跨國公司人力資源管理的文化沖突與解決路徑

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上目 錄跨國公司人力資源管理的文化沖突與解決路徑【摘要】跨國公司的發(fā)展過程中不可避免地會產(chǎn)生人力資源管理的文化沖突。本文主要介紹了文化沖突產(chǎn)生的原因，表現(xiàn)形式及其對跨國公司的影響。最后簡述了解決人力資源管理文化沖突的主要途徑?！娟P(guān)鍵詞】跨國公司 人力資源管理 文化差異 文化沖突 解決路徑一、引言伴隨著經(jīng)濟全球化、世界一體化的發(fā)展趨勢，產(chǎn)品、服務(wù)、資本的跨國發(fā)展，人力資源也正以令人炫目的速度跨越國界，積極迎接挑戰(zhàn)，尋求新的機遇。在跨國公司的人力資源管理中，重視文化的差異是極其重要的，文化決定了組織的工作思路，決定了組織制定全球化的人力資源規(guī)劃?？缥幕髽I(yè)在經(jīng)營管理時，所面

2、對著的是與母公司文化根本不同的文化，以及由這種文化所決定著的有著不同的價值觀念、態(tài)度及行為的形形色色的人。企業(yè)文化管理是企業(yè)管理的必然選擇，人本化人力資源管理成為文化管理的核心，且成為人力資源管理的核心原則?？鐕臼侵敢员緡鵀榛?通過對外直接投資，在世界各地設(shè)立分支機構(gòu)或子公司，從事跨國生產(chǎn)經(jīng)營活動的企業(yè)?？鐕居捎趪拳h(huán)境與社會歷史的不同，各自形成了不同價值體系、行為準則和文化傳統(tǒng)，由此，決定了跨國公司必須重視跨文化管理。二、跨國公司人力資源管理的文化沖突跨文化差異，也即文化差異，最主要是指母國與東道國之間的文化差異。文化因素的差異對于跨國經(jīng)營企業(yè)是一項極其重要又復(fù)雜的變量。當(dāng)跨國公司

3、進入另一種文化制度時，常會遇到它文化背景中各種各樣陌生的人的行為和方式，并會產(chǎn)生文化沖突。（一）文化沖突產(chǎn)生的原因隨著跨國公司的發(fā)展，跨國企業(yè)進入東道國市場后，由于雙方民族文化背景差異和雙方企業(yè)文化風(fēng)格不同，便會不同程度地影響跨國公司的日常運作。產(chǎn)生文化沖突的原因主要有以下幾個方面：（1）不恰當(dāng)?shù)剡\用管理習(xí)慣在一種文化中成功運用的管理方式，在另一種文化環(huán)境中不一定適用。管理者在對跨國企業(yè)進行管理的時候，習(xí)慣將在原來的市場上取得成功的方法照搬使用，忽略了文化環(huán)境的不同可能使這種管理方式在新的市場上無效甚至產(chǎn)生負效應(yīng)。文化差異越大，企業(yè)使用的管理方式差別也越大。在不同文化環(huán)境中使用同樣的管理方式，

4、會使新環(huán)境中的企業(yè)員工無法理解認同，從而產(chǎn)生沖突。（2）溝通障礙溝通是人際之間或群體之間的交流和傳遞信息的過程。然而，由于處于不同文化背的人們對時間、空間、風(fēng)俗習(xí)慣等的不同認識，以及一些語言與非語言的溝通方式的不同，往往會加深溝通難度或?qū)е聹贤ㄕ`會。價值觀不同。價值觀是個人或社會對某種特定的行為方式或存在狀態(tài)的一種判斷和持久信念。價值觀具有相對穩(wěn)定性和連續(xù)性，既不會每時每刻在發(fā)生變化，也不會完全僵化和一成不變。價值觀的形成深受個人所處社會的影響。（3）種族優(yōu)越感主要指認定自己的種族優(yōu)越于其他種族，自己的文化價值體系比其他文化價值體系優(yōu)越。這會導(dǎo)致人力資源管理者不愿意接受不同的生活方式、思維方式

5、、管理方式。（4）主流文化與邊緣性文化共存對話通常并非在平等條件下進行。物質(zhì)背后是巨大的精神存在，一種文化的影響力的大小往往受其經(jīng)濟的影響，經(jīng)濟發(fā)達必然會增強文化的勢力。由此，在跨國公司中經(jīng)濟主導(dǎo)力量的主流文化的文化霸權(quán)和邊緣性文化的文化壁壘共存。文化邊際域是跨國企業(yè)文化沖突與困惑的發(fā)源地，從而成為企業(yè)跨國經(jīng)營的重大挑戰(zhàn)。（二）文化沖突的具體表現(xiàn)（1）語言與溝通風(fēng)格的差異語言是人們相互溝通的重要手段，溝通又在企業(yè)管理中起著十分重要的作用。溝通障礙會導(dǎo)致團隊成員之間不能很好地相互理解，造成溝通不暢，降低團隊的凝聚力，使團隊成員難以形成統(tǒng)一行為，影響到積極性的提高，造成不必要的內(nèi)耗。實際上，使用某

6、一語言的社會集團對自己的母語都具有強烈感情，若要了解或爭取某一社會集團和支持，如果能使用該集團的母語，不僅能進行滿意的思想交流，而且會送去親切感（2）宗教信仰與風(fēng)俗習(xí)慣的差異宗教和信仰是文化中真正能夠持久的基質(zhì)，是處于文化深層的東西，它凝聚著一個民族的歷史和文化。不同的宗教有不同的傾向和禁忌，影響著人們認識事物的方式、行為準則和價值觀念。同時，宗教直接影響著人們的觀念和態(tài)度，每一種文化有其特定的價值觀念，支配著人們的行為，影響著人們對事物的看法。風(fēng)俗習(xí)慣是人們自發(fā)形成的習(xí)慣性的行為模式，是一定社會中大多數(shù)自覺遵守的行為規(guī)范。風(fēng)俗習(xí)慣遍及社會生活的各個方面，包括飯食習(xí)俗、服飾化妝習(xí)俗、送禮習(xí)俗、

7、節(jié)日習(xí)俗以及經(jīng)商習(xí)俗等等。世界上不同國家風(fēng)俗習(xí)慣千差萬別，甚至在同一國家里，不同地區(qū)也會有極不相同的習(xí)俗，從而對人力資源管理產(chǎn)生不同的影響。 (3)變革觀與風(fēng)險觀的差異跨國公司通常將新技術(shù)、新產(chǎn)品、新管理方式等帶進東道國。在許多情況，由于要改變傳統(tǒng)的東西就可能遭到當(dāng)?shù)氐牡种?。抵制的程度跟國家固守傳統(tǒng)程度而異。一般講來，傳統(tǒng)文化悠久的國家越趨向保守，越年輕的國家則越少偏見。 跨國經(jīng)營人員要認識到，在一般情況下，緩慢而累積的變革比之于迅猛變革更易為人所接受。新觀念與傳統(tǒng)文化態(tài)度和價值觀越相容，則越能很快地接受。 與變革緊密相聯(lián)的是不確定性和潛在風(fēng)險。接受變革則取決于人們愿間承受風(fēng)險的程度。避免不確

8、定性的意識被認為是文化的一個重要方面。各國有不同的風(fēng)險意識，有些強，有些弱。（4）合作意識的差異合作是企業(yè)開展經(jīng)營活動的重要條件之一，但不同文化對如何合作的看法存在很大差異，從而有個人主義和集體主義價值觀的區(qū)分，實際上它反映了某個社會中盛行的個人與集體之間的關(guān)系。社會常規(guī)會對個人與其所屬組織之間的關(guān)系產(chǎn)生很大影響。就企業(yè)內(nèi)部上下司的合作而言，有些文化贊同分工式合作，有些文化則贊同參與式合作。 合作方式與信任程度有關(guān)。不同國家人們之間的信任程度不同。人們越是互相信任，越愿意并能夠相互之間建立親密的關(guān)系。三、文化沖突對跨國公司的影響利克斯曾指出：“大凡跨國公司大的失敗，幾乎都是僅僅因為忽視了文化差

9、異的這一基本的或微妙的理解所招致的結(jié)果。研究發(fā)現(xiàn)，跨文化管理不好經(jīng)常會導(dǎo)致員工的不滿和低工作績效。因此，對來自不同國家、有著不同文化背景的員工進行合理控制和科學(xué)管理就成為人力資源管理的一個重要方面。（一）文化沖突帶來的挑戰(zhàn)在跨國公司的管理中，公司會越來越多地面臨著文化沖突的挑戰(zhàn)。因為：（1）文化沖突會伴隨著跨國企業(yè)的發(fā)展，而全方位、全系統(tǒng)地影響跨國企業(yè)的運作。（2）文化內(nèi)核的不易變遷性，決定了文化沖突不會消滅，而且可在一段時間內(nèi)保持穩(wěn)定。（3）對來自不同國家、民族、地區(qū)的員工與生俱來的文化差異的合理控制和科學(xué)管理，將決定著人力資源的產(chǎn)出效益。（二）文化沖突的影響（1）對企業(yè)管理者決策的影響決策

10、者往往根據(jù)自身文化特點對來自不同文化背景的信息作出價值判斷。這會導(dǎo)致決策的片面性。組織中來自不同文化背景的人各抒己見而產(chǎn)生沖突。（2）對人際關(guān)系的影響不同的文化模式?jīng)Q定著不同的溝通方式，如果溝通雙方有不同的文化背景，則往往會增加交往障礙。四、文化沖突的解決路徑文化本身不具有遷移性，在短時間內(nèi)很難被改變，能改變的只是對待他國文化的態(tài)度，以及對其他文化的了解和認同。解決文化沖突的主要途徑有以下幾個方面：（一）培訓(xùn)跨文化培訓(xùn)是人力資源發(fā)展的重心所在。培訓(xùn)內(nèi)容一般包括：認識和了解對方民族文化和母公司文化的；學(xué)習(xí)對方先進的管理方法及經(jīng)營理念；開展文化的敏感性、適應(yīng)性訓(xùn)練；進行語言溝通、風(fēng)俗習(xí)慣及沖突處理

11、能力的培訓(xùn)等。通過全面系統(tǒng)地講授對方文化的價值觀念、倫理道德、風(fēng)俗習(xí)慣法律制度等，提高員工對對方文化的認識和文化敏感性，引導(dǎo)員工理解和尊重對方的文化，減少文化沖突以及提高文化沖突的解決能力。同時，跨國企業(yè)文化培訓(xùn)還包括培養(yǎng)和發(fā)展員工的觀察能力和面對面交流的能力，使員工在真實的企業(yè)環(huán)境中理解和學(xué)習(xí)對方的文化。（二）共同價值觀管理共同價值觀作為文化主要組成部分的價值觀，是一種比較持久的信念，它可以確定人的行為模式、交往準則。之所以會形成文化沖突，就是因為存在以價值文化為核心的社會文化的差異。企業(yè)應(yīng)盡可能地培養(yǎng)員工共同的價值觀。(三)本土化經(jīng)營策略 在推行或?qū)嵤敖?jīng)營本土化”的管理模式時，在當(dāng)?shù)厝瞬?/p>

12、的培養(yǎng)與錄用、物料當(dāng)?shù)鼗?、產(chǎn)品當(dāng)?shù)鼗?、利潤?dāng)?shù)鼗确矫?，必須有“與當(dāng)?shù)卮虺梢黄钡闹笇?dǎo)思想。只有這樣，才能使跨國公司在跨文化人力資源管理中保持持久的經(jīng)營優(yōu)勢。五、結(jié)論跨國企業(yè)以實現(xiàn)雙方的良好合作為目，充分把握好不同文化的共性和個性、優(yōu)勢和劣勢，吸收不同文化的精髓，做到“取長補短，共同吸收，開創(chuàng)特色”；注重結(jié)合企業(yè)實際，形成具有本企業(yè)特色的生產(chǎn)經(jīng)營組織、技術(shù)、產(chǎn)品和管理等多方面組成的整體文化；形成企業(yè)統(tǒng)一的經(jīng)營理念，統(tǒng)一的企業(yè)宗旨和企業(yè)目標，統(tǒng)一的管理思想，統(tǒng)一的企業(yè)倫理道德與行為規(guī)范。這樣不僅能消除文化沖突，而且能更好地融合這種差異，形成共同的奮斗目標、和諧的工作氛圍、強大的凝聚力，從而實現(xiàn)雙方的良好合作。總之，在世界經(jīng)濟一體化趨勢進一步發(fā)展的情況下，跨國公司要想獲得更大的發(fā)展，