項(xiàng)目管理運(yùn)行過程中所遇到的工程變更_工程管理

1、項(xiàng)目管理運(yùn)行過程中所遇到的工程變更本文重點(diǎn)論述了在EPC總承包管理模式下，項(xiàng)目運(yùn)行過程中所遇到的工程變更的分類及處理工程變更的策略和方法，旨在加強(qiáng)變更技巧，加強(qiáng)對設(shè)計(jì)的管理力度，削減設(shè)計(jì)變更，加強(qiáng)現(xiàn)場變更費(fèi)用管理，提高變更管理水公平。1 EPC總承包模式簡析EPC是英文Engineering(設(shè)計(jì))、Procurement(選購)、Construction(施工)的縮寫，是指一個(gè)總承包商或者承包商聯(lián)合體與業(yè)主簽訂承攬合同，并按合同商定對整個(gè)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、選購、施工、試運(yùn)行(試車)等工作進(jìn)行承包，實(shí)現(xiàn)各階段工作合理交叉與緊密融合，并對工程的平安、質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)全面負(fù)責(zé)，工程驗(yàn)收合格后向業(yè)主移

2、交供應(yīng)完整的可交付使用的工程項(xiàng)目，業(yè)主或業(yè)主代表管理工程實(shí)施的一種工程總承包模式。勝利地運(yùn)用這種模式能夠達(dá)到縮短工期、降低投資的目的。2 EPC總承包模式下工程變更的界定通?？偝邪贤?guī)定，變更是經(jīng)業(yè)主指示或批準(zhǔn)的、對業(yè)主要求或工程所做的變更。工程變更涉及業(yè)主要求的轉(zhuǎn)變，業(yè)主要求主要指描述工程的目標(biāo)(竣工工程的功能、范圍、質(zhì)量和范圍要求，要求承包商供應(yīng)的物品)、設(shè)計(jì)和其他技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，這部分要求主要反映在總說明書內(nèi)。因此，對總說明書內(nèi)容的轉(zhuǎn)變一般為工程變更。變更的起因，分以下幾種狀況：一是業(yè)主的新要求，所發(fā)生的工程變更。二是設(shè)計(jì)、選購、施工實(shí)施中的一些實(shí)際狀況，如現(xiàn)場施工條件無法達(dá)到要求，或發(fā)生不

3、行預(yù)見因素等主客觀因素，影響中說明書要求內(nèi)容的實(shí)施而發(fā)生的變更。三就是由EPC承包商依據(jù)EPC合同條件第13.2款：“承包商可隨時(shí)向雇主提交書面建議，提出(他認(rèn)為)接受后將：加快竣工，降低雇主的工程施工、維護(hù)或運(yùn)行費(fèi)用，提高雇主的竣工工程的效率或給雇主帶來其他利益的建議”，提出并經(jīng)業(yè)主認(rèn)可的新建議。業(yè)主通過發(fā)布指示或要求承包商提交變更申請資料的方式，提出工程變更。假如業(yè)主要求承包商提交變更申請資料，承包商應(yīng)盡快做出書面回應(yīng)。在承包商確認(rèn)收到業(yè)主的變更指示后，工程變更才正式確立。3 EPC總承包模式下工程變更的分類3.1 業(yè)主方引起的工程變更通常，業(yè)主方引起的工程變更包括：推遲提交業(yè)主應(yīng)提交的項(xiàng)

4、目包括文件;總說明書的缺陷，包括差錯或遺漏、工作范圍變更;方案調(diào)整指示;加速施工指示;工程暫停;有歧義的或相互沖突的合同條款;合同終止。工作范圍變更是最普遍的工程變更，通常表現(xiàn)為工作范圍的增減，是變更掌握的主要對象。實(shí)踐中，工作范圍變更主要表現(xiàn)為新增工程，分為附加工程及額外工程。EPC工程總承包商應(yīng)嚴(yán)格按工程總承包合同規(guī)定的項(xiàng)目范圍、業(yè)主要求實(shí)施工程，要求全部工程項(xiàng)目參加人員仔細(xì)學(xué)習(xí)合同系列文件的條款，熟識合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定及特別要求，了解作為總承包商的合同責(zé)任、工程范圍及法律責(zé)任。3.2 EPC總承包商引起的工程變更EPC總承包商引起的工程變更涉及對合同有利和不利兩方面，一般包括：設(shè)

5、計(jì)變更;材料設(shè)備變更;設(shè)備供應(yīng)商變更;未能按方案開工;施工措施變更;分包商履行合同的失敗;供應(yīng)商履行合同的失敗;有缺陷的工序和低劣的工程;工期延誤。設(shè)計(jì)管理是EPC項(xiàng)目的重中之重，設(shè)計(jì)工作的好壞直接關(guān)系承包商的項(xiàng)目效益。我國應(yīng)用EPC總承包模式的實(shí)際操作過程中，業(yè)主通常在招標(biāo)前負(fù)責(zé)部分設(shè)計(jì)工作，其設(shè)計(jì)深度也因項(xiàng)目而異。一般，業(yè)主給出的設(shè)計(jì)深度只到初步設(shè)計(jì)或擴(kuò)大初步設(shè)計(jì)，EPC承包商需要完善初步設(shè)計(jì)并完成具體設(shè)計(jì)。在EPC承包商的設(shè)計(jì)過程中，承包商設(shè)計(jì)部可能對業(yè)主原來的設(shè)計(jì)提出了優(yōu)化建議書(設(shè)計(jì)變更不影響原工程的各類技術(shù)指標(biāo))，業(yè)主經(jīng)過慎重考慮后做出接受、拒絕或修改建議書的打算。根據(jù)國際慣例，E

6、PC承包商提出設(shè)計(jì)優(yōu)化給項(xiàng)目帶來的利益應(yīng)由合同雙方共享。EPC承包商設(shè)計(jì)部在提出設(shè)計(jì)優(yōu)化前應(yīng)詢問合同部的看法，充分考慮如何從設(shè)計(jì)優(yōu)化中獲得最大利益。對于設(shè)計(jì)優(yōu)化帶來的利益安排問題，EPC承包商在合同談判時(shí)就應(yīng)當(dāng)提出來，并在合同中明確詳細(xì)的利益安排方式。3.3 其他方引起的工程變更其他方引起的工程變更一般包括下列內(nèi)容：不行預(yù)見的工地地質(zhì)條件及其他自然條件的轉(zhuǎn)變;管理機(jī)構(gòu)的變更;工程所在國的法律變動;勞動糾紛，當(dāng)這些發(fā)生時(shí)EPC承包商應(yīng)依據(jù)合同條款的規(guī)定向業(yè)主變更申請。4 EPC承包商在變更管理中的常見問題4.1 EPC工作范 圍定義不明確EPC雖然已實(shí)行多年，但在實(shí)施過程中仍會消失業(yè)主及承包商對

7、EPC合同的工作范圍的理解的模糊。由于EPC合同條款訂立的不嚴(yán)謹(jǐn)造成了雙方對EPC工作范圍的理解有偏差，雙方相互推諉，造成了項(xiàng)目實(shí)施中不必要的變更的產(chǎn)生，造成費(fèi)用的增加，嚴(yán)峻時(shí)造成項(xiàng)目的延誤。再一個(gè)就是EPC承包商在承攬EPC總承包項(xiàng)目時(shí)以拿到工程為目的，缺乏對工作范圍的合理評估，特殊是承接超出自己力量的工作，造成后期項(xiàng)目實(shí)施時(shí)許多工作難以開展。4.2 分包商的變更索賠來自業(yè)主前期供應(yīng)的條件的不確定在分包商向EPC承包商的索賠中涉及前期業(yè)主需要完成的工作如：廠區(qū)平整、地下簡單狀況等應(yīng)當(dāng)由業(yè)主完成的工作或供應(yīng)的資料。當(dāng)承包商接到分包商的變更索賠時(shí)，發(fā)覺這些變更的發(fā)生不是由于自身緣由而是業(yè)主緣由造

8、成的，而在項(xiàng)目運(yùn)行前期并沒有與業(yè)主準(zhǔn)時(shí)溝通，造成解決問題時(shí)難以處理，使得EPC承包商無力解決或解決后費(fèi)用大幅度超支。4.3 設(shè)計(jì)變更對掌握工程成本的重要性EPC承包商的優(yōu)勢在于設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)的好壞直接打算項(xiàng)目的質(zhì)量凹凸、成本是否超支，優(yōu)良的設(shè)計(jì)會產(chǎn)生較少的后續(xù)變更。當(dāng)分包商提出由于設(shè)計(jì)變化造成的變更申請時(shí)，EPC承包商一般是無法向業(yè)主進(jìn)行索賠，只能自己消化。EPC承包商常常為了趕進(jìn)度壓縮設(shè)計(jì)周期，讓設(shè)計(jì)提前出圖或邊出圖邊干，看似提高了速度實(shí)則欲速則不達(dá)，造成后期整改工作量大，費(fèi)用超支。4.4 分包商變更申請依據(jù)混亂，計(jì)價(jià)偏高現(xiàn)場管理人員特殊是費(fèi)用掌握人員水平參差不齊，思想及業(yè)務(wù)水平不高。目前的大部

9、分分包商的變更索賠計(jì)算只考慮如何多計(jì)算費(fèi)用，不以事實(shí)為依據(jù)，計(jì)算費(fèi)用時(shí)各行其是，不能正確理解定額，亂用定額，把不是一套定額的工程量調(diào)整系數(shù)相互調(diào)用。多套重套子目也常有發(fā)生，例如，機(jī)械開挖土方已經(jīng)包括棄土，而有的分包商在編制變更費(fèi)用時(shí)套機(jī)械開挖土方，又重套一次推土機(jī)推土，這樣棄土就重復(fù)計(jì)算了一次。其次EPC承包商的費(fèi)用掌握人員往往對變更狀況缺少深化細(xì)致的調(diào)查討論，缺乏對工程的跟蹤管理，不了解現(xiàn)場狀況，閉門造車，依葫蘆畫瓢，編的預(yù)、結(jié)算脫離實(shí)際。對分包商供應(yīng)的變更申請的精確性更不能有效審核。5 EPC承包商在加強(qiáng)工程建設(shè)項(xiàng)目變更管理中的對策5.1 精確定義EPC工作范圍變更的一部分形成緣由是工作范

10、圍變更造成的。精確定義EPC工作范圍在項(xiàng)目的初始階段尤為重要。EPC承包商在簽訂項(xiàng)目承包合同時(shí)要對EPC內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格審查，把合同中的工作范圍描述盡可能做到全面和精確，避開消失錯誤和遺漏，這樣承包商才能夠充分理解業(yè)主的要求，盡量避開或削減在工程建設(shè)過程中發(fā)生不必要的合同變更。EPC承包商也要對非EPC工作范圍內(nèi)又可能做的事情提前以書面方式正式告知業(yè)主，將問題暴露在前頭。5.2 加強(qiáng)變更技巧，擅長轉(zhuǎn)嫁變更EPC承包商要留意分包商變更與業(yè)主變更的轉(zhuǎn)化關(guān)系，從總包的立場動身，應(yīng)在可能的狀況下，盡量將自己所面對的變更轉(zhuǎn)化為業(yè)主變更。準(zhǔn)時(shí)將分包商提出的由于業(yè)主緣由產(chǎn)生的變更索賠提交給業(yè)主，形成對業(yè)主的索賠

11、，為費(fèi)用解決制造條件。另外，在與分包商簽訂合同時(shí)要將與業(yè)主的合同條件反饋到與分包商的合同中，讓分包商也承受業(yè)主的前期條件變化。當(dāng)然，前提是肯定要有科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治龊拖鑼?shí)的支持材料包括地質(zhì)資料、工程圖紙、現(xiàn)場照片、會議紀(jì)要等。5.3 加強(qiáng)對設(shè)計(jì)的管理力度，削減設(shè)計(jì)變更EPC承包商的優(yōu)勢在設(shè)計(jì)掌握中，設(shè)計(jì)的節(jié)省將會帶來項(xiàng)目運(yùn)行的節(jié)省。能否抓住設(shè)計(jì)變更是重中之重。EPC承包商應(yīng)細(xì)心預(yù)備、周密籌劃，全面、細(xì)致、扎實(shí)地做好前期預(yù)備工作，為設(shè)計(jì)制造良好工作前提。用設(shè)計(jì)價(jià)格來掌握設(shè)計(jì)質(zhì)量，將設(shè)計(jì)質(zhì)量的優(yōu)劣與投資的節(jié)省掛鉤，促使設(shè)計(jì)單位提高設(shè)計(jì)深度、改善設(shè)計(jì)質(zhì)量，將設(shè)計(jì)變更降到最低?，F(xiàn)場配備專業(yè)的管理人員，對設(shè)計(jì)變更實(shí)施有效的掌握和審查，確保工程建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更的規(guī)范化。5.4 提高項(xiàng)目管理人員水平，加強(qiáng)現(xiàn)場變更費(fèi)用管理EPC承包商要提高現(xiàn)場管理人員的業(yè)務(wù)素養(yǎng)。作為一個(gè)EPC總包商最主要的不是直接討論詳細(xì)的設(shè)計(jì)方案和施工方案，而是對分包商所供應(yīng)的設(shè)計(jì)方案和施工方案進(jìn)行管理、優(yōu)化，提出適合EPC合同的規(guī)劃和實(shí)施的總體原則，準(zhǔn)求利潤的最大化。所以相關(guān)管理人才匱乏直接影響著工程總承包的推廣和開展。其中缺乏的不僅是大量高素養(yǎng)的能夠組織大型工程項(xiàng)目投標(biāo)工作、合理確定報(bào)價(jià)、合理承包并商簽合同的商業(yè)人才。6 結(jié)束語 實(shí)行工程總承包是推動我國工程承包業(yè)進(jìn)展的必定選擇。我國大型工程建設(shè)公