項目管理的PMC模式_工程管理

1、項目管理的PMC模式隨著國外知名建筑企業(yè)登陸中國，一些國際流行的建設(shè)管理模式也被間續(xù)引進，“項目管理模式（Project Management Contract，簡稱PMC）”便是其中之一。該模式是指項目業(yè)主聘請一家公司（一般為具備相當實力的工程公司或詢問公司）代表業(yè)主進行整個項目過程的管理，這家公司在項目中被稱作“項目管理承包商（Project Management Contractor，也簡稱為PMC）”。選用該種模式管理項目時，業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力氣對一些關(guān)鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來擔(dān)當。PMC的工作內(nèi)容依據(jù)PMC的工作范圍，一般可分為三

2、種類型：一是代表業(yè)主管理項目，同時還擔(dān)當一些界外及公用設(shè)施的設(shè)計/選購/施工（以下簡稱總承包模式/EPC）工作，這種工作方式對PMC來說，風(fēng)險高，相應(yīng)的利潤、回報也較高。二是作為業(yè)主管理隊伍的延長，管理EPC承包商而不擔(dān)當任何EPC工作。這種PMC模式相應(yīng)的風(fēng)險和回報都較上一類低。三是作為業(yè)主的顧問，對項目進行監(jiān)督、檢查，并將未完工作準時向業(yè)主匯報。這種PMC模式風(fēng)險最低，接近于零，但回報也低。<BR<BR依據(jù)國際上普遍流行的項目階段劃分方式可把項目分為兩個階段，即前期階段（又稱定義階段、FEL或FEED）和實施階段（又稱EPC階段，即設(shè)計/選購/施工階段）。前期階段指具體設(shè)計開頭

3、之前的階段，前期階段包含了具體設(shè)計開頭前全部的工程活動，該階段工作量雖僅占全部工程設(shè)計工作量的20%-25%，但該階段對整個項目投資的影響卻高達70%-90%，因此該階段對整個項目非常重要。在項目前期階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對項目進行管理。主要負責(zé)以下工作：項目建設(shè)方案的優(yōu)化；對項目風(fēng)險進行優(yōu)化管理，分散或削減項目風(fēng)險；供應(yīng)融資方案，并幫助業(yè)主完成融資工作；審查專利商供應(yīng)的工藝包設(shè)計文件，提出項目統(tǒng)一遵循的標準、規(guī)范，負責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計、初步設(shè)計和總體設(shè)計；幫助業(yè)主完成政府部門對項目各個環(huán)節(jié)的相關(guān)審批工作；提出設(shè)備、材料供貨廠商的名單、提出進口設(shè)備、材料清單；提出項目實施方案，完成項目

4、投資估算；編制EPC（或EP）招標文件，對EPC（或EP）投標商進行資格預(yù)審，完成招標、評標。<BR<BR在項目實施階段，由中標的總承包商負責(zé)執(zhí)行具體設(shè)計、選購和建設(shè)工作。PMC在這個階段里，代表業(yè)主負責(zé)全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成，主要負責(zé)以下工作：編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；設(shè)計管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件，負責(zé)項目總體中某些部分的具體設(shè)計；選購管理并為業(yè)主的國內(nèi)選購供應(yīng)選購服務(wù)；同業(yè)主協(xié)作進行生產(chǎn)預(yù)備、組織裝置考核、驗收；向業(yè)主移交項目全部資料。PMC模式的優(yōu)勢通過項目設(shè)計優(yōu)化以，實現(xiàn)項目壽命期成本最低。PMC會依據(jù)項目所在地的實際條件，運用自身的技術(shù)優(yōu)勢，對整個項目進行全方

5、位的技術(shù)經(jīng)濟分析與比較，本著功能完善、技術(shù)先進、經(jīng)濟合理的原則對整個設(shè)計進行優(yōu)化。<BR<BR在完成基礎(chǔ)設(shè)計之后通過肯定的合同策略，選用合適的合同方式進行招標。首先需要把項目分解成若干個工作包，分包時應(yīng)遵循如下原則：由地域來劃分（布置較接近的裝置放在一個包內(nèi)）；削減及簡化接口；每個包限定肯定的投資，以化解或削減EPC帶來的風(fēng)險。主要考慮的合同形式為EPC、EP+C、E+PC三種，此外其他還有固定單價合同（包括服務(wù)合同）、租賃合同等合同形式。PMC會依據(jù)不同工作包設(shè)計深度、技術(shù)簡單程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮實行哪種合同形式，從而從整體上給業(yè)主節(jié)省投資。<BR<

6、;BR通過PMC的多項目選購協(xié)議及統(tǒng)一的項目選購策略，降低投資。多項目選購協(xié)議是業(yè)主就一種商品（設(shè)備/材料）與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與業(yè)主簽訂該協(xié)議的制造商在該項目中是這種商品（設(shè)備/材料）的唯一供應(yīng)商。業(yè)主通過此協(xié)議獲得價格、日常運行維護等方面的優(yōu)待。各個EPC承包商必需根據(jù)業(yè)主所供應(yīng)的協(xié)議去選購相應(yīng)的設(shè)備。多項目選購協(xié)議是PMC項目選購策略中的一個重要部分。在項目中，要適量的選擇商品的類別，以免對EPC承包商限制過多，影響其樂觀性。PMC還應(yīng)負責(zé)促進承包商之間的合作，以符合業(yè)主降低項目總投資的目標，包括獲得合理出口信貸數(shù)量和全面符合方案的要求。<BR<BRPMC的現(xiàn)金管理及現(xiàn)金

7、流量優(yōu)化。PMC可通過其豐 富的項目融資和財務(wù)管理閱歷，并結(jié)合工程實際狀況，對整個項目的現(xiàn)金流進行優(yōu)化。而且，業(yè)主同PMC之間的合同形式基本是一種成本加嘉獎的形式，假如通過PMC的有效管理使投資節(jié)省，PMC將會得到節(jié)省部分的肯定比例作為嘉獎。<BR<BR與國內(nèi)傳統(tǒng)的基建指揮部建設(shè)管理模式相比，PMC主要具備以下幾點優(yōu)勢：第一，有助于提高建設(shè)期整個項目管理的水平，確保項目勝利建成。業(yè)主所選用擔(dān)當PMC的公司大都是國內(nèi)外知名的工程公司，他們有著豐富的項目管理閱歷和多年從事PMC的背景，因其專業(yè)從事工程建設(shè)管理，其技術(shù)實力和管理水平均強于附屬于業(yè)主的基建指揮部。其次，有利于關(guān)心業(yè)主節(jié)省項

8、目投資。業(yè)主在和PMC簽定的合同中大都有節(jié)省投資賜予相應(yīng)比例嘉獎的規(guī)定，PMC一般會在確保項目質(zhì)量工期等目標的完成下，盡量為業(yè)主節(jié)省投資。PMC一般從設(shè)計開頭到工程竣工為止全面介入進行項目管理，從基礎(chǔ)設(shè)計開頭，他們就可以本著節(jié)省的方針進行掌握，從而降低項目選購、施工等以后階段的投資，以達到費用節(jié)省的目的。第三，有利于精簡業(yè)主建設(shè)期管理機構(gòu)。對于超大型項目，業(yè)主如選用建設(shè)指揮部進行管理，勢必需要組建一個人數(shù)眾多，組織機構(gòu)簡單的指揮部。而且工程竣工后如何對這些人員進行安置也是令業(yè)主較為頭疼的問題。而PMC和業(yè)主之間是一種合同雇傭關(guān)系，在工程建設(shè)期間，PMC會針對項目特點組成適合項目的組織機構(gòu)幫助業(yè)

9、主進行工作，業(yè)主僅需保留很少的人數(shù)管理項目，從而使業(yè)主精簡機構(gòu)。第四，有利于業(yè)主取得融資。除了日常的項目管理工作外，PMC還會在項目融資、出口信貸等方面對業(yè)主供應(yīng)全面的支持。由于從事PMC的公司對國際融資機構(gòu)及出口信貸機構(gòu)較為熟識，往往在幫助業(yè)主融資和出口信貸機構(gòu)的選擇上發(fā)揮重要作用，而融資機構(gòu)為確保其投資勝利，情愿由這些從事PMC的工程公司來對項目建設(shè)進行管理以確保項目的勝利建成，為其投資收益的實現(xiàn)供應(yīng)保障。這些作用是國內(nèi)基建指揮部在項目建設(shè)中所起不到的?，F(xiàn)存不足與幾點建議國內(nèi)工程公司擔(dān)當PMC目前還存在幾方面不足。沒有PMC方面的工作閱歷，對項目的執(zhí)行缺乏整體規(guī)劃的超前性和主動性。服務(wù)對象

10、是具有不同文化背景的中、外方業(yè)主，在貫徹業(yè)辦法圖，滿意合同要求的同時，要想得到中、外方業(yè)主確定尚需要付出額外的努力。作為PMC內(nèi)部的中國公司一般簡單得到合資公司中中方的理解和認可，但由于工作理念和溝通上的緣由，較難得到外方業(yè)主的認可。PMC聯(lián)合體內(nèi)部存在著文化差異和不同的企業(yè)文化，而中國公司由于剛剛踏入市場經(jīng)濟環(huán)境、對于這些差異一時還難以適應(yīng)。PMC內(nèi)部要作到統(tǒng)一程序、統(tǒng)一方法、統(tǒng)一規(guī)定和標準，對工作的方案性和預(yù)見性要求相當嚴格；而很多中國工程公司人員卻固守自己傳統(tǒng)的工作方法，較難適應(yīng)這種新的轉(zhuǎn)變。中方投入項目組的人員要經(jīng)受住來自語言溝通、管理模式、工作環(huán)境和習(xí)慣等方面的困難。需要把傳統(tǒng)的閱歷

11、和方法與先進的管理模式有機地結(jié)合在一起，并得到地方政府的理解和批準。健康、平安、環(huán)保方面的工作方法、深度與國外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。缺少法律、保險和稅收方面的專業(yè)人才。<BR<BR結(jié)合以上幾個方面，筆者提出如下建議：<BR<BR中外雙方在工程建設(shè)方面應(yīng)發(fā)揚優(yōu)勢互補的原則。一般建議在國內(nèi)采納PMC管理的項目中外方采納如下分工模式：工藝設(shè)計、基礎(chǔ)設(shè)計一般由外方擔(dān)當；中方主要擔(dān)當具體設(shè)計、國內(nèi)選購、現(xiàn)場施工管理、初步設(shè)計、政府審批等項工作內(nèi)容。對于質(zhì)量、掌握、平安等職能部門工作，建議由中外雙方共同擔(dān)當，外方可供應(yīng)一些國際通行的程序，中方依據(jù)國內(nèi)的實際狀況

12、加以補充修改后供項目使用。<BR<BR充分運用國外公司的先進管理閱歷。作為PMC聯(lián)合體中的外方公司一般在工藝裝置的基礎(chǔ)設(shè)計、項目的總體優(yōu)化、項目融資、項目程序等方面有著許多的先進閱歷，對此，中方應(yīng)樂觀學(xué)習(xí)，并充分利用這些優(yōu)勢。<BR<BR盡可能采納中國的設(shè)計、選購、施工管理資源，降低項目成本。通過最大化運用本地資源，可以降低項目成本，節(jié)省投資，同時國內(nèi)工程公司熟識國內(nèi)基建程序，便于取得政府方面對項目的批準，熟識國內(nèi)強制的標準規(guī)范及法律，避開因不了解規(guī)定而造成的返工。<BR<BR管理工作界面要有效。項目是一個簡單的系統(tǒng)工程，必需有效妥當?shù)奶幚順I(yè)主、專利商、項目管理承包商、設(shè)計承包商、施工單位和其他第三方的界面關(guān)系。應(yīng)在項目上設(shè)立特地的界面經(jīng)理，界面經(jīng)理負責(zé)制訂完善項目的界面管理手冊，手冊需要確認相關(guān)各方的界面關(guān)系，信息資料的傳遞方式，各自責(zé)任，以及界面工作程序。<BR<BRPMC工作 應(yīng)主要集中在總體協(xié)調(diào)和工程管理方面。由于PMC作為業(yè)主的代表和延長，主要負責(zé)項目的全面管理工作，而詳細