ERP需求調(diào)研的技巧

1、ERP需求調(diào)研的技巧很多企業(yè)在ERP實施參謀上門進(jìn)行需求調(diào)研的時候，無從下手。參謀在對他們進(jìn)行詢問時，用戶就像被審問的 嫌疑犯要參謀一句，用戶答一句。主動權(quán)完全掌握在對方手中。參謀 在詢問時，會避開一些自己軟件無法實現(xiàn)的問題，如客戶化BOM假設(shè)他們無法滿足，參謀就不會詢問用戶，在生產(chǎn)中是否遇到可選件或者特征件的問題。很多企業(yè)在ERP實施參謀上門進(jìn)行需求調(diào)研的時候，無從下手。參謀在對他們進(jìn)行詢問時，用戶就像被審問的 嫌疑犯要參謀一句，用戶答一句。主動權(quán)完全掌握在對方手中。參謀在詢問時，會避開一些自己軟件無法實現(xiàn)的問題，如客戶化BOM假設(shè)他們無法滿足，參謀就不會詢問用戶，在生產(chǎn)中是否遇到可選件或者

2、特征件的問題。所以，當(dāng)用戶在需求調(diào)研時，假設(shè)不能掌握主動，對企業(yè)是很被動的，企業(yè)很多問題都會被無視。話說回來，也不是企業(yè)不想掌握主動，而是用戶不知道該怎么化被動為主動，怎么去發(fā)現(xiàn)問題，怎么去向參謀提自己的需求。因為他們連自己都不清楚自己的需求到底是什么。筆者見識過不少的客戶， 他們有些做法，還是值得稱道的。今天就在這里給大家共享出來，我想會給大家?guī)聿簧俚囊嫣帯Ｒ?、利用?biāo)桿，尋找與競爭對手的差役。標(biāo)桿法在企業(yè)管理中，應(yīng)用的非常廣泛。簡單的說，就是尋找一個行業(yè)的典范，作為自己的鏡子，然后對照，發(fā)現(xiàn)自己的競爭劣勢在哪里，優(yōu)勢又在哪里，然后再選擇相應(yīng)的處理方法。而對于ERP需求調(diào)研來說，就是需要企業(yè)

3、在 ERP工程開始前，先通過 標(biāo)桿法找到企業(yè)自身的缺乏之處，然后再在系統(tǒng)中，尋找解決方法。如企業(yè)通過同競爭對手比擬，發(fā)現(xiàn)自己的庫存水平太高，那么要分析其中的原因，然后， 要向參謀探討，系統(tǒng)是如何幫助企業(yè)減少庫存，能夠減少到多少；提供了哪些工具，可以幫企業(yè)到達(dá)減少庫存的目的，等等。一般有同行業(yè)經(jīng)驗的參謀，都會有比擬針對性的解決方案，而且，這些方案很多都是在其他企業(yè)使用過的， 并且十分有效的方案。 這就比企業(yè)自己去摸索要好的多，可以少走很多的冤枉路。同時，這也可以看出，參謀的經(jīng)驗是否豐富，特別是有本行業(yè)的實施經(jīng)驗，對企 業(yè)最終ERP的實施效果有很大的影響。當(dāng)然，不同的企業(yè)有不同的國情有很多指標(biāo)，除

4、了通過系統(tǒng)管理可以改善外，還需要管理的配合。企業(yè)要跟參謀充分討論分析，判斷哪些可以通過ERP系統(tǒng)來改善，哪些不能靠系統(tǒng)進(jìn)行改善， 還需要管理的支持。 如此，企業(yè)才不會強人所難，把本來是管理上的問題交給系統(tǒng)來實現(xiàn)，這么做，不合理，也不可能成功。二、利用結(jié)構(gòu)分析法，尋找企業(yè)問題所在。通過標(biāo)桿法，找到與競爭對手差異的指標(biāo)后，有可能差異的原因還不一定能夠找到，還要分析其具體的原因， 或者造成這個差異的原因有很多，企業(yè)不能一下子確定到底是由什么原因造成的。如通過 標(biāo)桿法，發(fā)現(xiàn)是自己的庫存過高， 導(dǎo)致生產(chǎn)本錢增加， 從而銷售價格比競爭對 手要高，產(chǎn)品缺乏市場競爭力。企業(yè)就要分析是什么原因?qū)е聨齑孢^高。此時

5、，就可以利用結(jié)構(gòu)分析法，來尋找是那些原因?qū)е聨齑孢^高，找到原因后，再看可以通過什么方式來處理，再跟參謀商討，系統(tǒng)能否支持這種解決方案。庫存本錢平安庫存過高銷售定單變更采購交期設(shè)置不合理如通過以上的結(jié)構(gòu)圖， 企業(yè)可以直觀的找到庫存本錢居高不下原因，主要可能有以下幾個方面：1、企業(yè)平安庫存設(shè)置過高，導(dǎo)致其占用比擬多的庫存現(xiàn)金。2、銷售定單的頻繁變更，可能會導(dǎo)致一些呆滯料的產(chǎn)生。3、采購交期計算不合理， 很多材料都提前送到， 這使得企業(yè)材料的庫存大大的增加。 或者采購交期管理不嚴(yán)格，很多沒有到交期的材料，企業(yè)都照單全收。有可能是以上幾個原因所造成庫存本錢增加，有可能是一個或者多個。接下來的任務(wù)，企業(yè)

6、就是要根據(jù)這些原因，一一分析，找出自己企業(yè)，庫存水平虛高的真正原因。假設(shè)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，是由于企業(yè)的平安庫存設(shè)置過高，導(dǎo)致企業(yè)庫存水平比擬高。此時，企業(yè)就要跟參謀商量，ERP系統(tǒng)有否平安庫存管理的工具，能否根據(jù)相關(guān)資料， 通過平安庫存的計算模型，幫助企業(yè)計算合理的平安庫存，而不是所有材料，利用同一個平安庫存水平；是否有平安庫存的自動報警工具，當(dāng)?shù)陀谄桨矌齑嫠綍r，能夠自動向管理人員匯報。如此，作為企業(yè)來說，跟參謀交談時，就有了說話的資本，就能化主動為被動。在后續(xù)的工程實施過程中，就可以針對這些問題，一一加以解決。三、以史為鑒，總結(jié)歷史教訓(xùn)。企業(yè)管理中過去發(fā)生過的一些問題， 可能通過相關(guān)的管理控制，得

7、到了有效的解決。但 是，ERP系統(tǒng)的管理方法跟以前的手工管理存在一定的差異，或者說，有可能ERP會比原先的手工管理方法，更加先進(jìn)或者更加具有效率。如對于一些出口的電器產(chǎn)品， 不同的國家有不同的認(rèn)證， 如美國只成認(rèn)具有美規(guī)認(rèn)證的 電器產(chǎn)品，而德國只成認(rèn)具有歐規(guī)認(rèn)證的產(chǎn)品。 假設(shè)現(xiàn)在某個電視機， 把只有日規(guī)的插頭的 電視機出到美國去，必然會遭到客戶的退貨，這對企業(yè)來說，損失是很大的。企業(yè)以前發(fā)生過類似問題后， 通過一系列的檢驗、審核管理，已經(jīng)杜絕了此問題的發(fā)生。 但是，在ERP系統(tǒng)中，提供了更加便捷、合理的管理方法，如客戶化BOM等方法，來解決此問題。所以，企業(yè)不要因為某些問題企業(yè)已經(jīng)解決了，就不

8、重視了。相反，因為這些錯誤給企業(yè)血的教訓(xùn)，企業(yè)應(yīng)該更加重視，應(yīng)該跟參謀提出，希望這些問題能通過系統(tǒng)進(jìn)行控制，防 止類似的錯誤重復(fù)發(fā)生。假設(shè)還沒上ERP工程的企業(yè)，從現(xiàn)在開始就要準(zhǔn)備，把管理中出現(xiàn)的問題一一記錄下 來;那些正準(zhǔn)備上ERP的企業(yè)，更要趕快召集老職工，總結(jié)以前管理中出現(xiàn)的問題。四、尋找隱患，防范與未然。除了已經(jīng)發(fā)生過的問題外，企業(yè)用戶應(yīng)該有憂患意思。對現(xiàn)在管理中，可能出現(xiàn)的漏洞， 也要注意。企業(yè)在需求調(diào)研時， 就要帶者批判的眼光，去審視現(xiàn)在的管理制度，看看哪邊可 能會出現(xiàn)問題。如有的企業(yè)規(guī)定，采購部門價格變更時，假設(shè)價格提高時，要經(jīng)過經(jīng)理審核，而價格降低時，不需要別人審核，采購員可以

9、自己調(diào)整價格。在手工管理階段，這確實比擬方便，但是，假設(shè)利用ERP進(jìn)行管理，這就有點行不通了。因為ERP要求在企業(yè)內(nèi)部，采購價格只有一個價格版本，而現(xiàn)在當(dāng)材料降價時，假設(shè)采購價格不經(jīng)過審核，采購員可以自己定價，那么很可能在企業(yè)內(nèi)部造成多個價格表版本，如財務(wù)部門價格無法及時更新、只有到月底對帳時才能更新等等，更有甚者，當(dāng)供應(yīng)商降價時，采購員成心不降價，中間的差額就落入了他們自己的腰包。所以，與其等著問題發(fā)生，還不如在問題沒發(fā)生之前，就預(yù)先采取一些防范錯誤。以上種種方法，目的只有一個，就是企業(yè)在ERP需求調(diào)研時，能夠化被動為主動，用戶能夠預(yù)先透視自己，發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中存在的問題。而這些問題，正是企業(yè)

10、所想要在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)的功能。 而有了這些實際的問題，在跟參謀進(jìn)行交談時，就會比擬有低氣，可以主動的向參謀提出，需要什么什么需求。而不用參謀像擠牙膏一樣，問一句答一句。需求調(diào)研三步曲一、什么是需求調(diào)研需求調(diào)研是企業(yè)在選擇 ERP系統(tǒng)前以及使用某種 ERP產(chǎn)品前所必須經(jīng)歷的調(diào)查了解的過程。可以說需求 調(diào)研是ERP軟件實施中最重要的局部，調(diào)研的結(jié)果將直接影響到ERP效能的發(fā)揮。對于企業(yè)來說上ERP最重要的第一步是了解：自己有什么、還缺什么。正所謂知己知彼百戰(zhàn)不殆。如果沒 有對自己情況的詳細(xì)了解何談選擇正確的ERP產(chǎn)品？但對于企業(yè)來說能調(diào)查出自身的問題并做出準(zhǔn)確的判斷也是異常困難的一一不識廬山真面

11、目只緣身在此山中。企業(yè)內(nèi)的IT人員如何跳出企業(yè)的框框了解企業(yè)存在的問題，值得我們探討。而對于咨詢公司來說通過 ERP調(diào)研對于企業(yè)有著深入的了解也是制訂解決方案的必經(jīng)之路。二、ERP調(diào)研的異同1、企業(yè)內(nèi)部調(diào)研企業(yè)在選擇ERP系統(tǒng)時所進(jìn)行的內(nèi)部調(diào)研通常注重以下幾點：對企業(yè)內(nèi)部流程的整理對企業(yè)目前存在的問題的分析對企業(yè)各部門所期望實現(xiàn)的目標(biāo)的收集與整理整個過程中強調(diào)的是對企業(yè)未來需求的愿望而這個 愿望是企業(yè)與咨詢公司談判的基點：企業(yè)需要到達(dá)這樣的目標(biāo)，咨詢公司能做到什么，代價如何。2、咨詢公司ERP調(diào)研在編寫業(yè)務(wù)藍(lán)圖，也就是企業(yè)未來的規(guī)劃的過程以前，咨詢公司需要對企業(yè)有所了解，而這個了解的過程需要通

12、過調(diào)研來實現(xiàn)，在調(diào)研的過程中通常咨詢公司也會了解如下的工作：對企業(yè)內(nèi)部流程的整理與歸納對企業(yè)目前存在的問題的分析對企業(yè)各部門所期望實現(xiàn)的目標(biāo)的收集與整理分析 ERP 軟件與期望目標(biāo)的差異 整個過程中的核心局部是差異分析。即，企業(yè)目前的狀況是什么，期望的目標(biāo)是什么，企業(yè)到達(dá)目標(biāo)的可 能性是多少，企業(yè)或者軟件需要做哪些調(diào)整。咨詢公司關(guān)注的是如何實現(xiàn)。而國內(nèi)目前的 ERP 實施現(xiàn)狀是：企業(yè)不明白自己的需求，更不明白 ERP 能到達(dá)什么樣的效果。而咨詢公 司在合同簽訂之前拼命的吹噓，而在合同簽訂的過程中不斷的壓低能實現(xiàn)的功能，最后在業(yè)務(wù)藍(lán)圖的過程 中提交最容易實現(xiàn)的內(nèi)容。因為到達(dá)目標(biāo)就意味著咨詢公司要

13、付出代價，而用最低的代價得到最大的收獲 是每個企業(yè)所追求的。也由此可見，明確需求或者說完善內(nèi)部的 ERP 調(diào)研對于企業(yè)來說是多么重要的。三、ERP 調(diào)研三步走對于 ERP 調(diào)研三步走，在培訓(xùn)的過程中我曾問過在座的朋友，大局部人都覺得迷茫。當(dāng)然我想這只是朋友 們一下子沒反響過來。但凡做過 ERP 調(diào)研的朋友大約都知道 起步在流程！第一步：整理流程企業(yè)流程的重要性具個很簡單的例子就能說明。很多做開發(fā)的朋友都極其關(guān)注， 查詢的時候如果能做到關(guān)聯(lián)查詢那能為用戶省下多少時間 點擊 采購訂單，能查出該采購訂單的物料信息。再點擊采購訂單的物料編碼便能帶出該物料的庫存信息，再點 擊該物料的物料編碼又能帶出物料

14、的 BOM 結(jié)構(gòu)?？傊阒恍枰粩嗟狞c擊就能查到與該物料相關(guān)的所有 信息。所有的查詢均可以通過一個畫面進(jìn)行，省卻了以前要開多個窗口查詢的麻煩?？砷_發(fā)人員又何曾想到： 開一個采購訂單的時間在整個采購過程中中所占的比例？從采購人員下達(dá) 生產(chǎn)訂單，到相關(guān)主管部門批核采購訂單，再到供應(yīng)商交貨或許需要三天、十天甚至數(shù)月，能在流程上將 采購訂單的處理時間縮短哪怕一個小時都比在技術(shù)上實現(xiàn)某個功能帶更多的效益。說到整理流程自然需要按部就班，一口吃不出個大胖子。1、整理跨部門的業(yè)務(wù)流程所謂跨部門的業(yè)務(wù)流程是指需要多個部門協(xié)調(diào)工作的流程， 比方一張采購訂單的處理流程： 生產(chǎn)部 門或其他部門提出采購需求，采購部門通

15、過尋找供應(yīng)商、詢價后下達(dá)采購訂單，供應(yīng)商交貨，品質(zhì)部門驗 收，倉務(wù)收貨入倉的流程。整理跨部門的業(yè)務(wù)流程是為了讓調(diào)研者有一個全局的觀念。 從全局入手容易區(qū)分整個流程中的關(guān)鍵控制點。2 、各業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的內(nèi)部處理審核流程 這里是指部門內(nèi)部出現(xiàn)異常情況時的處理流程，當(dāng)然也可能會涉及到少量的跨部門流程。比方：采 購訂單金額為 1000 元以下時采購科長即可批核，當(dāng)采購金額到達(dá) 10000 元以內(nèi)時需要采購經(jīng)理批核， 而采購金額到達(dá) 10000 元以上時需要提交總經(jīng)理批核等等流程。各業(yè)務(wù)部門內(nèi)部流程的處理是對總流程的補充和完善， 通過將流程細(xì)化能從中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有流程的缺乏。 通常來說， 企業(yè) ERP 執(zhí)行的

16、過程中出現(xiàn)問題不是出現(xiàn)在大的流程結(jié)構(gòu)上 而是對細(xì)節(jié)的處理。 比方采購 退修的過程中如果出現(xiàn)費用需要支出由于企業(yè)的問題造成采購來的物料或設(shè)備需要修理時的處理。3、對流程的優(yōu)化當(dāng)內(nèi)部參謀整理出企業(yè)的整個流程并將之細(xì)化和歸類后可以很容易的對目前的瓶頸進(jìn)行分析。 作為 內(nèi)部的分析人員需要對目前流程中存在的問題進(jìn)行統(tǒng)計整理，并向上級匯報建議的解決方案，優(yōu)化企業(yè)的 流程。在這里內(nèi)部參謀可以使用這樣一種表格來解釋目前存在的問題：采購流程CheckList米購流程部門人員作用時間目前狀況改善建議及說明生計部魏治安排采購方案1H手工方案通過MRP采購部魏治編制采購訂單1H編制并打印米購 訂單根據(jù)ERP可以取得默

17、認(rèn)采購資料采購部魏治批核采購訂單1H簽字采購訂單內(nèi)部審核可以節(jié)約紙張采購部魏治發(fā)出采購訂單0.1H可以通過WINFAX 自動發(fā)出采購訂單倉庫魏治暫收物料1H查看供應(yīng)商提供 的采購訂單文本通過ERP檢查是否該收這批物料品管魏治檢驗2H根據(jù)提交的到貨清單檢驗根據(jù)ERP中的收貨計劃排檢驗方案。倉庫魏治入倉3H實物入倉實物入倉，并在 ERP中記錄附流程圖流程改善說明：1、解約了安排采購方案的時間，并提高了準(zhǔn)確率2、解約了采購訂單的打印輸出，解約了紙張、3、 倉庫暫收到通知品管檢驗在原有的流程中常有比擬長時間的耽誤統(tǒng)計結(jié)果顯示平均滯后4小時，改 用ERP后，收貨的同時品管即可安排檢驗方案。4、 檢驗合格

18、后品管通知倉庫入倉滯后1小時。使用ERP后可以即時通知。通過這樣的表格，公司管理層可以清晰的看到：目前存在的問題是什么如何改善改善后能到達(dá)的效果如何然而僅有對流程的分析是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要其他工作做補充。整理流程的過程中應(yīng)注意兩點：對流程的整理應(yīng)該全面，這也就是說但凡跟 ERP相關(guān)的部門所涉及到的流程都應(yīng)該歸納總結(jié)。因為在調(diào)研的過程中所擔(dān)憂的不是資料多了，而是有遺漏。同時流程的整理也應(yīng)該更加細(xì)致，所有過程中的特殊情況、異常處理都應(yīng)該考慮到。如果在選擇ERP之前沒有考慮到各種特殊情況的發(fā)生，那么會為實施的失敗埋下伏筆。很多手工上處理很簡單的東西，對于極其講究數(shù)據(jù)完整性的ERP來說無法處理一一在這

19、個問題上不要想當(dāng)然。第二步、整理單據(jù)為什么整理單據(jù)在調(diào)研過程的第二部？這個問題我也同樣問過一些朋友，在咨詢公司咨詢的過程中他們同 樣接到過整理單據(jù)和流程的要求，很多人認(rèn)為整理單據(jù)和流程可以同時做。但實際的情況是：如果單據(jù)不 能依照流程來整理，那將是廢紙一堆。整理企業(yè)的單據(jù)也需要按步驟進(jìn)行：1、收集單據(jù)2、單據(jù)歸類3、分析數(shù)據(jù)的重要性前面也提到過對于單據(jù)的整理需要配合流程來做，同樣的，整理岀的單據(jù)可以用列表的形勢來歸納每份單 據(jù)的重要性。通常列表中應(yīng)該包括如下內(nèi)容：單據(jù)名稱人員工作處理時間關(guān)鍵數(shù)據(jù)頻率采購訂單A開采購訂單5分鐘XXXXX每天約10份B批核1分鐘每天約30份生產(chǎn)日報C編制日報30分

20、鐘XXXXX每個車間3份對于單據(jù)的整理和歸類咨詢?nèi)藛T應(yīng)注意以下內(nèi)容：1、單據(jù)所涉及的部門和人員單據(jù)是結(jié)合流程的，如同對流程的處理。 單據(jù)中所涉及到的人員是否在實施 ERP之后還需要涉及到 一一流 程上是否需要精簡而提高效率是可以考慮的問題。2、單據(jù)所涉及的工作在手工管理的時候很多單據(jù)的左右是輔助性的，或者說是可以合并的。通過對這些單據(jù)的整理可以降低單據(jù)的編寫工作，從根本上降低勞動強度。當(dāng)然，有些報表也可以改為查詢，用戶直接在ERP系統(tǒng)中查詢就好了，不需要打印岀來再給相關(guān)人員簽核。3、單據(jù)的使用頻率單據(jù)的使用頻率往往和單據(jù)的重要性相關(guān)聯(lián)，常見的是日報、周報、月報、年報。其余臨時性的單據(jù)那么可 以

21、在清理整頓之列。通過對使用頻率的統(tǒng)計參謀可以很容易的發(fā)現(xiàn)多余的報表。4、單據(jù)所涉及的內(nèi)容每張單據(jù)都會涉及到數(shù)據(jù)，哪些數(shù)據(jù)是必須填寫的工程，哪些是可以選擇的工程，哪些是關(guān)鍵數(shù)據(jù)需要在 報表中列岀。對于單據(jù)內(nèi)容的分析和整理是為了優(yōu)化報表結(jié)構(gòu)，大局部的報表可以集中到少數(shù)的報表中來，省卻重復(fù)查詢的麻煩。第三步、優(yōu)化所有的調(diào)查了解都是為了最終的優(yōu)化。在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程之前，參謀首先應(yīng)該考慮的是優(yōu)化的目標(biāo)，并盡量將目標(biāo)數(shù)據(jù)化。如采購方案的下達(dá)時間 縮短2個小時，倉庫暫收到貨物入庫的時間縮短50 %等等。只有將數(shù)據(jù)量化才能在實施結(jié)束時正確評估實施的效果。其次，優(yōu)化的過程中應(yīng)考慮優(yōu)化所涉及到的部門和人員。作為咨詢

22、參謀也應(yīng)同時考慮到所牽扯到的人員可 能會產(chǎn)生的抵觸情緒與阻力。由于ERP系統(tǒng)的實施本身是一個權(quán)利再分配的過程，如果得不到相關(guān)部門的 配合實施的效果很難保證。如果需要提交優(yōu)化報告那么應(yīng)該在分析報告中解釋可能會遇到的問題及參謀所建 議的解決方法。當(dāng)然，作為外部的 ERP 參謀很少會考慮內(nèi)部結(jié)構(gòu)或流程的調(diào)整會帶來的人際關(guān)系影響。 最后一步是對優(yōu)化后的效果做預(yù)測。有了目標(biāo)能否到達(dá)，預(yù)測最有可能到達(dá)的效果是什么 要知道效果 并不代表結(jié)果。很多時候企業(yè)管理層的期望過高，而實際不可能到達(dá)那樣的結(jié)果，自然要在優(yōu)化報告中表 達(dá)。啟動會開罷不久，做好ERP理論培訓(xùn)，就要開始需求調(diào)研及分析。需求調(diào)研怎么弄？有人說

23、簡單，弄個模板發(fā)給客戶，讓客戶填好，等我們進(jìn)場的時候，讓客戶逐個部門 跟我們闡述和確認(rèn)就可以了。 真的就這么簡單？我們常說 “細(xì)節(jié)決定成敗 。需求調(diào)研了解不 清楚，牽涉到后面的解決方案設(shè)計，以及后面所有的工作。那么，我們該如 何進(jìn)行需求調(diào)研呢？本文在此與大家做一個相對細(xì)致的探討。一、首先得弄清楚需求調(diào)研的目的： 對于為什么要進(jìn)行需求調(diào)研，存在幾個誤區(qū)：1、需求調(diào)研僅僅是走過場，反正最后是把標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的功能給客戶進(jìn)行培訓(xùn)，客戶會操作軟 件后，自然上線沒有問題。正確的做法： 還是要認(rèn)真了解客戶的根本情況和流程等， 否那么對后面的上線工作造成很大的 困難。2、需求調(diào)研要盡可能砍客戶的需求，否那么可能導(dǎo)

24、致系統(tǒng)難以上線。正確的做法： 其實需求調(diào)研階段只是對客戶的情況進(jìn)行摸底和了解， 具體客戶的需求能否滿 足，以及如何滿足的問題。主要是在解決方案階段的工作。這一階段的主要工 作是以了解客戶的更多的需求為目的。3、客戶方認(rèn)為需求都已經(jīng)跟前期售前人員說得很清楚了。售前人員和實施人員一定會交流 的很清楚和到位，就沒必須進(jìn)行細(xì)致的調(diào)研了。正確的做法是： 還是要做細(xì)致的調(diào)研工作。 因為一來售前調(diào)研和實施調(diào)研工作的側(cè)重點有所 不同。售前調(diào)研更多的是提出規(guī)劃性的解決方案，以便提出軟硬件解決方案。而實施調(diào)研，更多的是要側(cè)重實際落地的問題，即關(guān)系到實際業(yè)務(wù)的方方面面。二、如何準(zhǔn)備好調(diào)研工作：一、提前預(yù)習(xí) “功課

25、：1、可以通過各種渠道了解客戶所處的行業(yè)、產(chǎn)品、市場、組織結(jié)構(gòu)等根本情況。2、通過售前參謀的交接了解工程的前期情況。以及存在的難點等。二、安排好調(diào)研方案： 調(diào)研方案怎么安排？調(diào)研哪幾個部門？哪些人參加哪些方面財務(wù)、供應(yīng)鏈的調(diào)研？客戶高層到底要不要調(diào)研？是不是哪個部門有空就哪個部門先來？每個部門 需要調(diào)研多長時間？哪些調(diào)研是集中調(diào)研？哪些調(diào)研是分小組調(diào)研？機動調(diào)研需要多長時 間？需求匯報和討論需要多長時間？總共需要多長時間？遇到大型工程，這些都 需要工程組雙方認(rèn)真討論，特別是雙方工程經(jīng)理應(yīng)該認(rèn)真考慮的問題。一般ERP調(diào)研都是從銷售采購生產(chǎn)倉庫財務(wù)的順序而來，這也是遵循ERP運算規(guī)律而來。一般都要

26、積極爭取對高層的調(diào)研，了解企業(yè)高層對信息化的看法和期望，是 非常有必要的。另外調(diào)研時間安排上，從公司組織結(jié)構(gòu)上來說，最好是先集團(tuán)，再子集團(tuán)， 最后分子公司。三、安排好調(diào)研場地和所需物資環(huán)境等：1、關(guān)于調(diào)研場地。有的客戶認(rèn)為應(yīng)該是實施參謀到各業(yè)務(wù)部門辦公室去進(jìn)行調(diào)研。但是我 認(rèn)為還是應(yīng)該找一個相對獨立的，比方不受 座機騷擾的，至少一個小會議 室進(jìn)行。 千萬不能放在業(yè)務(wù)部門辦公室進(jìn)行， 畢竟這樣很容易造成業(yè)務(wù)人員分心， 不會專注 于調(diào)研工作，另外還有些話，在辦公室等公共場合不能隨便講。2、調(diào)研所需物資環(huán)境。 1有一個白板和幾支白板筆。一圖勝千言，在白板上劃一張簡單的流程圖，比口干舌燥 饅頭大汗地講

27、個半天大家仍然相互不能理解的效果，要好的多。2投影儀。討論劇烈過程中，實施參謀可能會進(jìn)行一些簡短的培訓(xùn)，便于工作。 3最好備些茶水，人在交流到兩到三個鐘頭后，容易會口干舌燥，給被調(diào)研人員沏杯茶 水，是個不錯的選擇。4準(zhǔn)備好針對不同部門提出的?調(diào)研提綱?四、開會部署調(diào)研工作： 為了提高調(diào)研工作的效率， 最好開會明確一下調(diào)研工作的具體時間方案和安排， 以及被調(diào)研 人員需要準(zhǔn)備哪些資料?？梢詤⒄蘸竺娴谌植?調(diào)研如何?五業(yè)務(wù)部門需要準(zhǔn)備哪些東西一般需要準(zhǔn)備如下資料：1、日常業(yè)務(wù)單據(jù)2、日常臺賬以及報表等3、工作報告等4、相關(guān)的工作規(guī)章以及制度等上述東西， 除日常單據(jù)做好復(fù)印以便交給實施方外， 其余的各項最好以電子文檔的形式， 趕 在正式調(diào)研之前，提前發(fā)給實施方，以便提前做好相關(guān)準(zhǔn)備。三、正式進(jìn)入調(diào)研工作：一、調(diào)研工作的幾個原那么：