項目團(tuán)隊管理中的基礎(chǔ)問題_工程管理

1、項目團(tuán)隊管理中的基礎(chǔ)問題當(dāng)今社會，一切都是項目，一切都將成為項目。項目的詳細(xì)執(zhí)行單元項目團(tuán)隊是由一組為了實現(xiàn)某一項目的相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。它的根本使命是在項目經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下，為實現(xiàn)詳細(xì)項目的目標(biāo)，完成詳細(xì)項目所確定的各項任務(wù)而共同努力，協(xié)調(diào)全都和有效地工作。項目團(tuán)隊運行的勝利與否，打算著項目最終的勝利還是失敗。目前，特殊是IT行業(yè)的項目管理，絕大多數(shù)項目都經(jīng)受著"項目黑洞"的痛楚：項目無法按期完成、項目合作方的工作難以協(xié)調(diào)、用戶需求常常變動等。由于項目具有明確的時限性，在項目執(zhí)行的過程中，項目能否按時完成成為了衡量項目質(zhì)量的關(guān)鍵的、和最明顯的標(biāo)準(zhǔn)。但是由于項目

2、經(jīng)理對項目團(tuán)隊的穩(wěn)定性、沖突、會議以及壓力對生產(chǎn)力的影響存在著熟悉不清，管理不善這樣的問題，導(dǎo)致了項目團(tuán)隊生產(chǎn)力下降，項目進(jìn)度遲緩，最終導(dǎo)致了項目實際進(jìn)度趕不上方案進(jìn)度。1.人員流淌對項目團(tuán)隊生產(chǎn)力的影響人員流淌性的增加作為一種社會現(xiàn)象，漸漸被人們所接受和認(rèn)可。項目經(jīng)理也認(rèn)為項目團(tuán)隊中適當(dāng)?shù)娜藛T流淌是可以理解的，甚至認(rèn)為可以增加團(tuán)隊的適應(yīng)力量，只要能夠準(zhǔn)時雇傭同樣技術(shù)的人員來代替他，就不會影響到項目團(tuán)隊的生產(chǎn)力和項目的進(jìn)度。但是，實際上，團(tuán)隊人員的流淌將從多方面減弱團(tuán)隊的生產(chǎn)率。1.1 人員流淌對團(tuán)隊可用人數(shù)的影響假設(shè)有這樣一個場景：從一月開頭，有一個N(假設(shè)為100)人的項目組，這N個人已經(jīng)

3、在一起工作了兩年。三月一日開頭實行的一些新的人事政策引起了固定的人員退出率R，假定每月?lián)p失n(假設(shè)為8)個人。每當(dāng)有人退出時，項目經(jīng)理就立即再雇用一個人來代替他，并對新加入的人做C(假設(shè)為2)個月的培訓(xùn)，然后新人才能融入項目之中。那么，該團(tuán)隊在項目周期內(nèi)的可用人數(shù)是否達(dá)到100人呢?直覺或許會告知我們，每當(dāng)有一個人退出時，就立即雇用一個來代替他，雖然在開頭，人員要進(jìn)行培訓(xùn)，但是等到培訓(xùn)結(jié)束，新員工投入到團(tuán)隊工作之后，團(tuán)隊的可用人數(shù)將漸漸恢復(fù)到原來水平100人。但實際卻不是這樣樂觀。1.2溝通損失團(tuán)隊中人員的流淌直接導(dǎo)致團(tuán)隊可用人數(shù)的降低，進(jìn)而影響了團(tuán)隊的生產(chǎn)力。為了盡量保持團(tuán)隊總?cè)藬?shù)不變，項目

4、經(jīng)理在損失一個人時，馬上雇用一人來替代他。但這樣做只能保持團(tuán)隊人數(shù)在一個低水平的平衡，在形式上保證了團(tuán)隊具有84個人的生產(chǎn)率，由于培訓(xùn)后的新人投入項目團(tuán)隊的工作過程，產(chǎn)生溝通損失，影響到團(tuán)隊的生產(chǎn)力，使得團(tuán)隊的整體生產(chǎn)力達(dá)不到已經(jīng)協(xié)作默契的84人團(tuán)隊所具有的生產(chǎn)率。經(jīng)過培訓(xùn)的人員加入開發(fā)團(tuán)隊，初期的影響是負(fù)面的。第一天這個新來的人員干不了什么有用的事情，為了學(xué)習(xí)和溝通，他還會占用其他人的時間，降低了團(tuán)隊的生產(chǎn)力，也即溝通損失。隨著共同工作的時間越來越長，由于團(tuán)隊的一種潛力分散效應(yīng)，團(tuán)隊能夠漸漸消退溝通損失。成員們在一起經(jīng)受許多事情，團(tuán)隊就會變得越來越健壯，升值能夠克服溝通的損失，從而作為一個整

5、體，能夠比單個個體的簡潔加和做得更好。因此項目經(jīng)理肯定要樹立起團(tuán)隊人員的流淌是團(tuán)隊生產(chǎn)力低下的重要緣由，項目管理需要通過多方面來保持團(tuán)隊的穩(wěn)定。增加團(tuán)隊的分散力，用以保持團(tuán)隊的穩(wěn)定。首先要增加成員與成員之間的吸引力。成員利益全都，關(guān)系和諧，相互關(guān)懷、愛惜和關(guān)心，吸引力就大;其次要增加團(tuán)隊活動對成員的吸引力。團(tuán)隊活動的內(nèi)容、形式、頻率適合成員，吸引力就大;最終增加團(tuán)隊對滿意成員個人需要的吸引力。團(tuán)隊滿意成員個人的各種物質(zhì)和心理需要，是增加團(tuán)體吸引力的最重要條件。為了盡量削減溝通損失，除非必要，否則就不要自己去分散一個團(tuán)隊：出去找一個已經(jīng)成型的團(tuán)隊來用。同時還要把分散在一起的團(tuán)隊預(yù)備充分、并且也情

6、愿接受新的工作作為項目的收獲之一。2.沖突沒能準(zhǔn)時解決只要在項目開發(fā)過程中有多個參加者，就肯定會有沖突存在。但是，有時項目經(jīng)理缺乏直接同項目組成員之間的信息溝通通道，抑或未能對成員間的沖突未能很好的把握，沒能準(zhǔn)時解決沖突，導(dǎo)致沖突影響到項目的進(jìn)度。沖突應(yīng)當(dāng)引起重視，并盡快得到解決。最好是在項目啟動之前，就設(shè)定一個快速便捷的經(jīng)理和團(tuán)隊成員之間的信息通道，比如項目看法經(jīng)理信箱等。項目管理中的沖突并不是缺乏職業(yè)道德的行為，而是各人解決問題的方法上的分歧。對于沖突，通過正式的談判不簡單取得抱負(fù)的效果，由于談判通常都是零和嬉戲，我所得到的任何東西都是你所失去的;而通過非正式的調(diào)解可以很簡單的解決 ，也就

7、是通過一個不涉及沖突的第三方來關(guān)心沖突雙方達(dá)成共識。要在沖突完全形成之前就去調(diào)解，甚至在項目開頭之前，我們就要先宣布：全部人的"贏"都是受重視的。在任何沖突剛消失，還沒有變得很明顯的時候，就需要一些受過訓(xùn)練的調(diào)解人，來告知沖突雙方：你們根本不是敵對的雙方，你們是站在同一邊的，跟你們作對的是這個問題。這樣，沖突雙方可能很快達(dá)成有意義的共識，沖突雙方開頭理解、敬重對方的需要，盡量思索以前從沒想過的方案。交涉每進(jìn)展一步，彼此之間的信任就會加深一層，勝利的機(jī)會也就多一分。3.會議經(jīng)常沒有明確的議程在項目管理過程中，特殊是項目正面臨著巨大的困難時，企圖加快項目進(jìn)度的、沒有確定議程的會

8、議就特別多。這些會議的本意都是解決問題的，但是由于組織者本身都不知道面臨的問題是團(tuán)隊的哪個部分出問題了，所以會議經(jīng)常沒能夠制定出明確的議程，結(jié)果是與會人員就會特殊多，由于這些人在參與會議之前會想到：不出席會議是否完全平安呢?爭論沒結(jié)果，由于參會人員太多，問題難以落到實處;最終鋪張了與會人員的珍貴時間和精力，甚至信念。為了避開這種現(xiàn)象鋪張項目開發(fā)的時間進(jìn)度，對項目期間會議的召開，建議遵循以下兩點原則：1.給每個會議一個公開的議程。為每個會議制定一個公開的議程，每個會議都要盡量短，讓人們可以依據(jù)需要選擇參與其中的一部分;會議要嚴(yán)格根據(jù)議程進(jìn)行，這樣人們就不必?fù)?dān)憂自己不參與的會上有與其相關(guān)的主題。2

9、. 會議前進(jìn)行一個小小的儀式。在每次會議開頭的時候先進(jìn)行一個小小的儀式。假如做的合適，可以讓全部人留意到保持會議精簡的價值以及項目的目標(biāo)和抱負(fù)狀態(tài)。儀式可以分為五步：一是主持人告知大家：哪怕削減一個與會者也是有價值的;二是其他人對此表示同意;三是主持人依據(jù)會議的狀況，選擇一個最不應(yīng)當(dāng)鋪張時間的人，給他自由，幫他們節(jié)省珍貴的時間;四是此人在離開之前告知大家他對會議的盼望;五是其他人表示同意他離開;六是此人離開會場。然后重復(fù)二至六步，直到?jīng)]有人可以削減為止。此時留在會場中的將是同問題相關(guān)并迫切盼望解決問題的人員。4.通過壓力搶進(jìn)度項目開發(fā)似乎總是不能夠在規(guī)定的時間內(nèi)完成。在預(yù)感到項目時間緊迫時，項

10、目經(jīng)理就會盡力擰緊螺絲釘讓項目團(tuán)隊中的成員超負(fù)荷工作，讓開發(fā)人員加班，企圖通過壓力搶進(jìn)度。實際上增加加班時間只會降低生產(chǎn)力。雖然項目開發(fā)人員都喜愛壓力，至少在壓力不太大的時候是這樣。適當(dāng)?shù)膲毫δ酥劣诩影嗫赡苁怯杏玫牟呗裕鼈兡苁箚T工集中精力，并且讓他們感到工作的重要性。但是假如壓力太大，加班時間太長，員工就會感到疲憊，筋疲力盡、直至灰心喪氣，假如壓力再大一點，他們就會離開項目。即使那些沒有離開項目團(tuán)隊的人員，在超負(fù)荷的壓力下，也將無法更快的思索問題。這些都嚴(yán)峻影響了團(tuán)隊的制造性、樂觀性，進(jìn)而降低了團(tuán)隊的生產(chǎn)力。雖然項目經(jīng)理們也知道過分的增加加班時間只會降低生產(chǎn)力，但是正如湯姆·迪馬可所說：&qu