文化,華為成長的短板

1、文化，華為成長的短板最近中國企業(yè)界出現(xiàn)了許多觀點(diǎn)回歸，從過去對(duì)跨國企業(yè)的頂禮膜拜中領(lǐng)悟出了什么，于是出現(xiàn)了對(duì)戴爾的質(zhì)疑，甚至對(duì)國內(nèi)IT 旗幟聯(lián)想的諸多批評(píng)。其實(shí)，戴爾還是中國絕大多數(shù)企業(yè)的學(xué)習(xí)對(duì)象，而聯(lián)想也肯定是中國IT 企業(yè)的領(lǐng)袖。為什么我們對(duì)企業(yè)的評(píng)論不能客觀一些，一會(huì)大講中國企業(yè)和跨國企業(yè)的差距，好像中國企業(yè)除了向跨國企業(yè)學(xué)習(xí)之外別無出路；一會(huì)又對(duì)中國領(lǐng)袖企業(yè)大加批評(píng)，認(rèn)為他們應(yīng)該走下神壇。本人一向反對(duì)片面思考問題，提倡分析事物應(yīng)該辯證。哲理性思維是中國企業(yè)分析事物必須具備的思維方式，不然在這百家爭(zhēng)鳴的知識(shí)恐慌時(shí)代，企業(yè)很容易迷失戰(zhàn)略方向。本文是拙作思維決定一切中的案例，通過對(duì)華為的評(píng)論

2、，期望還原企業(yè)的本性，不要將華為神化，也不能逃避它確實(shí)存在的問題。在批判中修正，在否定中超越，這是本文最終期望達(dá)到的效果。在中國，高舉文化大旗并取得卓著成績(jī)的首推海爾、聯(lián)想和TCL ，但真正稱得上高瞻遠(yuǎn)矚的，我們認(rèn)為是華為。華為基本法是中國企業(yè)第一個(gè)將企業(yè)管理的基本原則和思維精髓進(jìn)行高度總結(jié)和凝練，并在企業(yè)管理中堅(jiān)定不移地實(shí)施的一部企業(yè)文化綱領(lǐng)，應(yīng)該說，它是以任正非為首的華為人的思想總結(jié)及前瞻性要求。有人說華為基本法是幾位學(xué)校老師寫出來的，但從現(xiàn)在各種資源分析，這幾位老師只不過是代筆而已，這些深邃的哲理思維不可能出自學(xué)院派的老師之手，我們并不是說學(xué)院派老師的思維方式不行，而是對(duì)企業(yè)管理如此高瞻

3、遠(yuǎn)矚、對(duì)事物深遠(yuǎn)的洞察力就肯定不是那些沒有當(dāng)過企業(yè)家的老師所能夠想象出來的，因?yàn)檫@不僅僅需要理論與實(shí)踐，更需要企業(yè)家的天生商業(yè)敏感與悟性。正如我們所說的，偉大的企業(yè)家思維并不是后天可以習(xí)來的，而是需要一定的天賦。最多我們只能說，那幾位老師讓華為基本法可以通過理論的推敲，經(jīng)得起大雅之堂罷了。但就是在這樣的華為企業(yè)文化中，我們看到的不僅僅是它偉大思想的閃光點(diǎn)，同時(shí)我們也感受到其中存在的不合理性及危機(jī)。華為企業(yè)文化可以用“高工資、高壓力、高效率”這九個(gè)字作為概括，這個(gè)文化特征是和華為的行業(yè)特點(diǎn)及它企業(yè)自身的資源劣勢(shì)所決定的。IT 行業(yè)絕對(duì)是適者生存的寫照，特別是華為所處的細(xì)分行業(yè)更加是一個(gè)高利潤的行

4、業(yè)，因此它一開始進(jìn)入市場(chǎng)，就已經(jīng)和國際頂尖的跨國公司同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，而華為創(chuàng)業(yè)時(shí)又恰恰是最沒有背景和實(shí)力的一家民營企業(yè)，這就決定了他們要生存下來的基礎(chǔ)最是狼性的文化，也就是為達(dá)目的，不擇手段，聽起來好像是貶義，但其實(shí)是褒義。一家沒有任何背景的企業(yè)，能夠在國際一流企業(yè)必爭(zhēng)之地生存并形成對(duì)它們的威脅，這難道還不足以讓人驕傲嗎？但這樣的企業(yè)文化優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)一樣的明顯。優(yōu)點(diǎn)是它激發(fā)了人潛在的主觀能動(dòng)性，高工資是華為之所以吸引眾多優(yōu)勢(shì)人才的主要原因之一，一個(gè)本科畢業(yè)生一年可以拿到比同班同學(xué)高兩三倍的工資，這還不包括其它的福利。當(dāng)然，相信這并不僅僅是公司發(fā)展的需要，可能和企業(yè)家個(gè)人的追求有莫大的關(guān)系。但它的高壓力

5、也是眾所周知，所以盡管高工資吸引了無數(shù)人投奔華為，但高工作壓力也使不愿意為了工作而生活的部分華為人離開華為。從這點(diǎn)說， 任正非深知人是先物質(zhì)而后精神的，因此他抓住了人的最本質(zhì)需要，但他卻無法回避一個(gè)現(xiàn)實(shí)，就是人對(duì)精神的需求偏好是不一樣的。任正非可以為了華為的事業(yè)放棄自己的生活，但他卻無法也不能讓其它華為人也可以說：工作就是生活，生活是為了工作而存在。其實(shí)華為一直在尋求方法解決這個(gè)問題，我們有理由相信華為存在著許多困難與危機(jī)，但沒有理由相信任正非完全沒有看到這架高速飛行的火箭存在的問題。無論是員工持股制度還是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，都是華為試圖在解決員工真正成為企業(yè)老板或者說是嘗試過一下老板癮的一種制度安排，

6、但結(jié)果并沒有想象中那么完美，畢竟真正老板的體會(huì)往往并不在物質(zhì)上，而是在社會(huì)地位、權(quán)利和榮譽(yù)感，甚至更多地說是老板肩上的責(zé)任感，而這些僅僅通過股權(quán)或其它類似的方式是無法解決的。從華為出來的許多中高層，他們離開華為的理由并不是因?yàn)槿A為不好，而是想嘗試一下創(chuàng)業(yè)滋味。其實(shí)這是中國人的通病，每個(gè)人都想當(dāng)老板，不管自己有沒有能力去享受那種做老板的艱辛，但似乎華為人員的流動(dòng)并不僅僅是這樣的原因，可能更多的是在功利性企業(yè)文化的導(dǎo)向下，當(dāng)人們已經(jīng)獲取了足夠的生活資本后，（據(jù)說一個(gè)普通員工在華為做兩三年后，他們已經(jīng)可以抵上其他公司員工十年的工資了。）他們就厭倦了這種為了工作而工作的生活要，他們其中部分人從華為出來

7、后才知道華為外面的世界其實(shí)很精彩，因此有些人愿意為了真正地活一下而放棄了高工資高福利的華為。我們?cè)O(shè)想一下，如果華為將員工工資全部減薪一半，那么愿意留下來與華為共度難關(guān)的華為人又有多少？一個(gè)企業(yè)的文化，在企業(yè)高速前進(jìn)時(shí)所表現(xiàn)出來的只是其中一部分，而企業(yè)文化更為關(guān)鍵的是在企業(yè)遇到危機(jī)時(shí)，有多少人愿意與企業(yè)共存亡，那才是企業(yè)文化真正精髓的體現(xiàn)。華為盡管在發(fā)展過程中經(jīng)歷的大風(fēng)大浪不計(jì)其數(shù)，但員工工資基本沒有怎么降過，反而一直在提升，這可以從最近幾本寫華為的書上領(lǐng)略到華為的高工資文化以及華為“以人為本”的內(nèi)涵。但我們卻不確定，如果有一天，華為的冬天真正來到，正如任正非所說，而且這次華為并沒有準(zhǔn)備好過冬的

8、棉衣，那現(xiàn)在的華為人又有多少人愿意與任老板一起穿著背心餓著肚皮一起度過這個(gè)寒冬呢？同甘不共苦，不是人都可以做到。不同甘卻共苦，相信除了上帝之外沒有人這么偉大。因此，同甘共苦是所有企業(yè)對(duì)員工的共同期望，這也是最基本的要求。但在華為的企業(yè)文化體系中，更多的是講究有勞必有得，決不讓雷鋒吃虧。甚至可以說華為的薪酬福利體系已經(jīng)脫離了市場(chǎng)的規(guī)律，也許這么說不恰當(dāng)，應(yīng)該說是華為員工的高薪酬是因?yàn)樗麄冊(cè)敢鉅奚鼈€(gè)人生活而換取得到的，他們用自己的機(jī)會(huì)成本換取了高薪酬。這種文化的特征就是強(qiáng)調(diào)以能力為基礎(chǔ)的激進(jìn)性思維，在華為創(chuàng)業(yè)伊始，在IT 行業(yè)，華為這么做并不是什么特殊的行為，美國微軟文化也大同小異，我們關(guān)鍵要探討

9、的是，華為文化能否繼續(xù)這種風(fēng)格和基調(diào)？它在華為未來的公司戰(zhàn)略中起到的作用到底是利大于弊還是弊大于利。深知辯證唯物主義的任正非肯定知道，世界唯一不變的就是變。今天的華為已經(jīng)不是昨天的華為，龐大的人力資源體系，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，越來越成熟的客戶，越來越透明的營銷體系，華為知名度越來越高，這些變化都使得華為必需重新考慮企業(yè)文化的基調(diào)及其導(dǎo)向的變革問題。如果華為還是一再強(qiáng)調(diào)功利性的企業(yè)文化， 還是以高工資、 高壓力和高效率為主流的企業(yè)文化，那么華為是否缺少那么一點(diǎn)夢(mèng)想性的內(nèi)涵。說到這里，可能很多華為的員工會(huì)反對(duì)，單從“中華有為”和華為的進(jìn)行曲你就應(yīng)該感受到華為的偉大理想及精神力量。不錯(cuò)，華為之所以成為華

10、為，如果沒有一種精神力量在支撐，一個(gè)偉大的企業(yè)家在偉大的夢(mèng)想下的牽引，華為也不可能成為今天的華為。但僅僅有這些還不夠，因?yàn)槟侵皇巧贁?shù)華為人的夢(mèng)想，肯定不是絕大部分華為人的夢(mèng)想，而華為夢(mèng)想能否成為實(shí)現(xiàn)，單靠一個(gè)任正非肯定不夠，華為也就是短短的十幾年歷史，從它的發(fā)展速度和成績(jī)，我們說它偉大，但這更多是從民族企業(yè)的自豪及自尊談起，如果僅僅從企業(yè)的角度分析，那華為離世界偉大的企業(yè)還差得遠(yuǎn)，起碼從華為能夠生存多久這項(xiàng)指標(biāo)上就很難做出回答。永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰，這種危機(jī)意識(shí)是中國企業(yè)現(xiàn)階段一定必需具備的戰(zhàn)略思維，但如果一個(gè)企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展上永遠(yuǎn)都處于這種狀態(tài)，就如任正非所說的一樣，明年可能就是華為的冬

11、天，一年如此，年年如此，那這個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略肯定有問題。沒有一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略思路，沒有一種基業(yè)長青的文化，這種企業(yè)應(yīng)該淘汰。我們?yōu)槭裁礇]有聽說世界五百強(qiáng)的通用、惠普、IBM 或者微軟天天說他們危機(jī)四伏，難道他們沒有危機(jī)感？難道他們就沒有冬天？不對(duì)吧，在IT 行業(yè)冬天來臨之前，首先裁員的就是這些世界五百強(qiáng)的企業(yè)，華為反而顯得反應(yīng)遲鈍了。因此，在高速發(fā)展的時(shí)候，華為應(yīng)該更多地考慮如何使企業(yè)能夠活得更長活得更久，而不應(yīng)該再把自己當(dāng)成小孩，天天講長大而忽略了活得更久的問題。企業(yè)在小的時(shí)候應(yīng)該更多考慮長大的問題，在長大時(shí)候應(yīng)該考慮如何壯大的問題，在壯大同時(shí)應(yīng)該考慮活得更好、活得更久的問題。現(xiàn)在的華為盡管依

12、然生活在刀尖鋒口之中，但起碼也是國際知名的高科技企業(yè)，一個(gè)在中國舉足輕重的企業(yè)，這個(gè)時(shí)候再說它沒有能力或者沒有時(shí)間考慮活得更久的話，于情于理都說不過去。如何活得更久和更長，我們的建議是，華為應(yīng)該更加考慮到人性化的真正內(nèi)涵，人除了物質(zhì)之外，還有其它層次的需要，物質(zhì)是第一性，精神是第二性，但這并不說明物質(zhì)一定是重于精神，華為在文化的假設(shè)上除了員工有物質(zhì)需求之外，需要更多考慮員工作為一名社會(huì)人的其它需要。這不是說華為沒有考慮員工的其它需要，恰恰相反，就華為對(duì)員工的宿舍等福利措施來看，華為在員工福利的投入上決不含糊，而且華為給予員工的，也不僅僅是薪酬，在華為這樣的知名公司工作，無論是在個(gè)人綜合素質(zhì)的學(xué)

13、習(xí)提高上，在社會(huì)認(rèn)同上，華為并沒有讓員工失望，但這一切都是圍繞著工作。人生不外乎有幾件大事：事業(yè)、家庭和健康。但在華為，員工似乎除了工作還是工作，據(jù)說華為有一個(gè)秘書，申請(qǐng)一時(shí)假就是為了去辦結(jié)婚證，她說不然她就會(huì)嫁不出去。我們無法確認(rèn)這個(gè)故事的真實(shí)性，但我們卻可以知道，在華為的員工不少人都面臨這樣的情況，為了工作只好犧牲了家庭。這種犧牲是巨大的，如果不是很高的回報(bào)，相信很難讓人們放棄家庭的快樂。這也造成了華為成本的居高不下，華為的利潤率確實(shí)是多少，我們沒有答案，但隨著電信行業(yè)的規(guī)范，華為能否保持如此高的利潤卻是我們所擔(dān)心的。人們對(duì)華為的關(guān)注與贊美，其實(shí)已經(jīng)超越了對(duì)企業(yè)或者說是對(duì)華為本身的范疇，更

14、多地是從它身上看到了民族產(chǎn)業(yè)的希望，從它身上寄托了無數(shù)中國人強(qiáng)國的夢(mèng)想。因此，華為現(xiàn)象不能單純理解成華為企業(yè)的夢(mèng)想，它也是中國人的夢(mèng)想。由于有了夢(mèng)想，所以國人對(duì)華為關(guān)注程度逐漸提升，正如當(dāng)初的海爾。但我們要切記，華為首先是一個(gè)企業(yè)，它必需按照企業(yè)運(yùn)行的規(guī)律，遵守規(guī)律才能適應(yīng)規(guī)律，如果我們單憑一腔熱血，違背規(guī)律去適應(yīng)我們的夢(mèng)想，那華為可能就不能夠成華為了。從這個(gè)角度說，任正非是睿智的，他深知中國文化的深義，人怕出名豬怕壯，即要利用名氣為企業(yè)爭(zhēng)取更多的利益和支持，但又保持一定的距離，不至于自己完全被暴露在陽光下而被灼傷。企業(yè)文化不應(yīng)該是宗教所提倡的無私奉獻(xiàn)，但也絕對(duì)不是街頭唯利是圖的小販。沒錯(cuò)，企

15、業(yè)文化是功利性的，它應(yīng)該為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，但它也是夢(mèng)想性的，因?yàn)樗獜浹a(bǔ)功利性的不足。我們知道，燒香拜佛的香客，他們因?yàn)橄嘈欧鹱婺軌蛱嫠麄兿麨?zāi)消難而虔誠，盡管他們也知道佛祖也需要物質(zhì)，例如捐香錢，燒香等等， 但佛祖在他們心目占依然是精神的支柱，因?yàn)樗麄兿嘈潘虼司托湃嗡?。但如果有人去?duì)他們說，佛祖并不是大慈大悲之人，他們也是認(rèn)錢不認(rèn)人，因此要相信佛祖首先要交錢。那么我們可以想像一下，又有多少人會(huì)再相信佛祖是他們的精神支柱呢？佛祖之所以偉大，是因?yàn)樗皇橙碎g煙火，他可以為眾生而犧牲自己，因此他偉大。如果佛祖都唯利是圖，那他的信眾連最后一點(diǎn)希望都破滅了。這用來比喻企業(yè)文化的精神作用并不是非常恰當(dāng)，但

16、它說明一個(gè)道理， 如果企業(yè)文化完全是功利性的話，不管你是用一個(gè)什么樣的現(xiàn)代名詞來套用它，象什么高績(jī)效、能力、素質(zhì)等等，那企業(yè)文化存在的必要性就可值得商榷，如果人們之間的行為完全是赤裸裸的金錢關(guān)系，那世界還會(huì)有什么值得我們?nèi)?mèng)想的？矛盾永遠(yuǎn)是存在的，問題是你能否發(fā)現(xiàn)矛盾并轉(zhuǎn)化矛盾，我們相信任正非在這方面是高手。但任正非也是有局限的，人格上的局限，這一點(diǎn)相信絕大部分華為人包括任正非本人也不會(huì)否認(rèn)，除非你認(rèn)為任正非是神，因?yàn)槌松裰?，世人沒有完美的。任正非的局限正是他個(gè)人對(duì)華為整個(gè)企業(yè)文化的決定性影響，這恰好也是他最大的優(yōu)點(diǎn)，因?yàn)樗念Ｖ且虼宋覀冴P(guān)注他。企業(yè)家對(duì)企業(yè)文化的影響是起決定性作用的，這點(diǎn)

17、華為并沒有什么特殊之處，但作為華為，如果在這方面沒有突破的話，那面臨國際一流企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，接班人可能就是華為的一道坎。我們相信在華為眾多的總裁級(jí)人物上，華為肯定可以找到一位勝任華為未來的領(lǐng)袖人物，但我們卻不敢肯定，任正非能否找到一位能夠傳承他哲學(xué)思維的接班人。有人認(rèn)為華為的接班人不是問題，我們認(rèn)為那是他對(duì)接班人涵義的不了解，如果僅僅是從能力上或品德上要求的話，這肯定不是問題，但如果從思想上要確定接班人的話，那就不是一句話可以概括的了。其實(shí)任正非的流程管理系統(tǒng)和職業(yè)化系統(tǒng)也正是想解決這種人治的問題，但正如我們上面所說的一樣，任正非由于他個(gè)人經(jīng)歷和人生觀的原因，他給華為文化打上了深深的任氏風(fēng)格烙印，

18、這種風(fēng)格并不是隨便一個(gè)人就可以模仿或繼承的了的。我們相信通用的韋爾奇在任職期間，他突然的辭職并不會(huì)對(duì)公司有太大的影響，盡管他對(duì)通用的企業(yè)文化也是起到?jīng)Q定性的影響，而通用董事會(huì)不需太長時(shí)間就可以確定新的最佳人選來代替他的位置，最多是在報(bào)紙上多了一些新聞而已。但假設(shè)華為如果有一天任正非突然辭職，相信基本上所有的人都不會(huì)相信這是真的，因?yàn)闆]有任正非的華為到底會(huì)怎么樣？這不僅僅是我們所想知道的，也是任正非本人想知道的！生產(chǎn)整合，要學(xué)會(huì)教別人怎么去賺你的錢教別人怎么賺錢，教的對(duì)象是自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且還是教他們?cè)趺促嵶约旱腻X。是不是覺得我們大腦有問題，這種做法除了瘋子之外，相信世界上沒有人會(huì)這么做吧。但

19、這不僅僅是一種想法，而是一種實(shí)現(xiàn)，在中國真實(shí)的現(xiàn)實(shí)。這種例子在中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)剛開放之初就已經(jīng)存在。例如世界五百強(qiáng)公司之一的瑞士雀巢公司，它們?cè)?979 年就開始進(jìn)入中國，迄今其瑞士總部對(duì)中國的直接投資已累計(jì)達(dá)人民幣67 億元。但在長達(dá)十幾年的時(shí)間里，雀巢公司的中國業(yè)務(wù)一直處于贏利水平線以下，直到兩年前，才真正有了轉(zhuǎn)機(jī)。如今，中國業(yè)務(wù)是其全球增長最快的業(yè)務(wù)之一，根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)， 2001 年，雀巢公司全球業(yè)績(jī)發(fā)展最好的地區(qū)就是印度和中國，銷售額均以兩位數(shù)速度增長。在這十幾年年中，雀巢公司做成了兩件最難的事，一是幫助中國奶農(nóng)改良奶牛，一是教中國的農(nóng)民種植咖啡豆，并教他們學(xué)會(huì)喝咖啡。1989 年，當(dāng)雀巢

20、公司正式在中國開始其咖啡制造和銷售業(yè)務(wù)時(shí)，當(dāng)時(shí)中國咖啡豆的種植既不得法又沒銷路，產(chǎn)量幾近于零。為了在中國建立起咖啡豆的本地貨源，雀巢再次耐心地幫助中國農(nóng)民種植咖啡豆，不僅保證每年收購咖啡豆的總噸數(shù)，還明文規(guī)定了咖啡豆收購的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和基價(jià)，付款方式和將產(chǎn)品運(yùn)往工廠的方法，還同意幫農(nóng)民支付咖啡種植貸款的利息，并且派資深農(nóng)藝師教授農(nóng)民種植技術(shù)。這僅僅是雀巢一家，包括可口可樂、大眾等大多數(shù)較早進(jìn)入中國的跨國公司，當(dāng)時(shí)都面臨著這樣一個(gè)兩難選擇：一方面中國市場(chǎng)是公認(rèn)的未來全球最具吸引力的市場(chǎng)之一，另一方面，當(dāng)時(shí)中國又是全球最貧窮的國家之一，現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)很小。不過，在現(xiàn)實(shí)利益和長遠(yuǎn)利益二者中，這些公司最終選擇

21、了長遠(yuǎn)利益。對(duì)于他們來說， 要開發(fā)市場(chǎng)， 首先是要培育市場(chǎng)，或者說要改變中國人在他們產(chǎn)品上的消費(fèi)觀念和習(xí)慣，如可口可樂和百事可樂，人們現(xiàn)在看到的是一個(gè)龐大的中國軟飲料市場(chǎng)，但我們有沒有想過，這個(gè)市場(chǎng)是當(dāng)初就已經(jīng)有了呢還是后來才有的，結(jié)果不言而喻， 兩樂要在中國賺錢，首先面臨的是如何啟動(dòng)這個(gè)市場(chǎng)，如果沒有長期的投入及雄厚的實(shí)力，中國軟飲料市場(chǎng)就不會(huì)有今天的狀況。真正的市場(chǎng)營銷是引導(dǎo)顧客消費(fèi)，做顧客的上帝！從這里我們還可以知道，象雀巢這樣的跨國公司，他們?cè)趹?zhàn)略上是高瞻遠(yuǎn)矚的，因?yàn)橐档统杀?，他們不惜花時(shí)間和精力來培訓(xùn)中國供應(yīng)商，讓他們來賺自己的錢，這樣做并不等于他們一開始就可以賺錢，事實(shí)上他們開開

22、始都是虧損的，這種做法需要的是眼光，需要的是戰(zhàn)略性思維、需要的是戰(zhàn)略創(chuàng)新。中國大部分企業(yè)現(xiàn)在還沒有這種思維，可能是他們還暫時(shí)不需要這樣做，但有些企業(yè)已經(jīng)開始這樣運(yùn)作。中國經(jīng)濟(jì)有一個(gè)特點(diǎn)，就是做什么都是一窩蜂，什么好賺錢大家都做什么，某個(gè)村或者某個(gè)鎮(zhèn)全部做同樣的產(chǎn)品，提供同樣的服務(wù)，這樣的事情在中國很多，特別是在浙江和廣東一帶。這種做法在機(jī)會(huì)很多的時(shí)候沒有問題，大家都可以賺錢，因?yàn)槭袌?chǎng)大，但一旦市場(chǎng)成熟起來，面臨的就是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，絕大部分企業(yè)都面臨倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。因此，這些企業(yè)可以繼續(xù)生存下去的一條道路就是給別人做加工，賺取微薄的利潤。從一方面說，這是中國中小型企業(yè)的困境，從另一方面說，這也是中

23、國大型企業(yè)的機(jī)會(huì)。在中國，大型企業(yè)可以很容易找到給自己加工的中小型企業(yè)，這類中小型企業(yè)他們成本低廉，加工能力強(qiáng)，而且正如我們上面所說，他們往往很集中，彼此競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)不難找到適合自己的外協(xié)廠商。學(xué)會(huì)都別人賺自己的錢，這種戰(zhàn)略思路就是指中國的有實(shí)力的企業(yè)，在戰(zhàn)略決策時(shí)，沒有必需什么事情都依靠自己的生產(chǎn)投入，要善于利用社會(huì)的資源，特別是中國目前的豐富社會(huì)資源，這樣做往往可以達(dá)到“四兩撥千金”的功效。在我們一個(gè)戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目中，我們對(duì)原來該公司在戰(zhàn)略擴(kuò)張的做法提出了不同意見。這是一家在行業(yè)中排名第四的大型制造企業(yè)，他們企業(yè)在過去幾年中得到持續(xù)發(fā)展，但因?yàn)橥度脒^大，企業(yè)利潤率一直處于較低水平，因此而影

24、響了企業(yè)的現(xiàn)金流，股東對(duì)此更是不滿意。在我們的戰(zhàn)略三年規(guī)劃中，我們針對(duì)未來公司的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃提出了幾個(gè)意見。其中一項(xiàng)就是反對(duì)他們?cè)瓉碓谌珖顿Y設(shè)立兩大生產(chǎn)基地的計(jì)劃，這項(xiàng)涉及投資金額十幾個(gè)億的投資計(jì)劃，按照現(xiàn)金流量分析，可能會(huì)使未來幾年內(nèi)公司依然處于低利潤水平和現(xiàn)金流緊張狀態(tài)。特別是因此造成的財(cái)務(wù)費(fèi)用，讓公司面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)，但如果這樣做，公司又面臨生產(chǎn)規(guī)模偏小，生產(chǎn)成本居高不下的困境。我們提出的建議是：減少一個(gè)生產(chǎn)基地的投資，另一個(gè)生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到原材料集散地，充分利用當(dāng)?shù)氐闹行⌒凸S做代理加工，也就是外協(xié)加工廠商，形成以他們?yōu)橹?，外協(xié)加工廠商為輔的生產(chǎn)格局。這投資計(jì)劃改變一下子使公司的財(cái)務(wù)情況

25、有了很大的轉(zhuǎn)變，更重要的是，它讓公司的決策層知道：不是什么事情都要自己做，社會(huì)資源也是自己的資源，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可以變成合作伙伴。而這種外協(xié)加工的思路，其實(shí)就是生產(chǎn)整合的概念，它要求企業(yè)將所有的社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都可以視為合作伙伴，將他們的優(yōu)勢(shì)為我所用，當(dāng)然，這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于它需要企業(yè)的品牌和技術(shù)能力的強(qiáng)大支撐，因此任何想建立這種戰(zhàn)略的企業(yè)都要將品牌戰(zhàn)略作為企業(yè)差異化戰(zhàn)略的核心。同時(shí)，還要注意的是，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)整合的作法，首先需要有一套質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，如果沒有一套完善的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，那對(duì)外協(xié)廠商的生產(chǎn)質(zhì)量就沒有能力去規(guī)范和統(tǒng)一，那就談不上整合的概念了。實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)整合的做法還有一件重要的戰(zhàn)略決策，就是生產(chǎn)基地的

26、選擇及規(guī)劃問題。下面是我們給他們公司生產(chǎn)基地規(guī)劃的建議。加工基地的選擇及規(guī)劃是公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指引的結(jié)果。公司應(yīng)把握戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵要素，區(qū)分好核心業(yè)務(wù)、 新興業(yè)務(wù)及種子業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃，以此來指導(dǎo)企業(yè)資源優(yōu)化配置及加工基地的選擇和規(guī)劃。對(duì)于該公司生產(chǎn)基地的規(guī)劃，我們提出了以下幾條原則：1、符合資源導(dǎo)向或市場(chǎng)導(dǎo)向的關(guān)聯(lián)性協(xié)同原則貼近市場(chǎng)或者原材料產(chǎn)地。加工基地的選擇原理在于貼近市場(chǎng)或者原材料產(chǎn)地，結(jié)合行業(yè)的特點(diǎn)，市場(chǎng)更多的指向是市場(chǎng)集散地，也應(yīng)包含對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)的良好的輻射度。生產(chǎn)基地設(shè)置于集散地能夠起到以點(diǎn)帶面，整合各種有利資源，少投入低成本多產(chǎn)出的作用。2、依據(jù)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃以及具體競(jìng)爭(zhēng)（業(yè)務(wù)

27、）戰(zhàn)略導(dǎo)向。生產(chǎn)基地由集團(tuán)總部承擔(dān)統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)沖突、提供公共服務(wù)，但其各組成部分由各事業(yè)部自主管理，獨(dú)立核算，場(chǎng)地可形成向集團(tuán)總部租賃的方案，體現(xiàn)生產(chǎn)基地的共有原則與獨(dú)立原則相結(jié)合。3、針對(duì)被選擇區(qū)域的市場(chǎng)趨勢(shì)及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。在劃分業(yè)務(wù)發(fā)展次序的基礎(chǔ)上，確定業(yè)務(wù)組合，并分析不同業(yè)務(wù)的目標(biāo)市場(chǎng)，同時(shí)在采取何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下， 方可決策應(yīng)在何地選擇加工基地，加工基地如何結(jié)合當(dāng)?shù)丶捌漭椛涞膮^(qū)域市場(chǎng)情況進(jìn)行規(guī)劃。4、分析不同業(yè)務(wù)的目標(biāo)市場(chǎng)，確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，結(jié)合當(dāng)?shù)丶捌漭椛涞膮^(qū)域市場(chǎng)。5、符合公司自身駕馭能力。從戰(zhàn)略發(fā)展的決策判斷能力、從支持戰(zhàn)略實(shí)施的人力資源、從公司融資能力等等方面考慮，加工基地規(guī)劃一般

28、不宜擴(kuò)張過大，速度過快，追求一步到位，否則，很容易導(dǎo)致各種戰(zhàn)略配套無法跟上的困境。別人的，也可以是自己的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可以是合作伙伴，這關(guān)鍵看你站在什么角度。用整合的高度來理解競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是合作伙伴，用整合概念來運(yùn)用資源，那社會(huì)的資源也就是你的資源文化戰(zhàn)略，將文化做成像戰(zhàn)略一樣實(shí)在不知道在多少研討會(huì)和培訓(xùn)課上，有多少人問過我這個(gè)問題：企業(yè)文化如何做實(shí)？文化的形式是虛的，但內(nèi)容是實(shí)在的。文化的感覺是虛的，但精髓是實(shí)在的。研究和實(shí)踐企業(yè)文化的三種境界：第一種境界是內(nèi)外皆虛。這種境界是就文化論文化，形似神不似。這類人最多是以前做過類似文化的行業(yè)，例如記者、編輯、CI 策劃、廣告等等。他們把大的文化

29、概念套到企業(yè)文化上來，把文案功夫做到家，但企業(yè)的實(shí)際需要或文化需求可能連邊都沒有粘上，更不要說是從戰(zhàn)略的角度來理解文化，從哲學(xué)的高度來指導(dǎo)文化了。盡管他們當(dāng)中許多人已經(jīng)將文化與管理聯(lián)系在一起了，但根子里的文化意識(shí)卻非一朝一夕就能改變過來的。第二種境界是下實(shí)上虛或下虛上實(shí)。把企業(yè)文化完全作為基礎(chǔ)的管理職能來運(yùn)作，操作層面實(shí)在得不能再實(shí)在，但宏觀指導(dǎo)精神虛得不能再虛。這類人基本上是以前在企業(yè)負(fù)責(zé)過相關(guān)的企業(yè)文化工作，有過企業(yè)文化的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，但缺乏理論支撐的所謂實(shí)戰(zhàn)派。他們對(duì)于基礎(chǔ)的企業(yè)文化操作流程和理論有一定認(rèn)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，但由于認(rèn)識(shí)層面基礎(chǔ)低，缺乏企業(yè)家層次的宏觀理論指導(dǎo)，不能從企業(yè)文化跳出來理

30、解企業(yè)文化，所以就事論事，負(fù)責(zé)企業(yè)文化的具體運(yùn)作可以，但希望從企業(yè)戰(zhàn)略角度來運(yùn)作企業(yè)文化就勉為其難了。這類人還有一種情況，是各種學(xué)院派的老師和所謂的專家。他們?cè)诶碚撋线M(jìn)行探討研究中國企業(yè)文化，確實(shí)對(duì)中國企業(yè)文化建設(shè)在理論上做出貢獻(xiàn)，但他們由于與企業(yè)聯(lián)系太少，或者說他們中有些人根本沒有企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)， 特別是缺乏企業(yè)家的領(lǐng)袖知覺，所以說起企業(yè)文化來完全脫離實(shí)際，給人高深莫測(cè)的感覺，其實(shí)連他們自己也不知道在講什么。我問過一個(gè)研究企業(yè)文化的專家，為什么他曾經(jīng)幫助建立企業(yè)文化的那些企業(yè)一個(gè)接一個(gè)都倒閉或被人收購了，他沒有回答。如果僅僅將國外的企業(yè)文化理論引進(jìn)中國，或者是皇帝新衣一樣，用新的框架套了舊的理

31、論，那有用嗎？第三種境界是內(nèi)外皆實(shí)，上下務(wù)實(shí)。這種境界可以說現(xiàn)在基本上還沒有人能夠?qū)崿F(xiàn)這種境界，我們當(dāng)然也不例外。企業(yè)文化作為一項(xiàng)管理理論出現(xiàn)的時(shí)間相比其它管理理論而言時(shí)間較短，盡管世界上據(jù)說有許多成功企業(yè)案例，但企業(yè)文化的個(gè)性化決定了其復(fù)制是完全不可能的，所以那種企業(yè)文化理論及實(shí)踐是否適合中國企業(yè)，現(xiàn)在定論為時(shí)過早。我們唯一能夠做的就是在實(shí)踐中探索，在探索中總結(jié)，在總結(jié)中提升。所以那些自稱為企業(yè)文化專家，包括我們?cè)趦?nèi)，充其量也只能說是中國企業(yè)文化探索先鋒而已，談得上是專家那還為時(shí)過早!哲學(xué)家說過：人只有承認(rèn)自己是無知的，他才能發(fā)掘自己的理性能力向智慧過渡，從無知變成有知。以上這三種境界總結(jié)起

32、來可能得罪了不少人，但研究企業(yè)文化的人如果沒有這點(diǎn)心胸，怎么去跟別人講企業(yè)文化。經(jīng)盛之所以將企業(yè)文化列為公司咨詢?nèi)竽Ｐ椭?，就是我們期望通過實(shí)踐去探索中國企業(yè)的管理模式，對(duì)此，我們堅(jiān)信中國管理模式的根基在于能否將現(xiàn)代科學(xué)管理理論與中國文化相結(jié)合，因此文化戰(zhàn)略是中國企業(yè)最終能否具備競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。企業(yè)文化，對(duì)于經(jīng)盛公司而言，就是：從哲學(xué)的高度指導(dǎo)文化，從戰(zhàn)略的角度理解文化，從人力資源層面配合文化。我們目前要做的就是努力把虛的東西變實(shí)，將感性的東西變理性，將抽象的東西變具體，要把文化象做戰(zhàn)略一樣實(shí)在。但無論怎么實(shí)在文化還是先有感性的東西，所以說做文化的人要有敏感度，對(duì)文化要特別敏感，如果你把握不住

33、文化敏感的話，再好的工具你都用不上，因?yàn)槟阏也坏近c(diǎn)，找不到問題。所以我們認(rèn)為，哲學(xué)是道，文化是根，戰(zhàn)略是術(shù)。戰(zhàn)略源于文化的基本假設(shè)以及愿景使命的強(qiáng)大拉力，文化又為戰(zhàn)略變革提供哲學(xué)辨證和內(nèi)在動(dòng)力。企業(yè)文化絕不是釘在墻上的標(biāo)語、發(fā)在手里的傳單，而是由戰(zhàn)略為導(dǎo)向的制度、機(jī)制、程序整個(gè)系統(tǒng)的實(shí)施保障。企業(yè)哲學(xué)是指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)行的最高層次的思考模式，是處理企業(yè)矛盾的價(jià)值觀及方法論。企業(yè)哲學(xué)是企業(yè)文化的核心和動(dòng)力源泉，只有在有足夠的能力處理企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外矛盾的前提下，企業(yè)才能確立其核心價(jià)值觀以及圍繞價(jià)值觀的辨證方法論。企業(yè)文化是企業(yè)哲學(xué)的外在表達(dá)，企業(yè)哲學(xué)是塑造企業(yè)文化的大本大源。中國企業(yè)哲學(xué)以融合貫通中國傳

34、統(tǒng)哲學(xué)理念為體，以學(xué)習(xí)借鑒西方先進(jìn)管理精神為用，追求企業(yè)內(nèi)外部平衡和諧、共生共贏、內(nèi)圣外王的哲學(xué)境界及文化力量。在那些獲得成功的高速成長的當(dāng)代組織中，究竟什么在起作用呢？欲理解這一點(diǎn)，我們需要一個(gè)超越規(guī)劃相對(duì)有限框架的哲學(xué)體系。它將促使組織內(nèi)的所有個(gè)體樹立起目標(biāo)和戰(zhàn)略意識(shí)，也包括確立必須能夠指導(dǎo)他們集體行為的獨(dú)特的價(jià)值觀。那企業(yè)文化如何戰(zhàn)略化？經(jīng)盛有一套完整體系，具體內(nèi)容在我們出版中中國企業(yè)文化戰(zhàn)略書中有全面的介紹。且成熟的戰(zhàn)略性目標(biāo)，甚至是可望而不可及的。例如迪斯尼，它剛建立時(shí)的目標(biāo)就是要把歡樂帶給世界；而索尼在剛開創(chuàng)時(shí)的目標(biāo)是要把產(chǎn)品賣到世界各地去，改變西方對(duì)自己產(chǎn)品品質(zhì)的印象；耐克剛創(chuàng)建

35、時(shí)的目標(biāo)也非常清楚，那就是“我要打敗阿迪達(dá)斯”，實(shí)際上在十年之內(nèi)它真的超過了阿迪達(dá)斯，但從當(dāng)時(shí)實(shí)際情況分析是根本不可能的。但中國現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要做好隨時(shí)調(diào)整的準(zhǔn)備。為什么？因?yàn)橹袊幵谶^渡經(jīng)濟(jì)時(shí)期，很多經(jīng)濟(jì)的情況都可能發(fā)生重大的改變，入世更加加速了這種調(diào)整的速度，如果企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)太多剛性，或者說企業(yè)在確定戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候并沒有做好戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整的準(zhǔn)備，一旦經(jīng)濟(jì)發(fā)生變化，戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整的彈性就缺乏相應(yīng)的配套體系，這種戰(zhàn)略目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)就相當(dāng)大。但愿景可以更有前瞻性，更有想象力，愿景是需要跨越時(shí)空的想象力的，它可以是十年、二十年甚至是三十年。時(shí)間對(duì)愿景來說并不是障礙，障礙的是企業(yè)家的心胸與魄力。授權(quán)，就

36、是陪著新手學(xué)開車人才接力捧，一線經(jīng)理人的第一考核指標(biāo)對(duì)于經(jīng)理人的考核指標(biāo)，一般是以公司戰(zhàn)略指標(biāo)體系分解下來的部門指標(biāo)作為主要指標(biāo)，再結(jié)合公司競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)體系進(jìn)行搭配，這樣就構(gòu)成了一個(gè)部門經(jīng)理的主要考核指標(biāo)體系。在核心競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)體系中，我們強(qiáng)調(diào)要突出人才梯隊(duì)的培養(yǎng)考核指標(biāo)。為什么？因?yàn)楣救瞬盘蓐?duì)的培養(yǎng)，其實(shí)最終的選擇權(quán)并不在公司人力資源部，而是在各職能部門的負(fù)責(zé)人手里。我們經(jīng)常說，真正的人力資源經(jīng)理并不是人力資源部經(jīng)理，而是各部門負(fù)責(zé)人，就是一線經(jīng)理人。對(duì)于規(guī)范的人力資源體系，人才的選、育、用、留主要權(quán)力在部門經(jīng)理，他們才是主要的人才培養(yǎng)者。人才往往因?yàn)楣径鴣?，卻往往因?yàn)樯纤径x開。所以，要形

37、成良性的人才梯隊(duì)，一定要對(duì)部門經(jīng)理實(shí)行人才梯隊(duì)的培養(yǎng)計(jì)劃和考核，要將他們能否為公司培養(yǎng)人才作為提升或降職的主要衡量指標(biāo)。但這里有一個(gè)問題，是許多公司無法解決的難題。這就是管理學(xué)的有名定理：帕金森定理帕金森定理是由英國著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森通過長期調(diào)查研究，寫出一本名叫帕金森定律書中的一個(gè)定理。他在書中闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個(gè)不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請(qǐng)退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬萬走不得的，因?yàn)槟菢訒?huì)喪失許多權(quán)利；第二條路也不能走，因?yàn)槟莻€(gè)能干的人會(huì)成為自己的對(duì)手；看

38、來只有第三條路最適宜。于是，兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號(hào)施令，他們不會(huì)對(duì)自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個(gè)助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個(gè)更加無能的助手。如此類推，就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系?？梢灾?，這個(gè)定理與我們所提倡的理念恰好是相反的！如何解決？問題最終來到我們公司的高層，如果公司高層沒有能力在其位謀其職，那么他就會(huì)象帕金森定理一樣，一個(gè)部門經(jīng)理能完成的工作，叫兩個(gè)部門經(jīng)理來完成，盡量不給他們晉升的機(jī)會(huì)。所謂上梁不正下梁歪，公司高層如此，部門經(jīng)理也好不到那里去，結(jié)果全公司就會(huì)感覺大家都很忙，都很盡職，每天都要加班加點(diǎn)，人員越來越多

39、，但效率卻越來越低！因此，有沒有一個(gè)能力強(qiáng)的企業(yè)家，有沒有能力強(qiáng)的核心團(tuán)隊(duì)，是帕金森定理能否起作用的根源！如果有一支能力強(qiáng)的核心團(tuán)隊(duì)，那么問題就要集中反映在：提高部門經(jīng)理素質(zhì)，設(shè)計(jì)職業(yè)生涯通道！不斷提升部門經(jīng)理的綜合素質(zhì)，加強(qiáng)他們的技能，通過良好的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓每一個(gè)部門經(jīng)理都有廣闊的晉升空間，是解決公司人才梯隊(duì)的根本。如果他們的問題沒有解決，就象是河道堵住了淤泥，人才通道就會(huì)不暢通。但首先是要有這種意識(shí)，建立這種制度，讓每一個(gè)部門經(jīng)理都知道：為公司培養(yǎng)人才是他們的第一職責(zé)！按照中國傳統(tǒng)的權(quán)謀之術(shù)，相信大部分高層在挑選部門經(jīng)理的時(shí)候會(huì)充分考慮未來下屬的發(fā)展是否會(huì)造成對(duì)其地位的影響，而大部分部

40、門經(jīng)理在挑選助手的時(shí)候同樣會(huì)思考這樣的問題。尤其是在越強(qiáng)調(diào)能力與業(yè)績(jī)導(dǎo)向的企業(yè)中，這種潛意識(shí)的價(jià)值趨向會(huì)顯示得更為明顯。在我們一個(gè)采用直線職能制的食品加工業(yè)咨詢客戶中，就存在極為嚴(yán)重的能力倒金字塔式危機(jī)。一方面高層面對(duì)企業(yè)發(fā)展的需要痛陳人力資源體系不完善，人力資源素質(zhì)太低難以跟得上等等弊端，另一方面卻是部門經(jīng)理層沒有進(jìn)與出通道，也沒有設(shè)置如何產(chǎn)生內(nèi)部高層領(lǐng)導(dǎo)的制度設(shè)計(jì)，高層全部從外招聘，也就是高層沒有競(jìng)爭(zhēng)壓力。而部門經(jīng)理在選擇部門員工的時(shí)候，無一不是挑選能力比其低好幾個(gè)層次的。從而整個(gè)人力資源狀況效率低下，短時(shí)間內(nèi)的確無法跟進(jìn)規(guī)模擴(kuò)張的速度，而每個(gè)領(lǐng)域的事務(wù)無不只依賴于某一個(gè)人的能力支持，如果某一經(jīng)理辭職，則立即面臨無人可替的局面，這對(duì)于整個(gè)企業(yè)的發(fā)展異常不利。我們通常講要踩在巨人的肩膀上繼續(xù)攀登，就是說別人走過的路，我們接著往前走就可以，才能超越別人，取得更高的成就，沒有必要自己還要去重走一遍?；谧陨砝娑穷櫲缶值倪x才原則，必然導(dǎo)致管理干部利用權(quán)威的各種影響力而難以有效