美國紐柯鋼鐵公司管理方法紀(jì)事

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上美國紐柯(Nucor)鋼鐵公司精干管理體制和民主管理方法紀(jì)事美國紐柯(Nucor)鋼鐵公司是用電爐煉鋼生產(chǎn)鋼材的“小鋼廠”。30年前它不過是一個進(jìn)行零星鋼結(jié)構(gòu)加工的小公司，但是自從1969年紐柯公司在美國南卡羅來納州的達(dá)林頓建造了它的第一座煉鋼電爐以后，便神速發(fā)展，目前它已成為美國幸福雜志評選的世界500家大公司之一。1993年紐柯公司的粗鋼產(chǎn)量已上升至全美第4位，利潤躍居全美鋼鐵業(yè)第一，創(chuàng)造了奇跡，在世界鋼鐵業(yè)界產(chǎn)生了強烈的震動。1992年美國總統(tǒng)布什授予紐柯公司總經(jīng)理愛瓦森美國最高技術(shù)成就榮譽獎?wù)聡壹夹g(shù)勛章。1993年，紐柯公司有21個下屬工廠，5900名雇員，

2、而公司總部職員僅有21人。這21人包括公司總部負(fù)責(zé)人3位：一位為主席兼總經(jīng)理，一位為董事長兼首席經(jīng)營主管，還有一位為首席財務(wù)主管。此外公司總部設(shè)有1人負(fù)責(zé)經(jīng)營，3人負(fù)責(zé)人事，1人負(fù)責(zé)長期經(jīng)營計劃，1人負(fù)責(zé)鋼鐵新技術(shù)，1人負(fù)責(zé)稅務(wù)，5人負(fù)責(zé)財務(wù)、會計和審計，并有總務(wù)、秘書6人。公司總部的主要任務(wù)是監(jiān)督各下屬工廠的財務(wù)經(jīng)營狀況，籌集和分配資金。紐柯幾乎每年都建設(shè)新的工廠，進(jìn)行巨額的設(shè)備投資，但是它沒有專門的設(shè)計和建造部門，而是由建設(shè)公司和鋼鐵設(shè)備制造公司投標(biāo)承建。紐柯公司總部只有一人負(fù)責(zé)編制長期經(jīng)營計劃，另一人負(fù)責(zé)注枧鋼鐵業(yè)的新技術(shù)發(fā)展。其他日常經(jīng)營工作，如銷售、原材料和能源供應(yīng)、設(shè)備維修、工程技

3、術(shù)以及生產(chǎn)管理都由下屬工廠負(fù)責(zé)，這是因為紐柯公司的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為第一線的管理人員最了解情況，因而最有資格對日常生產(chǎn)經(jīng)營做出決策，而公司總部則不必要設(shè)置專人負(fù)責(zé)這些業(yè)務(wù)。換句話說，紐柯公司的各個下屬工廠都是相對獨立的單位。但是即便在各個下屬工廠，管理體制和機構(gòu)也很精干：一般來說，各個下屬工廠的廠長同時也是公司的副經(jīng)理。他們是下屬工廠內(nèi)唯一一個向公司總部匯報工作的人。廠長下面有5至7個車間或業(yè)務(wù)部門。例如第一個建設(shè)CSP生產(chǎn)線的克路福茨維爾鋼鐵廠有煉鋼、熱軋、冷軋3個車間和技術(shù)、設(shè)備維修、發(fā)貨、銷售和財務(wù)5個業(yè)務(wù)部門。車間主任和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理下面就是領(lǐng)班或?qū)I(yè)人員了。再下面便是一般職工。由于各下屬廠的管

4、理機構(gòu)簡單，公司總部又只有二十幾名職員，紐柯公司管理人員與生產(chǎn)人員的比例是1：300是美國鋼鐵業(yè)中最低的。當(dāng)然，由于聯(lián)合鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)過程要比小鋼廠復(fù)雜得多，因而其管理人員與生產(chǎn)人員的比例無法直接與紐柯相比，但是即使是在同類的小鋼廠中進(jìn)行比較，紐柯的管理體制和機構(gòu)也是最精干的。這種精干的管理體制不僅為紐柯節(jié)約了大量的管理費用，而且使其能夠迅速地做出決策。紐柯公司總部設(shè)在北卡羅來納州夏洛特市的郊區(qū)。公司總部原來的辦公地點是在一個購物中心附近的一幢四層樓內(nèi)。辦公室是租用的。面積只有幾個牙科醫(yī)生的診所那么大。根據(jù)普雷斯頓的觀察，紐柯公司總部大概是幸福500家大公司里最簡陋的。而總經(jīng)理愛瓦森大概是幸福

5、500家大公司里唯一一個親自接電話的總經(jīng)理。一、兩年前由于原來辦公室所在的樓房陳舊，維修費用上漲，放文件的地方不足。公司總部遷到一幢新的樓房里，但仍是租用辦公室。按通常的慣倒，一個不斷發(fā)展的公司總是要建設(shè)一座公司大樓。這一來是公司成功的象征，二來也為其管理人員提供辦公的地方。但是紐柯公司的總經(jīng)理愛瓦森反對建造公司大樓，因為他既不愿意自我慶祝，也不愿意增加公司總部的管理人員。公司總部的3位領(lǐng)導(dǎo)人，總經(jīng)理愛瓦森、董事長兼首席經(jīng)營主管和首席財務(wù)主管從不正式開會。但他們定期在辦公樓對面購物中心里的一個熟食店吃午飯，商談公司業(yè)務(wù)并做出重要決策。前面提到的CSP項目即是在這個熟食店里決定的。1983年西德

6、SMS公司的工程師克拉克夫斯基發(fā)明了能將鋼水澆鑄成薄鋼坯的漏嘴。經(jīng)過3年的不斷試驗和改進(jìn)，能夠直接澆鑄出1.5英寸薄的鋼板坯連續(xù)鑄造機誕生了。這個連續(xù)鑄造機再聯(lián)接上一十小熱連軋機就構(gòu)成了CSP(Compact Strip Production Facility)。世界上100多個鋼鐵公司的300多位董事長、總經(jīng)理去SMS公司參觀了CSP，但是沒有一個人愿意買它。這一方面是因為如果價值約5億美元的CSP買回去后不能正常運轉(zhuǎn)，這對任何公司來說都是一個巨大損失。另一方面是因為聯(lián)合鋼鐵企業(yè)害怕CSP會成功。因為一旦CSP成功，則聯(lián)合鋼鐵企業(yè)在薄鋼板生產(chǎn)上的優(yōu)勢便會受到很大影響。紐柯公司當(dāng)時的董事長艾科

7、克于1986年春天去西德參觀了CSP。他回來告訴愛瓦森，他認(rèn)為CSP會成功。愛瓦森于是與SMS公司進(jìn)行了一系列秘密會談。1986年12月初德方由經(jīng)營董事會成員馬頓率領(lǐng)的SMS公司高級官員代表團(tuán)一行飛抵夏洛特市，這些西德鋼鐵設(shè)備專家們本來預(yù)計CSP的討價還價談判至少要持續(xù)一年。但是當(dāng)他們走進(jìn)愛瓦森簡樸的辦公室里，紐柯公司總經(jīng)理告訴他們紐柯已決定購買CSP并準(zhǔn)備與他們討論細(xì)節(jié)時，西德人被震住了。他們連夜在旅館里起草建造CSP鋼鐵廠的計劃，第二天早上愛瓦森和馬頓便在雙方同意建設(shè)CSP鋼鐵廠的意向書上簽了字。簽字之后馬頓立即趕到飛機場搭乘下一班飛機飛回西德。按普雷斯頓的話說，馬頓希望盡早逃離夏洛特以防

8、愛瓦森改變主意。在紐柯公司的各個下屬工廠里決策過程也很迅捷。例如，在美國的許多聯(lián)合鋼鐵企業(yè)里，大約要用100多名公司總部職員來預(yù)測和制定生產(chǎn)計劃。而在紐柯的下屬工廠里銷售部經(jīng)理一人便可以完成這一項工作。銷售部經(jīng)理在與各車間主任一起吃午飯時，告訴他們，他已經(jīng)賣出了多少鋼材。于是軋鋼車間主任可以估計出他應(yīng)當(dāng)再軋制多少鋼材。煉鋼車間主任從而估計出他應(yīng)當(dāng)再煉多少鋼，廢鋼購買負(fù)責(zé)人再估計出他應(yīng)當(dāng)再買進(jìn)多少廢鋼。整個過程只需要喝咖啡的15分鐘時間便可以完成了。那么是什么原因使得紐柯公司各下屬工廠能夠保持精干的管理體制和機構(gòu)呢？紐柯公司下屬廠的車間主任和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的收入是由基本工資和獎金構(gòu)成的。而獎金部分

9、又是與該廠的資產(chǎn)收益率聯(lián)系在一起的。當(dāng)資產(chǎn)收益率超過15時，車間主任和經(jīng)理便可以得到獎金，資產(chǎn)收益率越高，他們得到的獎金也越多，最多時獎金可以達(dá)到他們基本工資的75。這種工資結(jié)構(gòu)促使紐柯公司下屬工廠的管理人員不輕易增加不必要的人員并且努力高效利用現(xiàn)有的人力資源和資金設(shè)備。紐柯公司現(xiàn)任董事長柯蘭梯說，有時我們必須說服下屬工廠增加人員和進(jìn)行資本投資。除了精干的管理體制和機構(gòu)外，紐柯公司還實行一套民主的管理方法以調(diào)動全體雇員的積極性。1、工人自我管理。紐柯公司總經(jīng)理愛瓦森認(rèn)為，勞資之間深重的矛盾是由經(jīng)理人員專制的管理方式造成的。他說，管理人員不應(yīng)當(dāng)是“使”工人做事情，而應(yīng)當(dāng)是幫助工人做事情。紐柯公司

10、不僅管理層次和管理人員精干，而且在基層實行工人自我管理的作業(yè)隊制度。即在紐柯公司的各個下屬工廠里，將生產(chǎn)操作工人按所完成的作業(yè)任務(wù)組成作業(yè)隊，每個作業(yè)隊平均2540人，其中有一名領(lǐng)班負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)并上傳下達(dá)。工人們自己維護(hù)勞動紀(jì)律，管理自己。在紐柯公司，工人的收人是由基本工資和獎金兩部分組成的。而獎金是由工人所在的作業(yè)隊完成生產(chǎn)指標(biāo)的程度決定的。如果該作業(yè)隊高質(zhì)量地超額完成公司為其制定的一周生產(chǎn)指標(biāo)，則作業(yè)隊的每個成員都可以在下一周得到與超額生產(chǎn)相應(yīng)的獎金，而且獎金沒有上限，多超多得。剛開始實行這一分配制度的時候，獎金只占工人全部收人的一小部分。隨著作業(yè)隊成員逐漸提高他們的生產(chǎn)技能和不斷增加高質(zhì)

11、量產(chǎn)品，獎金的比重也會越來越大，可以超過基本工資部分。紐柯公司的這種生產(chǎn)組織和分配制度使得每個工人都十分關(guān)心作業(yè)隊的生產(chǎn)。2、工人參與管理決策。紐柯公司總經(jīng)理愛瓦森最喜愛的格言之一是：好的管理者會做出壞的決策。他認(rèn)為一個中等水平的管理者所做出的決策是好壞參半。而一個工商管理學(xué)院研究院畢業(yè)并具有5年工作經(jīng)驗的經(jīng)理所做的決策有60是好的，而其他40則不能達(dá)到他應(yīng)有的水平。因此紐柯公司鼓勵其雇員向管理人員諫言。用愛瓦森的話說：“當(dāng)我們管理人員做出錯誤的決策時，你們每個雇員都有責(zé)任向我們提出以便我們能修正或改變那些錯誤的決策”。由于紐柯公司領(lǐng)導(dǎo)與工人雙方的努力，現(xiàn)在大多數(shù)雇員都能毫不猶豫地向管理人員表

12、達(dá)自己的意見，從而避免管理人員重蹈錯誤的覆轍。除此之外，每23年紐柯公司對所有雇員進(jìn)行一次調(diào)查，問他們是否希望直接領(lǐng)導(dǎo)(即領(lǐng)班)更多地與他們傳達(dá)交流。工人們回答希望多交流。為此紐柯公司每兩年都要對它的所有領(lǐng)班進(jìn)行與工人傳達(dá)交流培訓(xùn)。3、管理人員與工人同甘共苦。愛瓦森總經(jīng)理認(rèn)為，要提高和保持工人的士氣，很重要的一條是要摧毀特權(quán)等級制度。因此紐柯公司的管理人員不享受任何特殊待遇。他們與工人享受同樣的醫(yī)療保險，同樣長短的節(jié)日與休假。他們沒有總經(jīng)理的專用餐廳，沒有公司專用的小汽車、飛機和游艇。公司里不論任何級別的人出差，一律坐飛機的經(jīng)濟(jì)艙。愛瓦森本人也從不例外。甚至有些其他屬于幸福雜志評選的500家大

13、公司的董事長或總經(jīng)理邀請愛瓦森乘坐他們公司的專用飛機以便向他請教管理訣竅。他都堅決拒絕，他說我不想讓工人們看見我乘坐專用飛機。在大多數(shù)的鋼鐵廠里，工人的安全帽是蘭色的。領(lǐng)班的是白色的，車間主任和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的是綠色的，而董事長、總經(jīng)理的是金色的。紐柯公司剛開始的時候想讓所有的人都戴同一種顏色沒有身份區(qū)別的安全帽。但是因為在鋼鐵生產(chǎn)現(xiàn)場當(dāng)設(shè)備出現(xiàn)故障時，人們需要能夠迅速找到設(shè)備維修人員。因此，現(xiàn)在紐柯公司實行的是設(shè)備維修人員戴黃色的安全帽，其他所有人員一律戴綠色安全帽。在美國的許多大公司里，經(jīng)理人員通常擁有離公司大門最近的專用停車位子，以便少走路。但是愛瓦森總經(jīng)理認(rèn)為這種特權(quán)會對工人產(chǎn)生很不好的

14、影響。因而在紐柯公司各個工廠的停車場里沒有為廠長、經(jīng)理專門設(shè)定的停車位子。廠長、經(jīng)理們與工人一樣，早來就有近的停車位，晚來只好停在遠(yuǎn)的位子上。當(dāng)公司的生產(chǎn)不景氣時，管理人員的工資收入與工人的工資收入一起減少，而且管理人員收人下降的百分比大大高于工人收入下降的百分比。如前所述，紐柯公司生產(chǎn)操作工人的收入是由基本工資和獎金兩部分構(gòu)成的，而獎金的多少是由全作業(yè)隊超額完成生產(chǎn)指標(biāo)的情況決定的。在生產(chǎn)不景氣的時候，紐柯公司從不采取裁減雇員的辦法，而是減少工人的工作時間，這樣不至于有人失業(yè)、生活沒保障。但這樣工人的獎金必然受影響。一般來說，工人的總收人在生產(chǎn)不景氣時會減少2O%一25。公司各個工廠的車間主任與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理在不景氣時會減少3540，最后一層是公司總部的3位負(fù)責(zé)人以及各下屬廠的廠長。這些人的收入同樣是由基本工資和獎金構(gòu)成的，如果公司的收入位相當(dāng)于股票價值的8，則公司總部這些營理人中的獎金等于零，因為8的收入尚低于股票的平均利率。如果公司的收入高于其股票價值的8，公司則拿出一定比例的收入支付公司總部管理人員的獎金。當(dāng)公司的收入達(dá)到其股票價值