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文檔簡(jiǎn)介
1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程,你將能夠: 了解勝任素質(zhì)測(cè)評(píng)的基本原理; 知道勝任素質(zhì)測(cè)評(píng)的效度和信度; 熟知?jiǎng)偃嗡刭|(zhì)測(cè)評(píng)的三個(gè)工具; 明確建模與測(cè)評(píng)中BEI行為面談的區(qū)別。 勝任素質(zhì)測(cè)評(píng)技術(shù)一、勝任素質(zhì)測(cè)評(píng)的基本原理勝任素質(zhì)評(píng)價(jià)管理體系包括:評(píng)價(jià)理論體系,如勝任素質(zhì)理論、人才測(cè)評(píng)理論、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)理論;評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系是,如管理與領(lǐng)導(dǎo)勝任素質(zhì)、專業(yè)與技能勝任素質(zhì)、核心勝任素質(zhì);評(píng)價(jià)方法體系;評(píng)價(jià)專家體系;評(píng)價(jià)題庫體系;評(píng)價(jià)反饋體系?,F(xiàn)在大家都很注意內(nèi)部培訓(xùn)師,而內(nèi)部測(cè)評(píng)師也非常重要。以華立集團(tuán)為例,華立集團(tuán)選拔高層時(shí),所有人才都可以報(bào)名,確定候選人資格合格以后
2、,請(qǐng)內(nèi)部測(cè)評(píng)師與一兩個(gè)外部專家組成團(tuán)隊(duì)進(jìn)行測(cè)評(píng),華立的干部高管則要回避。 圖1 基本模式 在圖1中,S是指輸入信息或刺激,Q是指心理素質(zhì),R是指輸出信息或反應(yīng),M是指測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)或常模,J是指分析、比較與評(píng)價(jià),O是指測(cè)評(píng)結(jié)果。測(cè)評(píng)原理最重要的是刺激反應(yīng)理論,也就是把人在外力刺激作用之下的本能行為與常模做比較,看得出的數(shù)值是合格、優(yōu)秀還是不及格。 二、勝任素質(zhì)測(cè)評(píng)的效度和信度簡(jiǎn)單地說,效度和信度就是測(cè)評(píng)的準(zhǔn)確率,二者之間存在一些差別。如果同一個(gè)人測(cè)評(píng)同一個(gè)題目,兩次的結(jié)果截然相反或差異性很大,則說明該題目的信度不高;在測(cè)評(píng)有關(guān)績(jī)效的題目時(shí),如果績(jī)效
3、很優(yōu)秀的人沒測(cè)出來或得分比較低,則說明該題目的效度比較低。通常而言,人們感興趣的筆跡、占星、看命、看相、血型等不能作為測(cè)評(píng)依據(jù),只可作為個(gè)人消遣,這些方法的效度很低。此外,一些人格類型問卷和培訓(xùn)時(shí)的破冰游戲的效度也不高。相對(duì)而言,面試的效度有15%,這是很高的水平了。在測(cè)評(píng)時(shí),識(shí)別真假信息需要用到三句話:第一,聽他怎么說;第二,看他怎么做;第三,看他言行是否一致。在結(jié)構(gòu)上,“聽他怎么說”占35%,“看他怎么做”占65%。 三、勝任素質(zhì)測(cè)評(píng)的工具1.360度勝任素質(zhì)反饋法當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備錄用組織之外的人時(shí),通常要對(duì)與他相關(guān)的人進(jìn)行訪談,這就叫做背景調(diào)查,即360度勝任素質(zhì)反饋法。
4、【案例】華立集團(tuán)的360度勝任素質(zhì)反饋在華立集團(tuán)中,高管需要具備兩類素質(zhì):高管通用類素質(zhì)和角色類素質(zhì)。所謂高管通用類素質(zhì),是指只要位于高管層面,無論是人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)或?qū)徲?jì)總監(jiān),都要掌握的勝任素質(zhì),如倫理價(jià)值觀、全局觀念、資源整合、遵從團(tuán)隊(duì)、執(zhí)行力、識(shí)人用人、創(chuàng)新能力、前瞻性思維、策略性思考、分析方法、分析決策等。所謂角色類素質(zhì),如營運(yùn)總監(jiān)的勝任素質(zhì)有戰(zhàn)略規(guī)劃、營運(yùn)管控、法人治理、行業(yè)態(tài)勢(shì)、品牌管理等。華立集團(tuán)在測(cè)評(píng)一個(gè)高管時(shí),首先要做問卷訪談,即請(qǐng)高管填寫這些素質(zhì),簡(jiǎn)單概括被評(píng)估人的優(yōu)點(diǎn)和需要改善的地方。問卷訪談會(huì)選擇幾個(gè)上級(jí)、幾個(gè)下級(jí)和幾個(gè)其他人,并從問卷里選擇三分之一到二分之一作為
5、面談對(duì)象。 如何在企業(yè)中有效實(shí)施360度勝任素質(zhì)反饋法呢? 【案例】華立科技財(cái)務(wù)總監(jiān)素質(zhì)評(píng)估對(duì)華立科技某財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行素質(zhì)評(píng)估時(shí),華立集團(tuán)首先成立了一個(gè)測(cè)評(píng)小組,成員包括該財(cái)務(wù)總監(jiān)(自評(píng))、人力資源總監(jiān)和行政總監(jiān)等,總體而言,包括上級(jí)三人、平級(jí)三人、下級(jí)兩人,共八人。這些人的權(quán)重不一樣,上級(jí)占50%,平級(jí)占30%,下級(jí)占20%。這次測(cè)評(píng)共用了10天時(shí)間,對(duì)該人的15項(xiàng)特質(zhì)進(jìn)行測(cè)評(píng),該財(cái)務(wù)總監(jiān)的最后總分是7.484。在這次測(cè)評(píng)中,如發(fā)現(xiàn)有人不認(rèn)真評(píng)估,公司會(huì)取消這個(gè)人評(píng)估他人的資格,甚至取消晉升資格。做完問卷之后,企業(yè)還會(huì)進(jìn)行面談,針對(duì)所打分?jǐn)?shù)說明依據(jù),如果沒有依據(jù)或沒有把握,
6、則可以打“N”,最后不納入統(tǒng)計(jì)。此外,企業(yè)還會(huì)將三方評(píng)價(jià)里差異性比較大的素質(zhì)單獨(dú)提出來,并進(jìn)行多次討論,評(píng)估信息的真?zhèn)?,找來相關(guān)當(dāng)事人說明原因。 360度評(píng)估的作用一般有提拔、考核、培訓(xùn)發(fā)展需要。通常而言,培訓(xùn)發(fā)展的阻力最小,因?yàn)椴簧婕皞€(gè)人工資高低,參與評(píng)估的人壓力不會(huì)很大,評(píng)估結(jié)果的失真率比較低,所以建議先做培訓(xùn)發(fā)展需要的評(píng)估。2.BEI行為面談法BEI行為面談與勝任素質(zhì)模型有關(guān),特別聚焦在幾個(gè)素質(zhì)上。 【案例】測(cè)評(píng)管理者的BEI行為面談法對(duì)于一個(gè)剛剛上任的管理者而言,BEI行為面談聚焦的素質(zhì)與測(cè)評(píng)時(shí)提問的問題有:第一,管理技能和管理經(jīng)驗(yàn)。BEI行為面談會(huì)問的問題有:工作
7、經(jīng)歷怎樣?工作職責(zé)如何?在工作中的業(yè)績(jī)表現(xiàn)怎樣?失敗的體驗(yàn)有哪些?等等。這些問題主要評(píng)價(jià)管理職能,即決策組織、控制指揮協(xié)調(diào)的行使是否符合崗位要求,是否有突出的管理業(yè)績(jī),對(duì)成功和失敗的認(rèn)識(shí),等等。第二,團(tuán)隊(duì)控制與管理。BEI行為面談會(huì)問的問題有:如何選擇團(tuán)隊(duì)成員?個(gè)人情況如何?對(duì)自己團(tuán)隊(duì)是否有掌控力?具體表現(xiàn)在哪里?如何使團(tuán)隊(duì)所有成員共同配合、順利完成工作?有哪些激勵(lì)和約束的措施?效果如何?等等。這些問題的評(píng)價(jià)要點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)成員的特征認(rèn)識(shí)、人職匹配、用人資產(chǎn)、激勵(lì)與約束團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作、培訓(xùn)下屬、溝通渠道和機(jī)制的建立等。 使用BEI行為訪談法時(shí),要把評(píng)價(jià)要點(diǎn)寫在問卷上,原因是測(cè)評(píng)師是內(nèi)部互相調(diào)動(dòng)
8、的,這樣做的好處是無論面試的對(duì)象是誰,拿到任務(wù)書之后,評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)都是一致的。3.文件筐測(cè)評(píng)法 【案例】華立集團(tuán)的文件筐測(cè)評(píng)華立集團(tuán)招聘副總裁時(shí),給候選人限定了一個(gè)情景。你是某電力公司的總經(jīng)理,你的直接上級(jí)是劉董,下屬有助理小張、秘書小白和副總經(jīng)理某某?,F(xiàn)在是12月8號(hào)下午5點(diǎn)30分,你7點(diǎn)時(shí)必須離開辦公室到機(jī)場(chǎng),現(xiàn)在有90分鐘時(shí)間處理以下文件:第一,助理小張留言說劉董12號(hào)從美國回來,中午想與你討論公司經(jīng)營思路和內(nèi)部管理變革的措施。第二,分管市場(chǎng)的副總想反映一下公司目前存在的問題,如外銷產(chǎn)品上不去、人員隊(duì)伍穩(wěn)定的問題,希望你能夠給一些意見和支持。第三,人力資源部經(jīng)理轉(zhuǎn)來張祥的辭職申請(qǐng)書
9、,總工程師批注“張祥是一個(gè)非常好的骨干,現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手用1.5倍的薪酬把他挖過去做開發(fā)部經(jīng)理,怎么留住這個(gè)人”。第四,客戶電力局來函,要求價(jià)格下降5個(gè)百分點(diǎn),否則就與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作。請(qǐng)對(duì)以上文件進(jìn)行排序,說明你打算如何處理這些文件,并給出這樣處理的原因。 案例中的測(cè)評(píng)方式十分值得推薦,因?yàn)樗軌蛘鎸?shí)地反映出被測(cè)試者的行為,對(duì)于文件筐中的文件,被測(cè)試者不懂就沒辦法回答。通過被測(cè)試者的日程安排,可以看出他的管理風(fēng)格、他認(rèn)為哪一件事是最重要的,能夠測(cè)試出管理者在面臨復(fù)雜的管理情境之下的反應(yīng),把這個(gè)反應(yīng)與公司認(rèn)為優(yōu)秀的管理者常模比對(duì),就可以決定是否錄用這個(gè)人。 四、建模與測(cè)評(píng)中BEI行
10、為面談的區(qū)別建模的BEI行為訪談與測(cè)評(píng)的BEI訪談不同。首先,建模的BEI行為訪談針對(duì)的是事情,根本不知道被訪談?wù)吒黜?xiàng)能力素質(zhì)的強(qiáng)弱,因?yàn)閸徫粍偃嗡刭|(zhì)模型尚未建立。而測(cè)評(píng)的BEI訪談非常有針對(duì)性,可以測(cè)出各勝任素質(zhì)在一個(gè)人身上的表現(xiàn)。其次,歸納法只適用于建模BEI訪談。比如,將12個(gè)優(yōu)秀的人和8個(gè)一般的人的訪談資料編碼以后,歸納起來得出結(jié)論。比如“追求成就”這個(gè)勝任素質(zhì)有四個(gè)要素:成就渴求、設(shè)置目標(biāo)、客戶障礙和付出心力。成就渴求的行為指標(biāo)有:是否擁有符合社會(huì)和企業(yè)利益的理想抱負(fù),是否有強(qiáng)烈的成功渴求,渴望取得出色的工作成就,是否滿足于現(xiàn)狀,等等。測(cè)評(píng)“追求成就”勝任素質(zhì)時(shí),就要對(duì)自己的職業(yè)生涯
11、發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃,用簡(jiǎn)短的語言闡明對(duì)企業(yè)的期望、如何定義成功、印象最深的一次成功、讀過哪些成功學(xué)書籍、最佩服的一位成功人士等,用這個(gè)測(cè)量方法和題目測(cè)評(píng)勝任素質(zhì)要素。 五、勝任素質(zhì)測(cè)評(píng)在人事決策中的應(yīng)用 【現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)】嚴(yán)正老師:如果你是總經(jīng)理,你會(huì)提拔誰?學(xué)員:如果在一個(gè)比較成熟的團(tuán)隊(duì)中,豬八戒或沙僧都可以提拔。如果在一個(gè)創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì),無疑孫悟空是最重要的。因?yàn)橐曨l中觀音說了,他們的除妖能力太弱。領(lǐng)導(dǎo)首先要解決問題,然后才能服眾。當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)之后,會(huì)改變很多,同時(shí)如果團(tuán)隊(duì)組織能力比較強(qiáng),還可以培養(yǎng)人才。所以在這個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部選拔領(lǐng)導(dǎo),孫悟空是最合適的人選。嚴(yán)正:這個(gè)回答很有意思。大家聽了勝任
12、素質(zhì)模型課程之后,回答這個(gè)問題時(shí),應(yīng)該反問這是一家什么樣的企業(yè)、處于什么階段、是一個(gè)什么部門,要去知道它的標(biāo)準(zhǔn)。忻榕:我選擇孫悟空,我對(duì)部門經(jīng)理建了一個(gè)模型,認(rèn)為部門經(jīng)理應(yīng)該具備五個(gè)素質(zhì):第一,認(rèn)同公司的使命或目標(biāo),孫悟空符合;第二,業(yè)務(wù)能力比較強(qiáng),孫悟空符合;第三,愿意付出代價(jià),對(duì)部門有貢獻(xiàn),孫悟空符合;第四,很強(qiáng)的成就導(dǎo)向,孫悟空勉強(qiáng)及格,對(duì)此可以通過個(gè)人業(yè)績(jī)與部門掛鉤來解決;第五,管理技能,孫悟空不符合,這時(shí)需要重點(diǎn)發(fā)展的內(nèi)容。在這五項(xiàng)素質(zhì)中,孫悟空的總分是3.5分,三個(gè)綠燈、一個(gè)黃燈、一個(gè)紅燈。保羅·赫塞:我決定不用孫悟空,我認(rèn)為這是一個(gè)有規(guī)模的、穩(wěn)定發(fā)展的團(tuán)隊(duì),部門經(jīng)理最重
13、要的任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)或管理團(tuán)隊(duì),這是權(quán)重最大的勝任素質(zhì)。雖然孫悟空有很強(qiáng)的能力,但他沒有這方面的能力,所以不應(yīng)該提拔他。嚴(yán)正:孫悟空適合做銷售或研發(fā)經(jīng)理,豬八戒適合做公關(guān)、客戶服務(wù),沙和尚中規(guī)中矩,適合做財(cái)務(wù)審計(jì)或生產(chǎn)質(zhì)量、品質(zhì)一類的主管。唐老師:我選擇沙和尚。我認(rèn)為這家企業(yè)是民營企業(yè)或中小企業(yè),部門經(jīng)理需要具備三個(gè)勝任素質(zhì):一是忠誠、沒有異心,沙和尚具備;二是勤勤懇懇、踏踏實(shí)實(shí),沙和尚具備;三是老板導(dǎo)向,沙和尚也具備。 人才測(cè)評(píng)報(bào)告是一個(gè)結(jié)論。企業(yè)需要根據(jù)這個(gè)報(bào)告做兩件事,一是人才的決策,二是發(fā)展的決策。勝任素質(zhì)建模技術(shù)和測(cè)評(píng)技術(shù)都是基礎(chǔ),勝任素質(zhì)建模技術(shù)是知彼,測(cè)評(píng)技術(shù)是知己。所以說,
14、有勝任素質(zhì)模型和用人標(biāo)準(zhǔn)就可以做到人崗匹配,發(fā)現(xiàn)人的優(yōu)勢(shì)和適合的崗位,把正確的人放在正確的位置上。 【案例】并購企業(yè)后的總經(jīng)理選拔一家比較大的投資公司請(qǐng)華立做了四個(gè)項(xiàng)目,其中一個(gè)是中科英華并購鄭州電纜的項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目中存在人事決策問題,原來的團(tuán)隊(duì)除了一個(gè)將要退休的高管之外,還有八個(gè)高管,我們的任務(wù)是對(duì)他們進(jìn)行測(cè)評(píng),決定留下誰或使用誰。候選人之一:李先生出乎意料,測(cè)評(píng)結(jié)論是沒有一個(gè)高管適合做總經(jīng)理,于是我們轉(zhuǎn)而尋找外部資源。被評(píng)估者李先生原來在鄭州電纜工作,后來離開鄭州電纜。他在電纜行業(yè)有很強(qiáng)的專業(yè)能力,具備比較豐富的行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn),熟悉行業(yè)態(tài)勢(shì);有豐富的從事營銷工作的經(jīng)驗(yàn),市場(chǎng)導(dǎo)向與經(jīng)
15、營意識(shí)強(qiáng),對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度快;有很高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),在團(tuán)隊(duì)內(nèi)有很強(qiáng)的影響力;有很強(qiáng)的上進(jìn)心,勇于認(rèn)識(shí),喜歡獨(dú)立思考,自主性強(qiáng);思維敏捷,在面對(duì)突發(fā)事件和兩難情景時(shí),能夠較好地應(yīng)對(duì),處理事情圓通;性格直率并重情意,具有同理心;在管理上長于溝通協(xié)調(diào),具備較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)意識(shí),在管理上能夠調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)力量,共同完成任務(wù);激情滿懷而且富有感染力,善于凝聚人心和駕馭人際關(guān)系,需要在考慮企業(yè)目標(biāo)達(dá)成時(shí)加強(qiáng)預(yù)算管理??偠灾?,李先生的領(lǐng)導(dǎo)力很強(qiáng)。李先生的缺點(diǎn)是管理能力很弱,在目標(biāo)達(dá)成方面預(yù)算管理不夠注意控制成本,對(duì)企業(yè)的制度建設(shè)、流程建設(shè)、文化建設(shè)的重視程度都不夠,管理控制能力弱。李先生需要充分重視這些缺點(diǎn),有意識(shí)地培
16、養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)化素養(yǎng)。另外,李先生對(duì)企業(yè)價(jià)值、組織建設(shè)和企業(yè)文化缺少正確的認(rèn)知,在企業(yè)家精神、社會(huì)責(zé)任以及大局觀方面還需要更多修煉。 學(xué)員甲:此人的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)都特別明顯,強(qiáng)項(xiàng)是領(lǐng)導(dǎo)能力、專業(yè)背景和營銷,弱項(xiàng)是管理能力、成本控制、大局觀、對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)??偨?jīng)理在戰(zhàn)略和管理方面的權(quán)重比較重,因此他不太適合這個(gè)崗位。學(xué)員乙:如果是國有企業(yè)面對(duì)這樣的環(huán)境,建議任用他為總經(jīng)理。因?yàn)樗墓芾砟芰梢酝ㄟ^兩個(gè)方式來彌補(bǔ):第一,給他配分管內(nèi)部管理的副總裁;第二,目標(biāo)管理方面,空降的職業(yè)經(jīng)理人在招聘前可以通過溝通達(dá)成共識(shí),改善目標(biāo)管理能力,預(yù)算控制能力可以通過授權(quán)來解決。但我比較關(guān)注他的文化價(jià)值
17、觀與公司是否契合,在整合階段,如果價(jià)值觀與公司不契合,企業(yè)就可以做出不任用的決定。嚴(yán)正:李先生個(gè)人勝任素質(zhì)優(yōu)異的部分是專業(yè)能力、行業(yè)態(tài)勢(shì)、溝通協(xié)調(diào)、積極主動(dòng)、驅(qū)動(dòng)力及熱情、勇于認(rèn)識(shí)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)和創(chuàng)業(yè)精神,這些是綠燈。及格部分是合格的市場(chǎng)導(dǎo)向、進(jìn)取精神、性格直率、問題解決能力和果斷決策授權(quán),這些是黃燈。需要培訓(xùn)發(fā)展部分是現(xiàn)代企業(yè)組織能力、管理控制和職業(yè)化素養(yǎng),這些是紅燈。我認(rèn)為李先生目前的能力素質(zhì)水平能夠勝任鄭纜事業(yè)部總經(jīng)理職位,建議任用他。由于他沒有意識(shí)到人際關(guān)系以及團(tuán)隊(duì)對(duì)現(xiàn)實(shí)需要的影響,他在改制后的新企業(yè)工作,有時(shí)不能單純地從經(jīng)營角度出發(fā),而更多會(huì)考慮平衡和妥協(xié),所以建議在管理團(tuán)隊(duì)中配一名強(qiáng)績(jī)
18、效導(dǎo)向、雷厲風(fēng)行、堅(jiān)持原則、性格謙明且擁有實(shí)權(quán)的分管領(lǐng)導(dǎo)。因?yàn)檫@是剛剛并購的一個(gè)國企,如果請(qǐng)外人進(jìn)來管理,并購困難會(huì)非常大。這種情況下,找到一個(gè)屬于這個(gè)團(tuán)隊(duì)的人就成為這個(gè)階段的需要。此階段最重要的任務(wù)不一定是業(yè)績(jī),而是能夠穩(wěn)定地轉(zhuǎn)化和變革,所以建議有一個(gè)副總分管財(cái)務(wù),李先生負(fù)責(zé)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的整合和營銷。這個(gè)測(cè)評(píng)報(bào)告對(duì)評(píng)價(jià)過程記錄得很詳細(xì),細(xì)化到每一條的綠燈、黃燈是如何得來的,及PDP測(cè)評(píng)、BEI訪談、360度反饋、MAP測(cè)評(píng)的結(jié)果,最后對(duì)他的發(fā)展性建議是全面提升大局觀,系統(tǒng)全面地考慮解決問題的各方面因素,增強(qiáng)社會(huì)使命感。 【案例】候選人之二:年輕高管在這次并購過程中,原八個(gè)高管中有一個(gè)年輕人對(duì)市場(chǎng)走勢(shì)分析及判斷能力很強(qiáng),對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度快,在執(zhí)行控制方面注重對(duì)結(jié)果的控制和細(xì)節(jié)的把握,對(duì)經(jīng)營過程中的價(jià)格、銷量和資金的控制
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