國際工程分包管理模式變革在即_工程管理

1、國際工程分包管理模式變革在即目前，中國建筑企業(yè)參加國際工程建設(shè)的越來越多，且主要市場集中在非洲地區(qū)。為了降低成本、防范風(fēng)險、謀求做大做強，大多承包商在工程項目中引進了分包隊伍。實踐證明，通過分包管理發(fā)揮了承包商對外協(xié)調(diào)與項目管理優(yōu)勢，削減了機械設(shè)備、管理人員的投入。分包商發(fā)揮了專業(yè)施工隊伍的優(yōu)勢，施工效率高，能吃苦，善打硬戰(zhàn)的特長。兩者優(yōu)勢互補，取得了真正意義上的合作雙贏。但有的承包商卻在工程分包上栽了大跟頭，不僅造成效益的損失，還失去了市場。這種巨大反差印證了當(dāng)前我國國際承包商在分包管理理念與方法仍有亟待提高之處。 BRBR國際工程項目中引進分包管理的必要性 BRBR引進分包商是國際工程市場

2、進展的需要。在國際工程建設(shè)中，有些中小型專業(yè)施工公司，分別擔(dān)當(dāng)路基、橋涵、路面等多項工程建設(shè)，展現(xiàn)了其人員專業(yè)素養(yǎng)較高，專業(yè)設(shè)備齊全，專業(yè)劃分具體，公司規(guī)模小，易于管理等優(yōu)勢。同時，也存在著進展空間小、資質(zhì)等級低等進展瓶頸，需要謀求新的依托和進展之路。在國際工程市場快速進展的狀況下，承包商受實力所限，需要較多的資源擴充，以求做強做大。面臨市場機遇，承包商和分包商二者都存在著“激烈競爭中求生存、生存當(dāng)中求進展”的共同愿望。因此，總承包下的再分包管理模式已經(jīng)在國際工程建設(shè)中成為可能和必定。 BRBR引進分包商是實現(xiàn)規(guī)模效益的需要。在激烈競爭的市場環(huán)境下，工程施工的盈利空間越來越小，承包商需要引進肯

3、定的專業(yè)化分包隊伍，擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)模效益。 BRBR加強分包管理是實現(xiàn)合作雙贏的需要。為增加核心競爭力，大型建筑施工企業(yè)今后必將削減低端生產(chǎn)資源，如一般的筑機設(shè)備，一般的勞務(wù)管理等，轉(zhuǎn)向于設(shè)計施工總承包等前端開發(fā)，謀求高附加值的管理效益。大型施工企業(yè)一旦大幅度削減低端資源，必定更多地依靠于分包商來完成施工任務(wù)?？陀^要求分包商必需提高管理力量和技術(shù)水平，提高生產(chǎn)效率，降低成本，從而獲得肯定的生產(chǎn)效益。承包商與分包商通過分包管理的過程，達到合作雙贏。 BRBR規(guī)避和轉(zhuǎn)移國際工程風(fēng)險也為引進專業(yè)分包商制造了條件。目前，中國建筑企業(yè)進入國際市場，大多集中在非洲，由于該地區(qū)經(jīng)濟落后、戰(zhàn)亂頻繁、物價

4、不穩(wěn)定等不行預(yù)見性因素較多，承包商必要避開和削減投入風(fēng)險。通過引進分包商，可以將一部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移出去，以求風(fēng)險共擔(dān)。 BRBR國際工程分包管理模式的探討 BRBR按分包方層次不同劃分的模式管理 BRBR國際工程分包管理按分包方層次不同劃分，可分為公司集權(quán)式組織分包和授權(quán)項目式組織分包兩種方式。 BRBR公司集權(quán)式分包方式。這種方式是公司為下屬項目確定分包商，即由公司的職能部門，從國內(nèi)市場選擇合適的分包商，簽訂分包合同，交由項目部管理并執(zhí)行合同。公司集權(quán)式分包的特點是：公司把握了較為廣泛的市場信息，儲備了肯定量的待選分包隊伍，制定了相應(yīng)的操作規(guī)范和程序，能夠在市場中擇優(yōu)選用，找到綜合比最佳的分包商

5、。進而建立更長期的分包合作關(guān)系，培育更專業(yè)的分包施工隊伍。 BRBR授權(quán)項目式分包方式。這是由項目經(jīng)理部依據(jù)施工需要，自行查找和選擇當(dāng)?shù)胤职蹋晒臼跈?quán)項目與分包商簽訂分包合同。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實際，對項目管理較為有利。授權(quán)項目分包方式的特點是：結(jié)合了當(dāng)?shù)貒?，利用?dāng)?shù)刭Y源，成本較低，投入少，見效快。所留意的是要考察當(dāng)?shù)胤职犖榈馁Y金實力、管理閱歷、分包價格等綜合因素，擇優(yōu)選用。也可依據(jù)詳細狀況，賜予分包施工隊伍肯定的指導(dǎo)與扶持，教會其現(xiàn)場管理，在選擇中培育，在培育中成熟。 BRBR公司集權(quán)式分包與授權(quán)項目式分包這兩種方式也可結(jié)合運用，盡可能的發(fā)掘和利用市場資源，推動工程項目

6、取得更大的管理成效。 BRBR國際分包合同管理 BRBR合同談判。 BRBR合同類型按支付方式有三種：總價合同、單價合同和成本補償合同。一般狀況下國際承包合同采納的是單價合同。單價合同的簽訂，一般流程如圖：BRBR分包談判不能只看誰的價格低，要注意分包商的技術(shù)水平、施工力量、財務(wù)狀況及信譽度。國際工程施工布滿了不確定性，作為選定的分包商，財務(wù)狀況不能差，要有肯定的抗風(fēng)險的力量。由于國際工程相距遙遠，投入成本與風(fēng)險較大，不行能輕易更換分包商。因此，肯定要確保分包商的綜合施工力量能夠滿意分包工程所需。 BRBR談判時要留意單價的不勻稱性，確保投標(biāo)收益。承包商在投標(biāo)前一般考察了現(xiàn)場，考慮了可能的不勻

7、稱報價，在選擇分包商時也要留意不勻稱 報價的處理，避開可能造成的合同損失。例如：剛果（金）BK路項目的合同清單中，關(guān)于石方數(shù)量特別少，不到10000方。投標(biāo)前考察完現(xiàn)場后，認為現(xiàn)場石方量要達到60000方，承包商在做標(biāo)時考慮到了這一點，將石方開挖的單價做得稍高一點。而在分包談判時，對于石方的報價有所掌握，使投標(biāo)中的單項收益提高，投標(biāo)效益明顯。 BRBRBRBR合同管理。分包合同管理，所要體現(xiàn)的是對分包商的全過程掌握。從筆者所經(jīng)受的問題來看，對分包商的管理重點要體現(xiàn)在“引進-管理-指導(dǎo)-服務(wù)”等方面。承包商要建立以項目總經(jīng)濟師牽頭的管理部門，該部門在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下作好對分包商的引進、管理、指導(dǎo)

8、、服務(wù)工作。 BRBR引進。引進合適的分包隊伍是工程分包的良好開端，要盡可能全面考察分包商的裝備力量、管理力量、技術(shù)水平、財務(wù)狀況等，作到心中有數(shù)。 BRBR管理。對分包商的管理是項目管理的一個有機組成部分，絕不是分而不管，以包帶管。管理的重要內(nèi)容是隨時掌控分包商的施工支配，設(shè)備狀況，人員選派、調(diào)整，當(dāng)?shù)毓蛦T管理，與監(jiān)理的關(guān)系等等。如：施工支配需要聽從于總體施工方案；人員的選派和調(diào)整需報送項目經(jīng)理部審批；當(dāng)?shù)毓蛦T的錄用和解雇要報送經(jīng)理部把關(guān)，不得違反當(dāng)?shù)貏趧臃?；設(shè)備選型要保證施工需要，同時儲備肯定數(shù)量的配件；對外聯(lián)系由經(jīng)理部統(tǒng)一負責(zé)等，以確保項目管理一盤棋。 BRBR指導(dǎo)。分包合同以及施工規(guī)范

9、是雙方行使權(quán)利和履行義務(wù)的依據(jù)。依照合同規(guī)范要嚴把“工期、進度、質(zhì)量、成本、平安、環(huán)?！标P(guān)，這是雙方共同努力必需實現(xiàn)的目標(biāo)，也是合同本身的要求。不僅要把承包商的先進管理閱歷和管理模式灌輸其中，還要加強對分包商人員的管理技能、管理方法、良好作風(fēng)、良好對形狀象等方面的培育指導(dǎo)。無論是FIDIC條款的監(jiān)理程序，還是承包商的管理要求，都要灌輸給分包商，通過針對性的工作指導(dǎo)，提高分包商的施工管理水平。 BRBR服務(wù)。承包商和分包商的關(guān)系應(yīng)當(dāng)是風(fēng)險共擔(dān)、利益共享、合作雙贏的關(guān)系。除了引進、指導(dǎo)、管理外，還要注意服務(wù)工作，主要是內(nèi)、外關(guān)系的協(xié)調(diào)與重要難題的解決等。針對有的項目不止一個分包商的狀況，在加強對外

10、關(guān)系協(xié)調(diào)的同時，更要加強內(nèi)部的協(xié)調(diào)。此外，人員的外派、設(shè)備物資的出口等，也需要承包商做大量的服務(wù)工作。實踐證明，內(nèi)部協(xié)調(diào)到位，外部與監(jiān)理關(guān)系處理得當(dāng)是搞好項目管理的關(guān)健。在這方面，埃塞SERDO項目就是一個勝利的例子。該項目引進了兩個道路施工分包商，進行劃段施工。由于承包商定期召開協(xié)調(diào)會，關(guān)心解決問題，體現(xiàn)了管理、指導(dǎo)下的良好服務(wù)，確保了前期工程的順當(dāng)進展。 BRBR國際分包管理中留意和防范的主要問題 BRBR分包商追求施工質(zhì)量的意識欠佳。國際工程建設(shè)中，分包商在材料方面曾存在以次充好，施工中偷工減料等現(xiàn)象；工程質(zhì)量不符合技術(shù)規(guī)范、設(shè)計文件要求的大事也屢有發(fā)生。對此，要求簽訂合同時必需明確雙方

11、的職責(zé)，以遵守施工規(guī)范和條款為前提，達到監(jiān)理滿足為標(biāo)準(zhǔn)。對發(fā)生質(zhì)量問題的工序、工段，要堅持不予驗收、不予計量，用經(jīng)濟手段管理施工，直到返工達到監(jiān)理的要求為止。 BRBR分包商的施工管理往往局限性較大。作為承包商考慮更多的是全局性和系統(tǒng)性，但從分包商角度來說，更多的是關(guān)注自身利益，特殊是國外項目分包商，往往為了個體的需要而忽視項目施工管理的系統(tǒng)性，從而造成項目總體利益受損并影響到分包商自己。例如：剛果（金）BK路項目分包商，施工時曾一度沒有把涵管和路基的施工有機結(jié)合，造成了雨季期間道路排水不暢，道路泥濘不堪，總體施工進度嚴峻受阻。由于分包商的目光短淺，只顧進度，導(dǎo)致了整個工程雨季受損。 BRBR分包商在設(shè)備投入上考慮不周。眾所周知，國外施工與國內(nèi)區(qū)分很大，特殊是在設(shè)備的運輸上，有時國內(nèi)設(shè)備運到目的地少則半月，多則數(shù)月，期間受制約的方面許多，一旦延誤必將造成工期的延誤。此外，一些分包商設(shè)備投入等級偏低，故障率高，配件供應(yīng)不足，影響施工進度，嚴峻的將延誤工期。為此，在分包商的設(shè)備選型、配件訂購和運輸方面，承包商要加強指導(dǎo)。尤其是設(shè)備的配套性，關(guān)鍵設(shè)備的完好率，配件的足額供應(yīng)等，要作到早提示，早把關(guān)，防患于未然。 BRBR總之，采納“公司委派代表加屬地化管理”的模式是國際工程中勝利企業(yè)的通用方式，借鑒其閱歷，建立并擁有肯定數(shù)量的專業(yè)分包商隊伍，共同參加國際化競爭，是新形勢下國際工程管理