IT項目的風(fēng)險與管控

1、IT工程的風(fēng)險與管控對信息化進行整體規(guī)劃后，必然考慮實施問題。規(guī)劃設(shè)計還停留在理論階段，只有實施，才能真正為企業(yè)帶來效益。而實施存在一定的風(fēng)險，特別是近幾年國內(nèi)很多企業(yè)實施IT工程，如ERP 等，由于各方面的原因，成功率并不是很高。因此對IT工程的風(fēng)險進行分析，提出防止風(fēng)險的方法，并提出實施策略，指導(dǎo)企業(yè)IT工程的具體實施工作。1.IT工程實施存在的風(fēng)險我們知道IT工程在全球統(tǒng)計的結(jié)果并不是非常理想的，如果以按時、按質(zhì)來衡量IT工程是否成功，那么成功率只有20%左右，如果按最后能夠使用，但在進度和質(zhì)量上有所欠缺作為成功的衡 量標準，那么成功率只有40%目前這個比率據(jù)說有所提升，主要因為目前在工

2、程管理方面的理論 和方法已經(jīng)初步完善。中國的信息化建設(shè)起步較晚，無論是客戶還是實施單位對工程管理的認識不夠充分，所以，中 國在IT工程實施上的成功率就更低。目前國內(nèi) ERP概念炒得非常熱，電力、通信、銀行等企業(yè) 實施IT工程，就會提到企業(yè)流程重組BPR，提到企業(yè)資源方案ERP。如果僅僅是簡單的 信息共享，辦公管理，財務(wù)應(yīng)用等，實施起來相比照較容易，成功的也比擬多。但為何國際成 熟的ERP系統(tǒng)在中國企業(yè)的實施中紛紛失敗，原因是兩方面的，一方面國際ERP供應(yīng)商對中國情況不夠了解，無法適應(yīng)本地化的要求。另一方面，中國用戶在企業(yè)信息化管理方面的理念還 不夠成熟，而且會把本應(yīng)該用戶自己關(guān)心的管理問題交給

3、軟件供應(yīng)商來解決，并認為上了信息 化系統(tǒng)就解決了管理問題，把所有管理上的問題寄希望于信息化系統(tǒng)來解決。期望越高，失望 也就越大。事實上企業(yè)管理還是企業(yè)的根底，管理模式是由經(jīng)營方向和手段來決定的，信息化 系統(tǒng)只是作為一種工具來實現(xiàn)原來手工無法實現(xiàn)或效率低下的一些工作，如信息共享、信息快 速交互、信息的智能分析等等。IT工程的成功與所以，無論信息系統(tǒng)多么先進，用戶的管理思想和管理模式還是本質(zhì)的內(nèi)容 否很大程度上取決于用戶和供應(yīng)商對IT工程實施的正確認識。2.如何降低風(fēng)險事實上許多IT工程都是可以成功的，只是用戶對效果的急功近利以及一些供應(yīng)商對商業(yè)利益的 短期考慮，所以，都沒有以務(wù)實的態(tài)度和投入來對

4、待工程，許多工程一開始的認識態(tài)度就注定 工程已經(jīng)失敗。那么如何來降低工程失敗的風(fēng)險呢，可以從以下幾個關(guān)鍵要素進行考慮：2.1對IT工程需要有正確的認識無論是客戶還是IT供應(yīng)商都要對IT工程有正確的認識態(tài)度，這是工程成敗的前提。在剛接手本工程時，我們同總部的局部高級管理人員進行了接觸，通過交流發(fā)現(xiàn)，他們對信息 化的需求是迫切的，而且也了解了很多信息化相關(guān)的知識。而正是對IT工程的認識的不全面性、 片面性，導(dǎo)致客戶對IT工程期望過高，認為信息化是萬能的，包治百病，因而提出了很高的要 求，甚至有些要求難于實現(xiàn)。而對于 IT 工程的開發(fā)、實施難度了解缺乏，認識不夠，相應(yīng)的重 視程度也不夠高，使得對工程

5、實施時間估計缺乏，最終導(dǎo)致延期甚至工程實施失敗。2.2 認清企業(yè)自身的現(xiàn)狀 對于需要實施 IT 工程的客戶， 首先要對自身的企業(yè)管理現(xiàn)狀有比擬清楚的了解， 如果企業(yè)規(guī)模 龐大，必要時那么可以請管理咨詢專家的參與，共同對企業(yè)的管理現(xiàn)狀進行診斷，以發(fā)現(xiàn)造成問 題的原因。另外，還要從企業(yè)經(jīng)營策略上考慮，是否要建立一些信息系統(tǒng)，以滿足實現(xiàn)經(jīng)營目 標的需要。只有認清企業(yè)自身的現(xiàn)狀，才能正確地判斷和決定企業(yè)在哪些方面需要建立相關(guān)的 信息化系統(tǒng)，并且要明確到達的效果，以便指導(dǎo)信息系統(tǒng)的開發(fā)和實施。2.3 階段性解決主要矛盾在管理上我們都知道，關(guān)鍵因素法的作用，也就是 20%的關(guān)鍵因素，決定 80%的效果。因

6、為人的 精力是有限的，企業(yè)的資源也是有限的，所以，在上信息化系統(tǒng)之前，首先要考慮的是當(dāng)前階 段，那些迫切需要解決的，影響企業(yè)開展的管理問題。另外，在考慮系統(tǒng)要求時，也要充分考 慮到企業(yè)現(xiàn)有資源情況，完美的系統(tǒng)未必就是企業(yè)實用的系統(tǒng)，而追求完美的這種現(xiàn)象常常會 出現(xiàn)在用戶對系統(tǒng)的要求上，當(dāng)然，這也是正常心理現(xiàn)象。而這種心理現(xiàn)象往往很容易使用戶 和供應(yīng)商在一些細節(jié)上花費了太多的精力，并且使系統(tǒng)不斷擴大化，這也是造成工程失敗很重 要的原因。追求完美是正確的態(tài)度，但在實現(xiàn)上不能急于求成，需要通過持續(xù)地階段性改進才能逐步到達 理想狀態(tài)。 微軟的 Office 系統(tǒng)到達如此境界也不是一兩年就能做到的， 是

7、經(jīng)過階段性持續(xù)開展 和完善才到達今天的地步。所以，務(wù)實的界定好當(dāng)前系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)的邊界范圍是使工程成功非常有效的做法。 將系統(tǒng)功能， 與外界的接口定義好，能有效的區(qū)分彼此的權(quán)責(zé)，并能對系統(tǒng)實施時間、難度做到量化處理， 便于整體實施成功。2.4 請行業(yè)專家參與 企業(yè)管理問題，并不是靠信息化系統(tǒng)來解決的，因為管理是為了企業(yè)的經(jīng)營目標，而不是為了 管理而管理，信息化系統(tǒng)是實現(xiàn)一種管理思想的工具，正確的管理目標和管理思路的引導(dǎo)，才 能做出滿足企業(yè)真正管理要求的信息系統(tǒng)。在不斷的同公司、軟硬件廠商、咨詢公司的交流過程中我們也認識到，企業(yè)信息化不是單純的 技術(shù)問題，而是一個管理范疇；通過信息技術(shù)的應(yīng)用改善業(yè)

8、務(wù)流程、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、提高生產(chǎn) 效率、降低經(jīng)營本錢，從而增強市場競爭力，是企業(yè)信息化的本質(zhì)和目的。由此可以想象，企 業(yè)信息化是一個變革和再造的過程，更是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，勢必涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方 方面面，因此，如果不從總體和戰(zhàn)略角度考慮問題，而僅僅在技術(shù)層面上做文章，簡單地把希 望寄托于幾個信息系統(tǒng)的開發(fā)上，不僅管理目標無法完整實現(xiàn)，就連信息系統(tǒng)開發(fā)這項工作本 身也難以順利進行，最后有可能導(dǎo)致“得不償失、事與愿違的結(jié)果出現(xiàn)。事實上，許多企業(yè) 的信息技術(shù)應(yīng)用沒能取得預(yù)期的管理效果和效益，多數(shù)是因為沒有認識到和理解上述道理。管理信息化系統(tǒng)的建設(shè)，如果能夠有行業(yè)專家參與，那么工程成功的可能性就更

9、大，因為管理信 息化系統(tǒng)的建設(shè)，技術(shù)不是主要的問題，業(yè)務(wù)管理模式才是最重要的。目前市面上有很多咨詢公司，他們具備電腦知識，同時了解管理模式，更為重要的是，他們有 著豐富的行業(yè)實施經(jīng)驗。這樣的專家，屬于復(fù)合型人才，通過他們的專業(yè)知識和多年積累下來 的實施經(jīng)驗，能夠防止走彎路，有效地借鑒其他企業(yè)實施成功經(jīng)驗，從而防止犯一般企業(yè)實施 過程中常見的錯誤。2.5 科學(xué)的工程管理方法因為信息化建設(shè)工程，需要調(diào)動的資源很多，并且涉及到各方面的問題，有人員的問題、有技 術(shù)的問題、還有業(yè)務(wù)管理的問題，還有溝通和協(xié)調(diào)問題，如何能夠保證工程的成功實施，確實 需要一套行之有效的科學(xué)的工程管理方法。工程管理是保障工程按

10、時按質(zhì)按量完成的重要手段。工程管理要以人為核心，圍繞工程的實施 目標和投入的資源，均衡需求和投入兩方面的要求，以合理制定目標、安排人員并按方案完成 工程為目標。在工程管理中，參與工程的人員是管理的重要對象。因此，選擇符合要求的人員、對人員素質(zhì) 的培養(yǎng)和技能的培訓(xùn)以及最大化發(fā)揮人員的能動性，也是工程管理中需要考慮的重點。3. 總體實施策略 通過上面的分析，針對國內(nèi)信息化建設(shè)的環(huán)境和特點，結(jié)合公司公司的實際情況，我們提出了 信息化建設(shè)工程的實施方案：啟動一把手工程，提高管理層和職工的重視程度，同時利用管理 咨詢 + 軟件固化 + 實施上線的實施方法。考慮到公司公司企業(yè)信息化工程屬于全國性工程， 涉

11、及面比擬廣，采用由大化小，里程碑式的階段推進模式。3.1 一把手工程 信息化工程技術(shù)上的難度已經(jīng)根本解決，重點在于整個管理方式，而管理方式的調(diào)整，那么與管 理人員密切相關(guān)，特別是企業(yè)主要負責(zé)人。因此，一般都把信息化工程叫做一把手工程，需要 企業(yè)的第一負責(zé)人足夠的重視，特別是管理人員的身體力行。“一把手工程就是“一把手 負責(zé)、主抓、為第一責(zé)任人的工程，是推進工作的有效形式和有力手段。當(dāng)實施工作得到領(lǐng)導(dǎo) 認可后，由上而下的貫徹落實相關(guān)制度、流程就容易多了。同時，一把手積極投身到信息化項 目中，能夠起到示范帶頭作用，職工的積極性能夠得到調(diào)動，更容易形成全員參與局面，從而 提高信息工程實施的成功率。在

12、信息化建設(shè)過程中，公司總部成立了信息化工程組，由主管技術(shù)的副總牽頭，包括財務(wù)總監(jiān)、辦公室主任、市場部總監(jiān)、采購部總監(jiān)等部門負責(zé)人，同時，由各分公司老總確認本公司的辦公室主任作為聯(lián)絡(luò)人，確保信息渠道的暢通以及相關(guān)制度的落實。因為實行了“一把手負責(zé) 制，工作得以順利開展，成效顯著。當(dāng)然，在實施過程中，我們也特別注意了“一把手工程的負面效應(yīng)，防止官本位思想，信息 化的工作不能全部壓在一把手身上；防止個人勝集體的現(xiàn)象，一個人的精力是有限的，各部門 的全力配合才能切實有效的推動信息化建設(shè)；防止權(quán)力大于法的情況發(fā)生，信息化的建設(shè)需要 領(lǐng)導(dǎo)決策，但是也需要遵循企業(yè)實際，按照科學(xué)規(guī)律辦事。3.2 管理咨詢 +

13、 軟件固化 + 實施上線 信息化系統(tǒng)的企業(yè)級應(yīng)用，務(wù)必采用：管理咨詢 + 軟件固化 + 實施上線的實施方法：對于部 門級的信息化應(yīng)用系統(tǒng)，管理咨詢的要求不是很高，主要是由用戶提出需求，有經(jīng)驗的軟件工 程師根據(jù)需求對信息進行抽象和提煉，對實現(xiàn)的功能進行歸納和整理，一般都能開發(fā)出符合要 求的軟件系統(tǒng)，信息系統(tǒng)是相對獨立的，但是，對于企業(yè)級的應(yīng)用系統(tǒng)來說，就不是這么簡單 了，因為企業(yè)級信息化應(yīng)用系統(tǒng)將影響整個企業(yè)的運轉(zhuǎn)效率，例如計費系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)之間需 要進行信息互通，必然需要進行接口定義和調(diào)測。而企業(yè)部門之間的交互規(guī)那么，以及對企業(yè)管 理產(chǎn)生效率的流程，都需要在信息化系統(tǒng)上線之前理順和確定下來的。

14、否那么，系統(tǒng)裝好了，用 戶也不知道怎么運轉(zhuǎn)起來。沒有行業(yè)管理咨詢作為指導(dǎo)的信息化建設(shè)工程就象沒有頭腦的蒼蠅 到處亂碰亂撞，摸不著方向。所以，對于企業(yè)級的應(yīng)用系統(tǒng)，前期的行業(yè)管理咨詢工作是不能 少的，對企業(yè)來說也是非常重要的。只有業(yè)務(wù)模式確定了，才考慮如何把業(yè)務(wù)模式固化在信息 化系統(tǒng)中，系統(tǒng)將充分表達用戶的管理思想。實施上線工作那么是一個充分驗證的過程，對用戶 要做大量的培訓(xùn)工作，只有所有使用的人員都清楚了信息系統(tǒng)的管理目標和使用方法后，系統(tǒng) 才能被真正地用好，從而到達工程預(yù)期的目標。3.3由大化小的版本驅(qū)動建設(shè)過程剛接手到一個大型工程時，感覺都是相對茫然的。我們公司是一個全國性的集團公司，在全

15、國 31個省份都設(shè)置了分支機構(gòu)，對辦公、財務(wù)、收入、采購等方面有著強烈的需求。通過電子郵 件調(diào)查和現(xiàn)場座談我們還發(fā)現(xiàn)，各個分公司間、分公司與總部間對于系統(tǒng)功能的理解還有所不 同。這樣造成整個企業(yè)信息化功能是一個大而全的羅列，勢必造成投資巨大。而且功能繁多， 也使得開發(fā)周期延長。并且，內(nèi)容越多，出現(xiàn)問題的可能性也就越大。經(jīng)過工程組屢次討論，最后一致認為，對于大型信息化建設(shè)工程，務(wù)必把大工程化解為能夠控 制的不同階段的小工程，這樣能夠有效地掌握每個小工程的實施難易度、經(jīng)費以及時間，確保 實施的成功。這里提到的小工程，指同一系統(tǒng)的不同功能。當(dāng)根本的、主要的功能完成后，再 擴展到其他高級功能。通過這一

16、措施，能夠有效的減小工程風(fēng)險。以下圖就是對版本驅(qū)動的一 個圖示，通過版本升級逐步完成系統(tǒng)功能，而不是一次性做一個大而全的功能：建i殳時間3.4里程碑驅(qū)動的階段推進模式每個小工程都必須有里程碑式的標志性成果，然后，再推進下一個里程碑的階段性工作，這樣 就能逐步完成并控制住整個工程的進度和質(zhì)量，每個階段的成果都能夠鼓舞工程組和用戶的信 心，從而更加有力地推動了工程向前開展。針對企業(yè)信息化建設(shè)，我們將其劃分為系統(tǒng)目標范圍確定、工程實現(xiàn)方案確定、系統(tǒng)開發(fā)完成、 系統(tǒng)驗證完成和系統(tǒng)上線運行五個里程碑。對于每一項工作，都設(shè)定一個里程碑，或者說一個檢查點，安排該項工作的完成時間。每一項 工作的完成，都是對既

17、有工作的總結(jié)，同時標志下一個工作的開展，以此確保整個實施工作能 夠有序地開展。系統(tǒng)舷題系統(tǒng)上線運行系統(tǒng)臉證完成工程實現(xiàn)方案確定在信息化的設(shè)計過程中，各子系統(tǒng)的功能都是根據(jù)用戶需求調(diào)查后，歸納出來的主要的，現(xiàn)階 段用戶需求相對集中的功能。這些功能的實施，能夠為企業(yè)快速建立信息應(yīng)用，增強用戶信心 帶來益處。而對于需求調(diào)查中提及的一些相對不太主要，或者各個分公司認識不太一致的功能,納入了信息化的二期建設(shè)；一些擴展性功能也放入了后期。這樣，整個信息化建設(shè)形成了一個 從方案到開發(fā)，再到系統(tǒng)穩(wěn)定測試，形成部署，然后通過實施反應(yīng)意見，再進行新一輪的方案、 開發(fā)工作，即一個螺旋上升過程，使企業(yè)的信息化建設(shè)進入

18、一個良性循環(huán)。3.5注重培訓(xùn)企業(yè)信息化是一個全員參與的工程，職工的良好的知識和技術(shù)素質(zhì)、高度的責(zé)任心和自覺性能 夠為信息化的成功實施奠定堅實而廣泛的根底。但是企業(yè)中每一個職工的水平都是參差不齊的,對于同一個系統(tǒng)，同一個功能的認識和理解也是千差萬別的。雖然可以從市場上招聘高水平的 電腦人才，他們熟悉、認同信息化，但是在電信專業(yè)技術(shù)和行業(yè)經(jīng)驗上，他們?nèi)狈竟粳F(xiàn) 有職工的能力，因此引進人才工作非常困難，內(nèi)部培訓(xùn)那么扮演著相當(dāng)重要的角色。通過培訓(xùn)，可以讓更多的人而不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)層或者管理層知道信息化，畢竟，信息化的很多流 程，都涉及到企業(yè)各個部門的職工，沒有他們的參與，信息化也就無法真正啟動起來。同時， 培訓(xùn)能夠反應(yīng)更多的用戶需求，這些需求最真實，最切合實際。通過培訓(xùn)，還能提高用戶熟練 使用程度，防止無意操作對系統(tǒng)的破壞以及操作難度給職工帶來的畏懼心理。培訓(xùn)中還應(yīng)該注意一些原那么，提高培訓(xùn)的效果。例如：提供多種培訓(xùn)手段，將集中培訓(xùn)和網(wǎng)上 培訓(xùn)結(jié)合起來，擴大培訓(xùn)面；集中培訓(xùn)時明確培訓(xùn)的意義，明確指定待培訓(xùn)人員在企業(yè)中的角 色，確保參加培訓(xùn)的人就是將來具體工作的職工；針對待培訓(xùn)人員的角色，有針對性地進行培 訓(xùn)；結(jié)合系統(tǒng)，編寫出適合于學(xué)員知