行追溯，解決財(cái)務(wù)核算粗放的問題。（對應(yīng)問題點(diǎn)3）2. 一體化

25、：通過產(chǎn)供銷與財(cái)務(wù)的映射，嚴(yán)格控制采購、庫存、生產(chǎn)作業(yè)，降低成本3. 風(fēng)險(xiǎn)防范：通過流程的風(fēng)險(xiǎn)隱患點(diǎn)分析，設(shè)立了風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)事中監(jiān)控（如：審批控制點(diǎn)設(shè)置，采購、庫存管理、財(cái)務(wù)相分離）；通過流程中流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)勾兌，實(shí)現(xiàn)事后監(jiān)控；并且，與財(cái)務(wù)管理流程中資金預(yù)算流程、效益預(yù)算流程實(shí)現(xiàn)事前監(jiān)控相呼應(yīng)，構(gòu)成了長煙廠 的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系。（對應(yīng)問題點(diǎn)5）2.基礎(chǔ)管理總帳管理流程 固定資產(chǎn)財(cái)務(wù)處理 流程費(fèi)用管理流程14.10固定資產(chǎn)核算流 程14.8總帳報(bào)表流程調(diào)整類別：規(guī)范、填補(bǔ)1. 規(guī)范：規(guī)范固定資產(chǎn)的核算和實(shí)物管理，保證帳實(shí)相符，提高資產(chǎn)使用效率，防止資產(chǎn)流失。2. 填補(bǔ)：完善費(fèi)用預(yù)算、費(fèi)用監(jiān)控、費(fèi)

26、用核算和分析環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)對費(fèi)用的有效控制。3預(yù)算資金預(yù)算流程 效益預(yù)算流程14.2年度效益預(yù)算流程14.3月份效益預(yù)算流程14.5年度資金預(yù)算流程14.6月份資金預(yù)算流程調(diào)整類別：一體化、整合1. 一體化：通過與產(chǎn)供銷主業(yè)務(wù)結(jié)合、業(yè)務(wù)計(jì)劃檢索、合理定額的制定、合理的指導(dǎo)價(jià)格的運(yùn)用，使財(cái)務(wù)預(yù)算有據(jù)可依，加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確性、可靠性（針對問題點(diǎn)2 ）；2. 整合：根據(jù)市場分析與銷售預(yù)測流程提供的銷售預(yù)測進(jìn)行銷售收入、稅金預(yù)算，根據(jù)定額庫、 價(jià)格信息庫、標(biāo)準(zhǔn)成本庫、資金預(yù)算等進(jìn)行成本費(fèi)用預(yù)算，根據(jù)各子公司的效益預(yù)算進(jìn)行投 資收益預(yù)算，形成企業(yè)整體效益預(yù)算報(bào)告，給企業(yè)決策者提供決策參考。4、資金管理資金

27、管理流程 資金預(yù)算流程14.9資金調(diào)度流程14.18資金結(jié)算流程14.5年度資金預(yù)算流程14.6月份資金預(yù)算流程調(diào)整類別：規(guī)范、重新定位1. 規(guī)范：規(guī)范資金運(yùn)作，完善資金管理制度、建立績效指標(biāo)為企業(yè)合理資金運(yùn)用提供保證，根 據(jù)戰(zhàn)略層的總體資金投向，綜合平衡，合理籌集資金，降低綜合資金成本，使資金得到合理 有效運(yùn)用，提高資金使用效率。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、銷售預(yù)測、部門資金需求，確定合理資 金需求量，防止現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)。2. 重新定位：在集團(tuán)設(shè)立投融資管理部，行使資金管理中心的職能，從整個集團(tuán)的角度調(diào)度、調(diào)整資金結(jié)構(gòu)，加速資金周轉(zhuǎn)、降低資金使用成本（針對問題點(diǎn)7）。5、財(cái)務(wù)分析 與投資分析財(cái)務(wù)分析流程

28、 投資分析流程14.19財(cái)務(wù)例行分析流 程調(diào)整類別：信息化、強(qiáng)化、重新定位、填補(bǔ)1.信息化：在財(cái)務(wù)核算精細(xì)化的基礎(chǔ)上，借助IT支撐可為財(cái)務(wù)分析及時提供準(zhǔn)確、明細(xì)的數(shù)14.20財(cái)務(wù)專題分析流 程據(jù)，通過財(cái)務(wù)分析流程的規(guī)范，例行分析與專題分析相結(jié)合，既可擴(kuò)大財(cái)務(wù)分析范圍，又可 突出重點(diǎn)，加強(qiáng)分析力度（針對問題點(diǎn)4）；2. 強(qiáng)化：通過與財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)核算的聯(lián)動，以科學(xué)的財(cái)務(wù)分析模型加強(qiáng)對生產(chǎn)經(jīng)營的反映力 度，從而達(dá)到改進(jìn)的目的，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)分析對企業(yè)經(jīng)營決策的支撐作用。3. 重新定位：根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，尋找企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，對投資項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)論證，防范 投資風(fēng)險(xiǎn)，提高投資回報(bào)率。4. 填補(bǔ)：建立健

29、全財(cái)務(wù)管理制度，規(guī)范財(cái)務(wù)、會計(jì)工作，擴(kuò)展財(cái)務(wù)管理范疇，加強(qiáng)對外投資管理，在集團(tuán)設(shè)立投融資管理部，加強(qiáng)對子公司的監(jiān)控，規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)（針對問題點(diǎn)6 ）。3.5流程改進(jìn)帶來的收益一、以市場為導(dǎo)向：1、在市場調(diào)研流程、概念處理及論證流程中，體現(xiàn)品牌服務(wù)的根源在于滿足消費(fèi)者需求；2、產(chǎn)品運(yùn)作的后評價(jià)是在建立在市場監(jiān)控的基礎(chǔ)上的。二、品牌至上理念的體現(xiàn)：1、以品牌規(guī)劃為指導(dǎo)，確定品牌的發(fā)展方向和運(yùn)作方式；2、流程保證了品牌經(jīng)理對于品牌運(yùn)作的各環(huán)節(jié)的整體監(jiān)控和指導(dǎo)。三、速度：1、強(qiáng)化市場調(diào)研工作的專業(yè)性、重要性，提高企業(yè)對市場的反映速度；2、通過客戶關(guān)系管理和 ERP系統(tǒng)的支撐，有效壓縮了客戶需求響應(yīng)時間；

30、3、通過供應(yīng)商管理，進(jìn)一步規(guī)范了采購行為，通過事前的管理，提高了采購供應(yīng)速度。四、效率：1、根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，尋找企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，對投資項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)論證，防范投資風(fēng)險(xiǎn)，提高投資回報(bào)率；2、以流程規(guī)范資金的運(yùn)作，根據(jù)戰(zhàn)略層的總體資金投向，綜合平衡，合理籌集資金，降低綜合資金成本，使資金得到合理有效 運(yùn)用，提高資金使用效率；3、以流程規(guī)范固定資產(chǎn)的核算和實(shí)物管理，保證帳實(shí)相符，提高資產(chǎn)的使用效率，防止資產(chǎn)流失。五、質(zhì)量：1、規(guī)范了工作環(huán)節(jié)，保證產(chǎn)品是市場所需要的商品或可以引導(dǎo)消費(fèi)群的商品；2、強(qiáng)化了客戶關(guān)系管理，為極大提高客戶服務(wù)質(zhì)量奠定了基礎(chǔ)；3、明確預(yù)測、目標(biāo)、計(jì)劃和執(zhí)行結(jié)果的作用，在運(yùn)行

31、過程中對于問題的出現(xiàn)能夠提供可靠的依據(jù)，有利于做出準(zhǔn)確改進(jìn)措施和 科學(xué)的決策，并形成良性的改進(jìn)循環(huán)，不斷提升管理及運(yùn)作質(zhì)量；4、通過與產(chǎn)供銷主業(yè)務(wù)結(jié)合、業(yè)務(wù)計(jì)劃檢索、合理定額的制定，價(jià)格庫的運(yùn)用，使財(cái)務(wù)預(yù)算有據(jù)可依，加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確性、 可靠性；5、采購業(yè)務(wù)與倉儲配送的分離，從而提高了專業(yè)活動質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，同時完善了內(nèi)部監(jiān)控體系；6、獨(dú)立質(zhì)檢報(bào)告機(jī)制的設(shè)計(jì)將有利于物料質(zhì)量的保障；7、七個配套環(huán)節(jié)的調(diào)整，強(qiáng)化了專業(yè)管理職能，為企業(yè)整體運(yùn)行質(zhì)量的提高打下基礎(chǔ)。六、成本：1、產(chǎn)品設(shè)計(jì)初和產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中經(jīng)過財(cái)務(wù)充分論證，有效避免投入風(fēng)險(xiǎn)，降低設(shè)計(jì)成本；2、通過市場信息的共享，有效規(guī)避不同部門對同一

32、信息的重復(fù)收集的費(fèi)用；3、通過規(guī)范銷售流程，有效壓縮客戶響應(yīng)時間，降低交易成本；4、由于更加緊密地結(jié)合訂單，提高了預(yù)測和計(jì)劃的準(zhǔn)確性，從而大大降低了因計(jì)劃準(zhǔn)確性不高所導(dǎo)致的生產(chǎn)浪費(fèi)；5、采購活動嚴(yán)格按ERP生產(chǎn)的計(jì)劃進(jìn)行，減少采購活動中的不確定因素，降低了采購成本；6、強(qiáng)化在供應(yīng)商管理方面的專業(yè)化職能，加強(qiáng)企業(yè)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作，帶來長期成本的降低；七、柔性：通過計(jì)劃的歸口管理，以及計(jì)劃管理體系的配套設(shè)計(jì)，使得產(chǎn)供銷的各單項(xiàng)計(jì)劃在閉環(huán)結(jié)構(gòu)的機(jī)制中運(yùn)作，從而保證 了實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)作中的柔性相對增強(qiáng)。八、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：1、利用IT手段的支撐，使財(cái)務(wù)核算由粗放型轉(zhuǎn)為跟蹤核算成為可能，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營的每筆明細(xì)

33、業(yè)務(wù)進(jìn)行追溯，有效控制了企 業(yè)的部分風(fēng)險(xiǎn)；2、規(guī)范財(cái)務(wù)會計(jì)工作，擴(kuò)展財(cái)務(wù)管理范疇，加強(qiáng)對外投資管理，加強(qiáng)對子公司的監(jiān)控，規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)；3、通過流程的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控點(diǎn)分析，找出事中控制點(diǎn)，通過流程中流轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)的勾兌，進(jìn)行事后監(jiān)控，并與效益預(yù)算中的事前控制相 呼應(yīng)，建立健全完整的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系。九、部門間聯(lián)動：1、實(shí)現(xiàn)品牌與財(cái)務(wù)、市場、科研、銷售的聯(lián)動；2、實(shí)現(xiàn)計(jì)劃與銷售、市場、生產(chǎn)、采購、倉儲的聯(lián)動;3、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的聯(lián)動。3.6流程改進(jìn)可能的風(fēng)險(xiǎn)一、觀念：觀念不到位會給項(xiàng)目成功實(shí)施帶來很大的阻力。例如：1、品牌至上的理念短期內(nèi)在收益上難以見到效果2、營銷團(tuán)隊(duì)對客戶關(guān)系管理理念的理解的不到位帶來的問

34、題二、關(guān)鍵點(diǎn)質(zhì)量：若以下關(guān)鍵點(diǎn)沒有達(dá)到流程要求的效果，會對后期工作產(chǎn)生極大的影響和制約。例如：1、品牌規(guī)劃的方向和可操作性是制約品牌運(yùn)作流程質(zhì)量的關(guān)鍵因素。2、 目標(biāo)計(jì)劃管理體系的正確認(rèn)識、對ERP系統(tǒng)中核心關(guān)鍵計(jì)劃的操作是制約產(chǎn)供銷流程質(zhì)量的關(guān)鍵因素。3、對市場（銷區(qū)）的動態(tài)把握能力和準(zhǔn)確性；市場研究力度、調(diào)研的客觀性，是否能真正反映市場。4、由于財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密，業(yè)務(wù)部門工作質(zhì)量對財(cái)務(wù)部門將會產(chǎn)生直接的影響。若基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，會引起財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的失真。 若基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入不及時，不能及時反映企業(yè)的經(jīng)營狀況。三、人員儲備：若人員素質(zhì)、人員儲備達(dá)不到流程的要求，勢必影響流程的運(yùn)作質(zhì)量。例如：1、品牌

35、經(jīng)理的綜合素質(zhì)是影響品牌運(yùn)作效果的重要因素。2、目標(biāo)、預(yù)測、計(jì)劃相關(guān)工作人員的素質(zhì)是影響產(chǎn)供銷流程運(yùn)作效果的重要因素。3、財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)管理觀念的轉(zhuǎn)變不到位以及財(cái)務(wù)人員本身的素質(zhì)對財(cái)務(wù)體系整體效益的發(fā)揮將是重要的影響因素。4、如不能確保專業(yè)人員評審工作的獨(dú)立性，則影響整體質(zhì)量。5、專業(yè)人員的隊(duì)伍建設(shè)短期內(nèi)難以完成，需要一定的時間，可能在運(yùn)行初期對運(yùn)行質(zhì)量有一定影響（但會高于目前水平）。四、運(yùn)作：運(yùn)作時的實(shí)際困難造成與目標(biāo)有偏離，同時在運(yùn)行過程中如果相關(guān)部門無法同步，則運(yùn)行效率會存在下降的風(fēng)險(xiǎn)。4.組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)4.1組織職能調(diào)整的驅(qū)動因素1 戰(zhàn)略對組織職能調(diào)整的要求煙草行業(yè)全球性、行業(yè)性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移

36、為組織變革提出了新的課題，可以注意到，無論是國際還是國內(nèi)煙草行業(yè)，都在積極推 進(jìn)組織變革。因此，長煙廠的組織變革也成為一種必然選擇。當(dāng)前，客戶需求的不斷變化，要贏得客戶滿意，不僅要在產(chǎn)品本身的各項(xiàng)要素上下功夫，還要強(qiáng)調(diào)種種現(xiàn)代要素，伴隨著客 戶、市場、競爭態(tài)勢的不斷變化，長煙廠自身的發(fā)展戰(zhàn)略也在進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。長煙廠的戰(zhàn)略發(fā)展更加強(qiáng)調(diào)持續(xù)性、市場導(dǎo)向 等等，相應(yīng)的，長煙需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對組織職能進(jìn)行必要的調(diào)整。2. BPR基本原則對組織職能調(diào)整的要求優(yōu)化的原則：實(shí)現(xiàn)企業(yè)由面向職能的管理向面向流程的管理轉(zhuǎn)變，減少企業(yè)與外部溝通和企業(yè)內(nèi)部溝通的冗余環(huán)節(jié)；強(qiáng)化監(jiān) 督職能。整合的原則：將企業(yè)

37、原來分散的職能、資源、信息進(jìn)行整合，減少資源的重置和浪費(fèi)，充分發(fā)揮整合優(yōu)勢。增值的原則：將企業(yè)各項(xiàng)活動分為增值活動和非增值活動，強(qiáng)化增值部分，減少文多、會多、協(xié)調(diào)多等不增值活動，實(shí)現(xiàn)價(jià) 值最大化。層次化原則：明晰企業(yè)戰(zhàn)略層、控制層與實(shí)施層的責(zé)權(quán)，體現(xiàn)不同層次的協(xié)同運(yùn)作。3目標(biāo)流程對組織職能調(diào)整的要求BPR理論強(qiáng)調(diào)，流程決定組織。長煙目標(biāo)流程設(shè)計(jì)包含三大主體業(yè)務(wù)流程，即“品牌-市場-研發(fā)”運(yùn)作流程、產(chǎn)供銷流程、財(cái)務(wù)流程，在配套設(shè)計(jì)中對組織職能提出了相應(yīng)的要求，因此，在考慮組織調(diào)整方案時，結(jié)合目標(biāo)流程的設(shè)計(jì)，將流程對部門 職能提出的調(diào)整要求進(jìn)行整合；然后綜合考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化的特征、部門

38、層次、部門的相關(guān)性，形成企業(yè)組織 結(jié)構(gòu)的總體框架。4 集團(tuán)對組織職能調(diào)整的要求白沙集團(tuán)成立后，長煙廠代行集團(tuán)管理職責(zé)，因此長煙的組織機(jī)構(gòu)需要考慮集團(tuán)管理的要求，將長煙某些部門的職能提升到 集團(tuán)層次，它們既對整個集團(tuán)負(fù)責(zé)，又作為長煙廠的獨(dú)立部門而存在。綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略、BPR原則、目標(biāo)業(yè)務(wù)流程和組建集團(tuán)是影響長煙廠組織職能調(diào)整的關(guān)鍵因素，表3-1給出了四大因素對戰(zhàn)略管理、品牌管理、營銷管理、研發(fā)管理等若干項(xiàng)管理職能調(diào)整提出的具體要求。表8四大因素對組織職能提出的要求匯總因素職能企業(yè)戰(zhàn)略的要求BPR原則的要求目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的要求組建集團(tuán)的要求戰(zhàn)略管理圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，協(xié)調(diào)、 組織和推動戰(zhàn)略的實(shí)施向

39、精簡高效的專業(yè)化管理轉(zhuǎn)變，提高 官理效率和質(zhì)里企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略貫穿于企業(yè)運(yùn)營流程的 全過程戰(zhàn)略制定流程與信息管理和信息技術(shù) 管理流程密切相關(guān)以集團(tuán)的視野，進(jìn)行集團(tuán)整 體戰(zhàn)略研究和規(guī)劃品牌管理統(tǒng)籌實(shí)施品牌戰(zhàn)略，運(yùn)用 品牌系列化思路，管理、 協(xié)調(diào)市場營銷與產(chǎn)品研發(fā) 工作向精簡咼效的專業(yè)化管理轉(zhuǎn)變， 提高管理效率和質(zhì)量以品牌經(jīng)營為核心，計(jì)劃牽頭， 組織保障，強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)流程中 各環(huán)節(jié)的優(yōu)化和增值完善品牌經(jīng)理的管理職能對品牌（產(chǎn)品品牌）完整的運(yùn)作流程 進(jìn)行梳理強(qiáng)化市場調(diào)研、概念論證、營銷策劃、 產(chǎn)品評審職能明確品牌（產(chǎn)品品牌）運(yùn)作包括品牌 規(guī)劃、市場調(diào)研、概念論證、方案設(shè) 計(jì)、綜合測試、評審、試銷以及反饋

40、 的全過程為未來的集團(tuán)摸索出切實(shí) 可行的品牌管理運(yùn)作模式研發(fā)管理從企業(yè)的品牌戰(zhàn)略出發(fā)， 圍繞市場，制定研發(fā)戰(zhàn)略整合科研所、質(zhì)檢站、工藝質(zhì)量部、 現(xiàn)有各原輔料和產(chǎn)品的進(jìn)出檢驗(yàn)職 冃能，保持科研創(chuàng)新能力在行業(yè)的領(lǐng)先 地位參與品牌的概念論證和測試工作 將不屬于科研范疇的包裝設(shè)計(jì)等項(xiàng)職集團(tuán)的研發(fā)中心由煙草研 發(fā)和非煙草研發(fā)組成，因此 煙草研發(fā)需具有集團(tuán)的視能轉(zhuǎn)移加強(qiáng)外部評審職能野營銷管理以市場為導(dǎo)向，建立快速 反應(yīng)的營銷體系強(qiáng)調(diào)品牌管理、市場和銷售職能 的整合運(yùn)作，以提升品牌形象和 市場占有率加強(qiáng)國際市場的拓展具體制定營銷策劃方案，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、 組織銷售等部門執(zhí)行強(qiáng)化售后服務(wù)等職能站在集團(tuán)的角度，確立

41、煙草 行業(yè)的市場定位及管理計(jì)劃管理計(jì)劃在戰(zhàn)略上具有前瞻 性、在管理層具有指導(dǎo)性、 在業(yè)務(wù)操作層具有可操作 性整合完善計(jì)劃體系和計(jì)劃管理強(qiáng)化主生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃 的歸口編制以銷售計(jì)劃為源頭，通過計(jì)劃的制訂 與實(shí)施，形成原輔料、生產(chǎn)組織、設(shè) 備、資金、人員等方面的有序管理將原煙預(yù)測、采購與企業(yè)的中長期計(jì) 劃掛鉤和集團(tuán)計(jì)劃相銜接生產(chǎn)管理集約整合生產(chǎn)資源，降低 成本，向獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì) 組織（生產(chǎn)中心）方向轉(zhuǎn) 移，使其成為集團(tuán)卷煙的 大生產(chǎn)中心將一、五車間整合成一個制絲車 間，將二、六車間整合成一個卷 包車間將幾大車間、動力車間和生產(chǎn)部 整合成一個生產(chǎn)中心將生產(chǎn)準(zhǔn)備、組織調(diào)度、設(shè)備管 理、成本核算管

42、理、工藝質(zhì)量控 制有效集成考慮到頻繁換牌以及生產(chǎn)工藝流程的要求 將一、二車間整合成一個大車間 將五、六車間也整合成一個大車間核心企業(yè)的生產(chǎn)中心是集 團(tuán)運(yùn)營層主體，它的高效運(yùn) 作是對集團(tuán)高效運(yùn)作的有 力支撐采購管理優(yōu)化采購管理職能，分散 風(fēng)險(xiǎn)，降低成本，為企業(yè) 間接增值強(qiáng)化對采購中的供應(yīng)商管理、計(jì)劃制 訂、價(jià)格、采購、質(zhì)量檢驗(yàn)、倉儲與 配送等各個環(huán)節(jié)實(shí)施專業(yè)化管理將供應(yīng)商管理職能與采購職能分離將供應(yīng)商價(jià)格管理職能與采購分離集團(tuán)內(nèi)的物資倉儲和配送 業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，以減少庫存 資金占用和人力成本財(cái)務(wù)管理強(qiáng)化投、融資管理加強(qiáng)成本管理，降低 企業(yè)管理費(fèi)用，實(shí)施建立、健全統(tǒng)一的資金管理體制， 充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)

43、部結(jié)算中心的職 能將原煙、輔料、固定資產(chǎn)、工程建立預(yù)算、核算、分析相配套的全過 程財(cái)務(wù)管理模式簡化財(cái)務(wù)審批流程響應(yīng)集團(tuán)要求，成立集團(tuán)的 投資管理中心（包括資金管 理中心職能），為集團(tuán)發(fā)展 提供強(qiáng)有力的支持，條件成節(jié)能降耗措施加強(qiáng)財(cái)務(wù)審計(jì)材料采購帳務(wù)處理歸口到財(cái)務(wù) 強(qiáng)化：固定資產(chǎn)財(cái)務(wù)論證，固定 資產(chǎn)帳實(shí)核對將項(xiàng)目審核與資金審核相分離熟時，成立財(cái)務(wù)公司人力資源管理探索新的人力資源開發(fā)管 理模式，改革舊有的勞動 人事制度，促進(jìn)企業(yè)的發(fā) 展向精簡咼效的專業(yè)化管理轉(zhuǎn)變， 提高管理效率和質(zhì)量完善崗位績效評價(jià)和激勵機(jī)制， 構(gòu)造動力平臺資源向各類專豕傾斜，重視各類專豕 在流程中的把關(guān)作用，重視知識與信息在不同

44、崗位之間的共,j、-以集團(tuán)的視野，搭建吸引人 才、留住人才和人才有序流 動的動力平臺信息化管理密切跟蹤信息技術(shù)的發(fā) 展，在產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)、 制造、銷售等各個環(huán)節(jié)采 用現(xiàn)代信息技術(shù)手段整合全廠的信息官理和信息技術(shù) 管理職能逐步加強(qiáng)知識管理職能搭建共享集成的信息平臺，逐步完成企業(yè) 知識倉建設(shè)不僅成為長煙的信息中心， 而且成為整個集團(tuán)的信息 中心技改管理集約整合設(shè)備管理，降低成本，為企業(yè)間接增值基建：將基建與工程的規(guī)劃職能 整合，基建維修職能外包設(shè)備與機(jī)修：設(shè)備的大修職能進(jìn) 行整合；設(shè)備管理職能獨(dú)立由于工作的相關(guān)度咼，生產(chǎn)設(shè)備管理 及故障排除都集中生產(chǎn)作業(yè)流程之中后勤分離企業(yè)辦社會的職能和 一些非關(guān)

45、鍵技術(shù)職能，向 外包和社區(qū)化方向發(fā)展， 增強(qiáng)其自我造血功能，減 少企業(yè)福利費(fèi)用的支出將綠化、養(yǎng)殖廠、種植廠、物業(yè) 管理、清潔保養(yǎng)人員隊(duì)伍、食堂、 澡堂、醫(yī)院、幼兒園等進(jìn)行外包 或剝離將車間、廠和宿舍等各種門衛(wèi)與 經(jīng)濟(jì)民警等資源進(jìn)行整合作為集團(tuán)的一個獨(dú)立核算 的經(jīng)濟(jì)實(shí)體而存在，能使主 業(yè)更精干，自身也能獲得較 大的發(fā)展空間企業(yè)文化以“3A.H0T為指導(dǎo)思想 和原則，加強(qiáng)企業(yè)文化建 設(shè)和政治思想工作向精簡高效的專業(yè)化管理轉(zhuǎn)變， 提高管理效率和質(zhì)量強(qiáng)調(diào)流程管理和流程的整體效率最優(yōu)以集團(tuán)的視野，加強(qiáng)CI導(dǎo)入 工作，從企業(yè)文化建設(shè)角 度，進(jìn)一步提升企業(yè)整體形 象4.2組織職能調(diào)整的約束條件調(diào)整力度的約束

46、： 任何變革都不可能一步到位，組織調(diào)整也不例外。組織調(diào)整是牽一發(fā)而動全身的活動，調(diào)整力度的大小影響到 組織效率和員工士氣。經(jīng)營理念的約束： 煙草專賣體制以及長煙廠行業(yè)領(lǐng)先的地位，也滋生了長煙部分員工安于現(xiàn)狀的作風(fēng)，經(jīng)營理念相對保守，缺乏 開放性的思維。新的組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)市場導(dǎo)向、部門協(xié)同，相應(yīng)會帶來層級關(guān)系和行事規(guī)則上的一些變化。所涉及的部門及員工能 否在短時間內(nèi)適應(yīng)這種變化，存在一定的難度。人力資源的約束： 在新設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)中，將根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要，強(qiáng)化品牌、研發(fā)、綜合管理等職能，但企業(yè)目前比較缺乏具 有全面品牌知識的管理人才、具有營銷理念的研發(fā)人才等各種復(fù)合型人才；同時，企業(yè)目前還急需具有

47、集團(tuán)視野的投資管理人才 和戰(zhàn)略管理人才的加盟。值得注意的是，近幾年來，長煙的人才流動率相對不高，也使企業(yè)缺乏新鮮血液的補(bǔ)充，顯得動力不足。4.3目標(biāo)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案根據(jù)以上分析和總結(jié)，結(jié)合長煙廠的實(shí)際情況，提出依托集團(tuán)的長煙組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì):組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案白沙集團(tuán)總裁CEO（兼長煙廠廠長）集團(tuán)兼長煙辦公室戰(zhàn)略規(guī)劃部副總裁副總裁政工中心總監(jiān)技術(shù)中心總監(jiān)11副總裁財(cái)務(wù)中心總監(jiān)力人公工安力共團(tuán)保資關(guān)部源系辦部部科質(zhì)研檢所站投財(cái)融資務(wù)管 理部部紀(jì)委書疔己紀(jì)檢中丿心總監(jiān)紀(jì)委審計(jì)部長煙營銷中心總監(jiān)長煙技改中心總監(jiān)市場部銷 售 部國際拓展部總 師 辦設(shè)備管理部機(jī)修車間圖7集團(tuán)范圍的組織機(jī)構(gòu)圖1、集團(tuán)層的設(shè)計(jì)要

48、點(diǎn)：根據(jù)長煙廠的實(shí)際情況，集團(tuán)未來的管理模式宜采用“依托型”（見“白沙集團(tuán)管理模式與供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)報(bào)告”）。在這種組織架 構(gòu)下，集團(tuán)（即長煙廠）需將企業(yè)管理職能、戰(zhàn)略管理職能、投資管理職能、研發(fā)管理職能、人力資源管理職能、紀(jì)審職能提升 到集團(tuán)管理層次。這些部門的職責(zé)相應(yīng)調(diào)整為：集團(tuán)兼長煙辦公室：負(fù)責(zé)集團(tuán)總裁（長煙廠廠長）的日常黨政事務(wù)處理企業(yè)管理部：負(fù)責(zé)對集團(tuán)內(nèi)部各子公司和分支機(jī)構(gòu)的管理與考核，同時兼有長煙廠企業(yè)管理部的職能投融資管理部：負(fù)責(zé)集團(tuán)對外的投資、融資、資本運(yùn)作管理，同時兼有長煙廠的財(cái)務(wù)管理工作科研所：負(fù)責(zé)集團(tuán)核心企業(yè)的產(chǎn)品（以煙、藥為主）的研究與開發(fā)工作人力資源部：制定集團(tuán)人力資源規(guī)劃

49、，負(fù)責(zé)對集團(tuán)成員企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的考核，同時兼長煙廠的人力資源管理公共關(guān)系部：負(fù)責(zé)集團(tuán)的整體形象宣傳和對外公關(guān)事宜，包括長煙廠的公共關(guān)系管理多元化管理辦公室：負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)多元化企業(yè)的日常管理戰(zhàn)略規(guī)劃部：制定集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和相應(yīng)的實(shí)施綱要，同時兼有長煙廠的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理職能；專家決策委員會作為 非長設(shè)機(jī)構(gòu)掛靠戰(zhàn)略規(guī)劃部，由內(nèi)外部專家組成，是決策層的支撐部門。長沙卷煙廠按照此方案運(yùn)作，需找好長煙目標(biāo)業(yè)務(wù)流程與集團(tuán)之間的接口：計(jì)劃方面：凡基于長煙戰(zhàn)略制定的生產(chǎn)計(jì)劃、品牌規(guī)劃、研發(fā)計(jì)劃、原煙采購計(jì)劃等，都需跟集團(tuán)戰(zhàn)略找好接口?？蒲蟹矫妫涸械难邪l(fā)流程需要更深入的了解集團(tuán)的整體研發(fā)計(jì)劃，再來考慮煙在研

50、發(fā)方面的定位。投資方面：長煙廠的投資計(jì)劃是集團(tuán)總體投資計(jì)劃的一個子計(jì)劃，因此長煙在進(jìn)行投資活動時，要確認(rèn)集團(tuán)對長煙投資方面 的要求，找到之間的接口，減少投資失誤，為企業(yè)帶來更好的效益。人資方面：支撐長煙目標(biāo)業(yè)務(wù)流程運(yùn)作的人力資源平臺需要同集團(tuán)的整體人力資源規(guī)劃掛起鉤來。在集團(tuán)的指導(dǎo)下，對長煙 急需的人力資源進(jìn)行儲備和開發(fā)，以更好的為目標(biāo)業(yè)務(wù)流程服務(wù)。F圖可以清晰體現(xiàn)集團(tuán)（長煙）決策層、控制層與實(shí)施層之間的關(guān)系集團(tuán)副總裁集團(tuán)副總裁集團(tuán)副總裁集團(tuán)副總裁集團(tuán)副總裁集團(tuán)總裁/長煙廠長CEO集團(tuán)副總裁決策層戰(zhàn)略中心后勤中心多元化中心紀(jì)審中心制造中心技改中心財(cái)務(wù)中心技術(shù)中心營銷中心政工中心業(yè)務(wù)中心亠 嘉沙

51、公司-原煙部銷售部圖8決策層、控制層、實(shí)施層之間關(guān)系決策層與控制層相對超脫，實(shí)施層按流程與運(yùn)行規(guī)則運(yùn)作，各層次之間責(zé)權(quán)明晰。2、長煙范圍內(nèi)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)要點(diǎn)：在長煙范圍內(nèi)，建議采納整合優(yōu)化方案。即整合、優(yōu)化經(jīng)營管理活動中的增值部分，逐步將非增值部分從主體中剝離。實(shí)施“中 心總監(jiān)制”的管理模式，每個中心的負(fù)責(zé)人一一總監(jiān)都相當(dāng)于流程經(jīng)理，對各自所轄中心的整體運(yùn)作流程負(fù)責(zé)。整合優(yōu)化要點(diǎn)如下:1）業(yè)務(wù)中心：原煙部、物資部作為獨(dú)立采購部門而存在，但部分職能有所調(diào)整將原煙、物資的供應(yīng)商管理統(tǒng)一歸口到企管部。供應(yīng)商評審委員會為非常設(shè)機(jī)構(gòu)，人員可以來自相關(guān)各部門，由財(cái)務(wù)部召集開展工作將原煙、物資的財(cái)務(wù)職能統(tǒng)一歸口到財(cái)務(wù)部供應(yīng)商的價(jià)格評審由審計(jì)部負(fù)責(zé)進(jìn)貨檢驗(yàn)由質(zhì)檢站負(fù)責(zé)，由其獨(dú)立行使質(zhì)檢職能，行使出具獨(dú)立質(zhì)檢報(bào)告的職能成立內(nèi)部配送中心，負(fù)責(zé)原、輔料的倉儲管理以及出入