戰(zhàn)略管理MBA-公司層戰(zhàn)略

1、第五講第五講公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManagement課程內(nèi)容課程內(nèi)容第一講第一講 戰(zhàn)略管理導論戰(zhàn)略管理導論第二講第二講 企業(yè)使命、愿景與戰(zhàn)略目標企業(yè)使命、愿景與戰(zhàn)略目標第三講第三講 外部環(huán)境：宏觀、行業(yè)與競爭分析外部環(huán)境：宏觀、行業(yè)與競爭分析第四講第四講 內(nèi)部環(huán)境：資源、能力與核心競爭力內(nèi)部環(huán)境：資源、能力與核心競爭力分析分析第五講第五講 公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略第六講第六講 業(yè)務層戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略第七講第七講 戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略實施與控制By Chen Zhenhua, PhD

2、Management School of SDU山東大學管理學院StrategicManagement公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略n公司戰(zhàn)略分為三個層次：公司層、業(yè)務層、公司戰(zhàn)略分為三個層次：公司層、業(yè)務層、職能層職能層n公司層戰(zhàn)略的含義是，一個企業(yè)在多個行業(yè)公司層戰(zhàn)略的含義是，一個企業(yè)在多個行業(yè)或產(chǎn)品市場上為了獲得競爭優(yōu)勢而對業(yè)務組或產(chǎn)品市場上為了獲得競爭優(yōu)勢而對業(yè)務組合進行選擇和管理的行為。合進行選擇和管理的行為。By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManagementp公司層戰(zhàn)略的內(nèi)容公司層戰(zhàn)略的內(nèi)容 公司層戰(zhàn)

3、略的公司層戰(zhàn)略的實質(zhì)實質(zhì)就是使企業(yè)作為一個整體的實就是使企業(yè)作為一個整體的實力超過它的各業(yè)務單位實力簡單相加的總和力超過它的各業(yè)務單位實力簡單相加的總和n 總體總體戰(zhàn)略方向的選擇戰(zhàn)略方向的選擇，其核心問題是戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇；，其核心問題是戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇；n 經(jīng)營范圍的設(shè)定經(jīng)營范圍的設(shè)定，其核心問題是專業(yè)化經(jīng)營還是多元化經(jīng)，其核心問題是專業(yè)化經(jīng)營還是多元化經(jīng)營；營；n 經(jīng)營范圍的調(diào)整經(jīng)營范圍的調(diào)整，其核心問題是經(jīng)營領(lǐng)域的協(xié)調(diào)配置；，其核心問題是經(jīng)營領(lǐng)域的協(xié)調(diào)配置；n 新事業(yè)開拓新事業(yè)開拓，其核心問題是新事業(yè)的開發(fā)方向和成功概率，其核心問題是新事業(yè)的開發(fā)方向和成功概率分析；分析；n 戰(zhàn)略途徑的選擇戰(zhàn)

4、略途徑的選擇，其核心問題是通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、收購，其核心問題是通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、收購兼并還是內(nèi)部成長等方式來實現(xiàn)企業(yè)的成長兼并還是內(nèi)部成長等方式來實現(xiàn)企業(yè)的成長By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManagement公司層戰(zhàn)略的內(nèi)容公司層戰(zhàn)略的內(nèi)容市場滲透市場滲透產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)市場開發(fā)水平一體化水平一體化前向一體化前向一體化后向一體化后向一體化相關(guān)多元化相關(guān)多元化非相關(guān)多元化非相關(guān)多元化內(nèi)部內(nèi)部發(fā)展發(fā)展收購收購合并合并戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)盟穩(wěn)定型穩(wěn)定型戰(zhàn)略戰(zhàn)略增長型增長型戰(zhàn)略戰(zhàn)略緊縮型緊縮型戰(zhàn)略戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)

5、略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略公公司司層層戰(zhàn)戰(zhàn)略略成長方向成長方向成長途徑成長途徑密集型成長密集型成長一體化成長一體化成長多元化成長多元化成長By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManagement主要內(nèi)容：主要內(nèi)容：5.1 5.1 穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略5.2 5.2 密集型成長戰(zhàn)略密集型成長戰(zhàn)略5.3 5.3 一體化成長戰(zhàn)略一體化成長戰(zhàn)略5.4 5.4 多元化成長戰(zhàn)略多元化成長戰(zhàn)略5.5 5.5 并購戰(zhàn)略并購戰(zhàn)略5.6 5.6 戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟By Chen Zhenhua, PhDManage

6、ment School of SDU山東大學管理學院StrategicManagement5.1 穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略n穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略，是指企業(yè)在內(nèi)外部環(huán)境條件的，是指企業(yè)在內(nèi)外部環(huán)境條件的約束下，在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)使企業(yè)的資源分配約束下，在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略戰(zhàn)略n 穩(wěn)定型戰(zhàn)略意味著，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)準備提穩(wěn)定型戰(zhàn)略意味著，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)準備提供與過去供與過去相同或相似的產(chǎn)品和服務相同或相似的產(chǎn)品和服務，甚至在資源，甚至在資源投入和經(jīng)營目標上投入和經(jīng)營目標上與過去保持基本一致與過去保持基本一致n

7、穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略并非是不發(fā)展或不增長并非是不發(fā)展或不增長，而是希望帶，而是希望帶來穩(wěn)定的、非快速的持續(xù)發(fā)展來穩(wěn)定的、非快速的持續(xù)發(fā)展 公用事業(yè)、運輸行業(yè)和銀行等行業(yè)的企業(yè)常用公用事業(yè)、運輸行業(yè)和銀行等行業(yè)的企業(yè)常用By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManagement5.2 企業(yè)的密集型成長戰(zhàn)略企業(yè)的密集型成長戰(zhàn)略n安索夫矩陣安索夫矩陣企業(yè)成長向量矩陣企業(yè)成長向量矩陣n密集型成長戰(zhàn)略：企業(yè)在原有的生產(chǎn)范圍內(nèi)密集型成長戰(zhàn)略：企業(yè)在原有的生產(chǎn)范圍內(nèi)利用現(xiàn)有產(chǎn)品市場的優(yōu)勢求得成長，也叫利用現(xiàn)有產(chǎn)品市場的優(yōu)勢求

8、得成長，也叫集集約型成長戰(zhàn)略，約型成長戰(zhàn)略，或或集中生產(chǎn)集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務單一產(chǎn)品或服務的戰(zhàn)略的戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場現(xiàn)有市場市場滲透市場滲透產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)新新 市場市場市場開發(fā)市場開發(fā)多元經(jīng)營多元經(jīng)營By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManagementn只有在一體化能顯著加強公司競爭地位的情只有在一體化能顯著加強公司競爭地位的情況下，一體化戰(zhàn)略才有吸引力況下，一體化戰(zhàn)略才有吸引力n一體化不等同于聯(lián)合化，但一體化要通過聯(lián)一體化不等同于聯(lián)合化，但一體化要通過聯(lián)合的方式來實現(xiàn)合的方式來

9、實現(xiàn)l后向一體化：后向一體化：l前向一體化：前向一體化：l水平一體化水平一體化5.3 企業(yè)的一體化成長戰(zhàn)略企業(yè)的一體化成長戰(zhàn)略By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManagementn 直接帶來經(jīng)濟效益直接帶來經(jīng)濟效益l聯(lián)合作業(yè)聯(lián)合作業(yè)l內(nèi)部控制與協(xié)調(diào)內(nèi)部控制與協(xié)調(diào)l減少市場信息的處理成本減少市場信息的處理成本l避免市場交易帶來的費用避免市場交易帶來的費用l合理避稅合理避稅n 一體化可提高企業(yè)研究與開發(fā)的能力一體化可提高企業(yè)研究與開發(fā)的能力n 確保供應和需求確保供應和需求n 提高進入障礙提高進入障礙p縱向一體

10、化成長戰(zhàn)略的優(yōu)勢縱向一體化成長戰(zhàn)略的優(yōu)勢By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManagementn 經(jīng)營風險經(jīng)營風險n 提高企業(yè)退出障礙提高企業(yè)退出障礙n 上下游由于關(guān)系固定，可能弱化某些單位或部門的上下游由于關(guān)系固定，可能弱化某些單位或部門的激勵，可能出現(xiàn)激勵，可能出現(xiàn)“爛蘋果爛蘋果”效應效應n 如何實現(xiàn)一體化如何實現(xiàn)一體化l收購收購l合并合并p企業(yè)一體化成長戰(zhàn)略的風險企業(yè)一體化成長戰(zhàn)略的風險By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院Strate

11、gicManagement5.4 企業(yè)多元化戰(zhàn)略企業(yè)多元化戰(zhàn)略p企業(yè)多元化的歷史企業(yè)多元化的歷史1950-1970年代是美國公司多元化的時期年代是美國公司多元化的時期從從1970年代末開始，回歸核心業(yè)務年代末開始，回歸核心業(yè)務By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManagementp多元化戰(zhàn)略的概念多元化戰(zhàn)略的概念多元化戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略：企業(yè)生產(chǎn)或提供兩種以上的產(chǎn)品企業(yè)生產(chǎn)或提供兩種以上的產(chǎn)品或服務的經(jīng)營行為或服務的經(jīng)營行為n產(chǎn)品或服務之間可以存在某種聯(lián)系，也可以產(chǎn)品或服務之間可以存在某種聯(lián)系，也可以沒有聯(lián)系

12、沒有聯(lián)系n實質(zhì)是不同類型產(chǎn)品和市場的優(yōu)化組合戰(zhàn)略實質(zhì)是不同類型產(chǎn)品和市場的優(yōu)化組合戰(zhàn)略By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManagementp多元化的層次和類型多元化的層次和類型低層次多元化低層次多元化中高層次多元化中高層次多元化極高層次多元化極高層次多元化單一事業(yè)型單一事業(yè)型主導事業(yè)型主導事業(yè)型超過超過95%的收入來自于某一項業(yè)務的收入來自于某一項業(yè)務70-95%的收入來自于某一項業(yè)務的收入來自于某一項業(yè)務AAB相關(guān)約束型相關(guān)約束型不到不到70%的收入來自于主導業(yè)務，所的收入來自于主導業(yè)務，所有業(yè)務共享產(chǎn)

13、品、技術(shù)和分銷渠道有業(yè)務共享產(chǎn)品、技術(shù)和分銷渠道ABC相關(guān)聯(lián)系型相關(guān)聯(lián)系型不到不到70%的收入來自于主導業(yè)務，的收入來自于主導業(yè)務，事業(yè)部之間聯(lián)系是有限的事業(yè)部之間聯(lián)系是有限的ABC不相關(guān)型不相關(guān)型不到不到70%的收入來自于主導業(yè)務，的收入來自于主導業(yè)務，事業(yè)部之間通常沒有聯(lián)系事業(yè)部之間通常沒有聯(lián)系A(chǔ)BCBy Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManagement相關(guān)多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略不相關(guān)多元化戰(zhàn)略不相關(guān)多元化戰(zhàn)略By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東

14、大學管理學院StrategicManagementp多元化的原因多元化的原因n增強戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的動機增強戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的動機l范圍經(jīng)濟（相關(guān)型多元化）范圍經(jīng)濟（相關(guān)型多元化）共享活動核心競爭力的傳遞l市場影響力（相關(guān)型多元化）市場影響力（相關(guān)型多元化）通過多點競爭阻止對手進入縱向一體化l財務經(jīng)濟（不相關(guān)型多元化）財務經(jīng)濟（不相關(guān)型多元化） 資金在內(nèi)部合理調(diào)撥 業(yè)務重組By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManagementp多元化的原因多元化的原因n 管理者的動機管理者的動機l分散管理層就業(yè)風險分散管理層就業(yè)風

15、險l增加管理報酬增加管理報酬n 多元化的刺激因素多元化的刺激因素l反壟斷規(guī)定和稅法反壟斷規(guī)定和稅法l經(jīng)營狀況不佳經(jīng)營狀況不佳l未來現(xiàn)金流的不確定性未來現(xiàn)金流的不確定性l公司風險的降低公司風險的降低l有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManagement多元化是餡餅還是陷阱？多元化是餡餅還是陷阱？n五糧液的多元化探索五糧液的多元化探索n澳柯瑪?shù)亩嘣悦０目卢數(shù)亩嘣悦y Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院

16、StrategicManagementp相關(guān)多元化相關(guān)多元化n經(jīng)營層面的相關(guān)性：共享活動經(jīng)營層面的相關(guān)性：共享活動n公司層面的相關(guān)性：核心競爭力的傳遞公司層面的相關(guān)性：核心競爭力的傳遞n市場影響力市場影響力By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManagementp相關(guān)多元化相關(guān)多元化實際運作中的相關(guān)多元化：實際運作中的相關(guān)多元化：n 開發(fā)緊密相關(guān)的技術(shù)開發(fā)緊密相關(guān)的技術(shù)n 將訣竅和專有技能從一個業(yè)務轉(zhuǎn)移到另一個業(yè)務將訣竅和專有技能從一個業(yè)務轉(zhuǎn)移到另一個業(yè)務n 將品牌名稱和信譽轉(zhuǎn)移到新的產(chǎn)品或服務將品牌名稱和信

17、譽轉(zhuǎn)移到新的產(chǎn)品或服務n 進入可以共享銷售系統(tǒng)和廣告影響的業(yè)務進入可以共享銷售系統(tǒng)和廣告影響的業(yè)務n 進入能夠?qū)ΜF(xiàn)有業(yè)務及企業(yè)地位有重大幫助的新業(yè)務進入能夠?qū)ΜF(xiàn)有業(yè)務及企業(yè)地位有重大幫助的新業(yè)務By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManagementp相關(guān)多元化相關(guān)多元化 相關(guān)多元化帶來的戰(zhàn)略協(xié)同產(chǎn)生競爭優(yōu)勢相關(guān)多元化的效益主要來自核心競爭力的轉(zhuǎn)移和資相關(guān)多元化的效益主要來自核心競爭力的轉(zhuǎn)移和資源共享。源共享。成本節(jié)約的機會來自于價值鏈上的戰(zhàn)略匹配成本節(jié)約的機會來自于價值鏈上的戰(zhàn)略匹配By Chen Zhen

18、hua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManagement相關(guān)業(yè)務的價值鏈Supply Supply Chain Chain ActivitieActivities sSales and Sales and MarketingMarketingCustomer Customer ServiceServiceTechnologyTechnologyOperationsOperationsDistributionDistributionSupport ActivitiesSupport Activities代表性的價值鏈活動代表性的價值鏈

19、活動Supply Supply Chain Chain ActivitiesActivitiesSales and Sales and MarketingMarketingCustomer Customer ServiceServiceTechnologyTechnologyOperationsOperationsDistributionDistributionSupport ActivitiesSupport ActivitiesCompetitively valuable opportunities for Competitively valuable opportunities for

20、technology or skills transfer, cost technology or skills transfer, cost reduction, common brand name usage,reduction, common brand name usage, and and cross-business collaborationcross-business collaboration exist exist at at one or moreone or more points along the value chains of A and B points alo

21、ng the value chains of A and BBusiness ABusiness ABusiness BBusiness BBy Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManagementp多元化與戰(zhàn)略協(xié)同n范圍經(jīng)濟范圍經(jīng)濟主要來自資源共享、能力共享；主要來自資源共享、能力共享；所謂共享，就是不同的經(jīng)營單位共同使用所謂共享，就是不同的經(jīng)營單位共同使用一種資源或能力。一種資源或能力。n假設(shè)一個公司同時生產(chǎn)電冰箱、洗衣機、假設(shè)一個公司同時生產(chǎn)電冰箱、洗衣機、空調(diào)和計算機，每類產(chǎn)品由一個經(jīng)營單位空調(diào)和計算機

22、，每類產(chǎn)品由一個經(jīng)營單位（事業(yè)部）負責，（事業(yè)部）負責，哪些資源或能力可能共哪些資源或能力可能共享呢？享呢？By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManagement資源與能力的共享資源與能力的共享電冰箱電冰箱空調(diào)空調(diào)洗衣機洗衣機計算機計算機我們所說的共享，總是要通過不同經(jīng)營單位共同我們所說的共享，總是要通過不同經(jīng)營單位共同做某些事來實現(xiàn)。做某些事來實現(xiàn)。原料原料物流物流部件部件加工加工售后售后服務服務品牌品牌建設(shè)建設(shè)By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大

23、學管理學院StrategicManagementp不相關(guān)多元化不相關(guān)多元化n不相關(guān)型多元化戰(zhàn)略可以通過不相關(guān)型多元化戰(zhàn)略可以通過財務經(jīng)濟性財務經(jīng)濟性創(chuàng)造價值。創(chuàng)造價值。n財務經(jīng)濟性是指借助于公司內(nèi)部或外部的財務經(jīng)濟性是指借助于公司內(nèi)部或外部的投資，通過財務資源的優(yōu)化配置實現(xiàn)的成投資，通過財務資源的優(yōu)化配置實現(xiàn)的成本節(jié)約。本節(jié)約。n財務經(jīng)濟性的類型有二：財務經(jīng)濟性的類型有二：l有效的內(nèi)部資本市場配置有效的內(nèi)部資本市場配置l重組重組By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManagementp不相關(guān)多元化不相關(guān)多元化

24、 對于相關(guān)多元化的戰(zhàn)略驅(qū)動方式而言，對于相關(guān)多元化的戰(zhàn)略驅(qū)動方式而言，非相關(guān)多元化則是非相關(guān)多元化則是一種財務驅(qū)動方式一種財務驅(qū)動方式，尋求戰(zhàn)略匹配關(guān)系是第二位的。，尋求戰(zhàn)略匹配關(guān)系是第二位的。n 分散風險的能力可能會更強分散風險的能力可能會更強n 公司的財務資源可以投向有最佳利潤前景的行業(yè)公司的財務資源可以投向有最佳利潤前景的行業(yè)n 可通過購并資產(chǎn)被低估或有前景而缺乏投資的公司的方式可通過購并資產(chǎn)被低估或有前景而缺乏投資的公司的方式增加價值。增加價值。 主要欠缺：主要欠缺：難以管理多種不同業(yè)務無法獲得戰(zhàn)略協(xié)同帶來難以管理多種不同業(yè)務無法獲得戰(zhàn)略協(xié)同帶來的優(yōu)勢的優(yōu)勢 當公司需要遠離一個處于衰退

25、、受到嚴重威脅或沒有當公司需要遠離一個處于衰退、受到嚴重威脅或沒有吸引力的行業(yè)，并且沒有可以轉(zhuǎn)移到鄰近行業(yè)的明顯機會吸引力的行業(yè)，并且沒有可以轉(zhuǎn)移到鄰近行業(yè)的明顯機會和能力時，這一戰(zhàn)略值得考慮和能力時，這一戰(zhàn)略值得考慮By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManagement經(jīng)營業(yè)績經(jīng)營業(yè)績 許多學者的實證研究表明，相關(guān)許多學者的實證研究表明，相關(guān)多元化企業(yè)平均收益水平高于其它多元化企業(yè)平均收益水平高于其它類型企業(yè)的平均水平。這就是所謂類型企業(yè)的平均水平。這就是所謂的倒的倒U型曲線。型曲線。By Chen Zh

26、enhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManagement小結(jié)：公司經(jīng)營狀況與多元化的關(guān)系小結(jié)：公司經(jīng)營狀況與多元化的關(guān)系管理者動機管理者動機資源資源刺激刺激多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略公司經(jīng)營業(yè)績公司經(jīng)營業(yè)績內(nèi)部監(jiān)控內(nèi)部監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行資本市場的影響資本市場的影響及經(jīng)理人才市場及經(jīng)理人才市場By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManagementp多元化公司的戰(zhàn)略評估多元化公司的戰(zhàn)略評估n 一家公司一旦實行了多元化經(jīng)營，公司高層就需一家公司一旦實行

27、了多元化經(jīng)營，公司高層就需要考慮一下三個問題：要考慮一下三個問題：(1)公司現(xiàn)有業(yè)務群有多大的吸引力？公司現(xiàn)有業(yè)務群有多大的吸引力？(2)如果堅持現(xiàn)有業(yè)務種類，未來業(yè)績?nèi)绾危咳绻麍猿脂F(xiàn)有業(yè)務種類，未來業(yè)績?nèi)绾危?3)如果前兩個問題的答案不能令人滿意，那么：如果前兩個問題的答案不能令人滿意，那么：其一，是否應將運營不佳或沒有吸引力的業(yè)務剝離？其一，是否應將運營不佳或沒有吸引力的業(yè)務剝離？其二，為加強保留業(yè)務的增長，應采用什么行動？其二，為加強保留業(yè)務的增長，應采用什么行動？其三，是否需要進入另外的行業(yè)以提高預期收益？其三，是否需要進入另外的行業(yè)以提高預期收益？n 制定并執(zhí)行增強公司整體競爭力的行

28、動計劃，是制定并執(zhí)行增強公司整體競爭力的行動計劃，是公司層管理人員的中心戰(zhàn)略任務。公司層管理人員的中心戰(zhàn)略任務。By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManagementp評價工具評價工具-波士頓矩陣波士頓矩陣 波士頓矩陣波士頓矩陣，又稱為增長，又稱為增長份額矩陣，主要是用份額矩陣，主要是用來分析進行來分析進行多種經(jīng)營的企業(yè)多種經(jīng)營的企業(yè)在規(guī)劃其多種業(yè)務組在規(guī)劃其多種業(yè)務組合時，合時，分析各種業(yè)務的地位及相互關(guān)系分析各種業(yè)務的地位及相互關(guān)系的一種分的一種分析工具析工具n 主要主要目的目的在于要把企業(yè)中高盈利、低

29、發(fā)展?jié)摿I(yè)在于要把企業(yè)中高盈利、低發(fā)展?jié)摿I(yè)務的資金投向具有長遠發(fā)展和盈利能力、更有吸務的資金投向具有長遠發(fā)展和盈利能力、更有吸引力的業(yè)務中去引力的業(yè)務中去n 矩陣的矩陣的橫軸橫軸代表企業(yè)實力，代表企業(yè)實力，縱軸縱軸代表市場引力代表市場引力By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManagement業(yè)務組合理論業(yè)務組合理論波士頓矩陣波士頓矩陣 相相 對對 市市 場場 份份 額額 市市場場增增長長率率 高高 低低代表企業(yè)前進方向代表企業(yè)前進方向By Chen Zhenhua, PhDManagement Schoo

30、l of SDU山東大學管理學院StrategicManagement波士頓矩陣對公司內(nèi)資金流向的解釋波士頓矩陣對公司內(nèi)資金流向的解釋業(yè)務類別業(yè)務類別 市場戰(zhàn)略方針市場戰(zhàn)略方針盈利能力盈利能力投資需要投資需要凈現(xiàn)金凈現(xiàn)金明星明星 擴大或保持擴大或保持高高高高接近于接近于0 0金牛金牛 保持保持高高 低低大正數(shù)大正數(shù)問號問號擴大擴大利用或退出利用或退出 低低 低低 很高很高 回收回收大負數(shù)大負數(shù)小正數(shù)小正數(shù)瘦狗瘦狗 利用或退出利用或退出 低低 回收回收 小正數(shù)小正數(shù)By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManag

31、ementn使用波士頓矩陣的注意事項使用波士頓矩陣的注意事項n 優(yōu)化業(yè)務組合優(yōu)化業(yè)務組合關(guān)鍵在于關(guān)鍵在于使企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域之間使企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域之間達到一種令人達到一種令人滿意的平衡滿意的平衡n 企業(yè)必須有現(xiàn)金牛類產(chǎn)品，同時還要有明星類產(chǎn)品企業(yè)必須有現(xiàn)金牛類產(chǎn)品，同時還要有明星類產(chǎn)品和問題類產(chǎn)品，同時要盡可能的淘汰或革新自己的和問題類產(chǎn)品，同時要盡可能的淘汰或革新自己的瘦狗類產(chǎn)品，形成一個令人滿意的瘦狗類產(chǎn)品，形成一個令人滿意的半月牙結(jié)構(gòu)半月牙結(jié)構(gòu)n 波士頓矩陣具有其波士頓矩陣具有其局限性局限性： 代表企業(yè)實力的指標（相對市場占有率）過于單一代表企業(yè)實力的指標（相對市場占有率）過于單一代表

32、市場引力的指標（市場增長率）同樣過于單一代表市場引力的指標（市場增長率）同樣過于單一By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManagement行業(yè)引力企業(yè)實力矩陣（矩陣）行業(yè)引力企業(yè)實力矩陣（矩陣）行業(yè)引力：行業(yè)引力：市場規(guī)模、市場增長率、利市場規(guī)模、市場增長率、利潤率、競爭強度、周期性、技術(shù)要求、潤率、競爭強度、周期性、技術(shù)要求、社會及環(huán)境因素社會及環(huán)境因素企業(yè)實力：企業(yè)實力：市場占有率、生產(chǎn)與營銷能市場占有率、生產(chǎn)與營銷能力、研究與開發(fā)能力、產(chǎn)品質(zhì)量、價格力、研究與開發(fā)能力、產(chǎn)品質(zhì)量、價格競爭力、管理能力、

33、地理位置優(yōu)勢競爭力、管理能力、地理位置優(yōu)勢By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManagement多元化公司的業(yè)務組合研究多元化公司的業(yè)務組合研究 GEGE矩陣示例矩陣示例 投入投入 投入投入 兩可兩可 投入投入 兩可兩可 不投不投 兩可兩可 不投不投 不投不投 高高 中中 低低行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力強強中中弱弱公公司司競競爭爭地地位位.評估內(nèi)容（示例）評估內(nèi)容（示例）利潤率的波動利潤率的波動銷售額的波動銷售額的波動價格的控制力價格的控制力市場占有率市場占有率產(chǎn)品壽命周期產(chǎn)品壽命周期產(chǎn)品開發(fā)周期產(chǎn)品開發(fā)周期研究

34、開發(fā)周期研究開發(fā)周期競爭者進取態(tài)度競爭者進取態(tài)度消費者態(tài)度消費者態(tài)度.評估內(nèi)容（示例）評估內(nèi)容（示例）相關(guān)經(jīng)濟領(lǐng)域增長率相關(guān)經(jīng)濟領(lǐng)域增長率消費人口的增長率消費人口的增長率地區(qū)市場的增長率地區(qū)市場的增長率市場占有率市場占有率產(chǎn)品淘汰的速度產(chǎn)品淘汰的速度產(chǎn)品創(chuàng)新的速度產(chǎn)品創(chuàng)新的速度技術(shù)革新的速度技術(shù)革新的速度需求飽和的程度需求飽和的程度產(chǎn)品的社會接受率產(chǎn)品的社會接受率國家對收入的調(diào)節(jié)國家對收入的調(diào)節(jié)國家對增長速度的國家對增長速度的調(diào)節(jié)調(diào)節(jié).By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManagementGE矩陣示例矩陣示

35、例0.1540.600.0520.100.1230.360.1050.500.0530.150.0840.320.0520.10ok40.0530.15ok40.2030.60ok40.0540.200.0540.200.0520.10p行業(yè)吸引力加權(quán)平均行業(yè)吸引力加權(quán)平均By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManagementGE矩陣示例矩陣示例0.1010.100.0530.150.3030.900.1040.400.0520.100.1550.750.2541.001.003.40p企業(yè)競爭能力加權(quán)平均

36、企業(yè)競爭能力加權(quán)平均By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManagement行業(yè)引力企業(yè)實力矩陣行業(yè)引力企業(yè)實力矩陣（矩陣）矩陣） 強強中中弱弱公公司司競競爭爭地地位位領(lǐng)先地位領(lǐng)先地位發(fā)展發(fā)展領(lǐng)先地位領(lǐng)先地位不斷進化不斷進化資金源泉資金源泉不再投資不再投資分期撤退分期撤退加速發(fā)展加速發(fā)展或放棄或放棄密切關(guān)注密切關(guān)注分期撤退分期撤退 高高 中中 低低行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManagementp

37、麥肯錫三層面模型麥肯錫三層面模型 麥肯錫公司在研究企業(yè)增長的過程中，提出了企麥肯錫公司在研究企業(yè)增長的過程中，提出了企業(yè)業(yè)務組合的三個層面理論業(yè)業(yè)務組合的三個層面理論n 第一層面：主要是指處于企業(yè)心臟位置的第一層面：主要是指處于企業(yè)心臟位置的核心業(yè)務核心業(yè)務 業(yè)務占全部的業(yè)務占全部的20%20%，能為企業(yè)帶來，能為企業(yè)帶來80%80%利潤和流動現(xiàn)金；有利潤和流動現(xiàn)金；有增長潛能，但不是未來發(fā)展的重點增長潛能，但不是未來發(fā)展的重點n 第二層面：主要是指正在崛起的第二層面：主要是指正在崛起的新興業(yè)務新興業(yè)務 具有高成長性，需要持續(xù)追加投資；是現(xiàn)有業(yè)務的拓展方具有高成長性，需要持續(xù)追加投資；是現(xiàn)有業(yè)

38、務的拓展方向或者企業(yè)新興業(yè)務的發(fā)展方向向或者企業(yè)新興業(yè)務的發(fā)展方向n 第三層面：主要是指第三層面：主要是指未來業(yè)務未來業(yè)務或種子業(yè)務或種子業(yè)務 實現(xiàn)企業(yè)未來更長遠發(fā)展的業(yè)務選擇實現(xiàn)企業(yè)未來更長遠發(fā)展的業(yè)務選擇By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManagement5.5 并購戰(zhàn)略并購戰(zhàn)略 “沒有一個大公司不是通過某種程度某沒有一個大公司不是通過某種程度某種方式的兼并收購而成長起來的。種方式的兼并收購而成長起來的?！?喬治喬治斯蒂格勒斯蒂格勒 82年諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者年諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者By Chen Zh

39、enhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManagement 吸吸收合并收合并 ： A+B=A（B）新新設(shè)合并設(shè)合并 ： A+B=Cp兼并與收購的概念兼并與收購的概念By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManagement兼并與收購的概念兼并與收購的概念 收購：收購： 經(jīng)營控制權(quán)經(jīng)營控制權(quán) 經(jīng)營資產(chǎn)經(jīng)營資產(chǎn)By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManagement兼

40、并與收購的概念兼并與收購的概念以上各種情況統(tǒng)稱為：并購以上各種情況統(tǒng)稱為：并購(M&A)By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManagementp企業(yè)并購的分類企業(yè)并購的分類橫向并購：橫向并購：生產(chǎn)同類產(chǎn)品，或生產(chǎn)工藝相近的企業(yè)之間的并購生產(chǎn)同類產(chǎn)品，或生產(chǎn)工藝相近的企業(yè)之間的并購縱向并購：縱向并購：生產(chǎn)過程或經(jīng)營環(huán)節(jié)相互銜接、密切聯(lián)系的企業(yè)生產(chǎn)過程或經(jīng)營環(huán)節(jié)相互銜接、密切聯(lián)系的企業(yè) 之間，或具有縱向協(xié)作關(guān)系的企業(yè)之間的并購。之間，或具有縱向協(xié)作關(guān)系的企業(yè)之間的并購?；旌喜①彛夯旌喜①彛簶I(yè)務類型不相關(guān)

41、的企業(yè)間的并購業(yè)務類型不相關(guān)的企業(yè)間的并購 按行業(yè)關(guān)按行業(yè)關(guān)聯(lián)程度聯(lián)程度橫向并購（橫向并購（Horizontal mergerHorizontal merger）縱向并購（縱向并購（Vertical mergerVertical merger）混合并購（混合并購（Conglomerate mergerConglomerate merger）：）：By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManagement企業(yè)并購的分類企業(yè)并購的分類善意并購：善意并購：并購企業(yè)與被并購企業(yè)通過協(xié)商，取得并購企業(yè)與被并購企業(yè)通過協(xié)商

42、，取得理解和配合后進行的并購。理解和配合后進行的并購。敵意并購：敵意并購：并購企業(yè)事先未與目標企業(yè)協(xié)商，或沒并購企業(yè)事先未與目標企業(yè)協(xié)商，或沒有得到目標企業(yè)的同意，而通過收購目標企業(yè)分有得到目標企業(yè)的同意，而通過收購目標企業(yè)分散在外的股票，使目標企業(yè)被迫接受收購條件而散在外的股票，使目標企業(yè)被迫接受收購條件而達到并購目的。達到并購目的。按并購方對按并購方對目標企業(yè)的目標企業(yè)的態(tài)度態(tài)度善意并購善意并購(Friendly merger)，又稱白衣騎士，又稱白衣騎士(White knight)敵意并購敵意并購(Hostile merger)，又稱黑衣騎士，又稱黑衣騎士(Black knight)By

43、 Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManagement企業(yè)并購的分類企業(yè)并購的分類現(xiàn)金并購：現(xiàn)金并購：以現(xiàn)金作為支付方式進行的并購以現(xiàn)金作為支付方式進行的并購股票并購：股票并購：以股票作為支付方式進行的并購以股票作為支付方式進行的并購混合并購：混合并購：將現(xiàn)金、股票或其他支付工具混合在一將現(xiàn)金、股票或其他支付工具混合在一起作為支付手段進行的并購。起作為支付手段進行的并購。 按支付方式按支付方式現(xiàn)金并購：現(xiàn)金并購：混合并購：混合并購：股票并購：股票并購：By Chen Zhenhua, PhDManagement

44、 School of SDU山東大學管理學院StrategicManagementp并購的原因并購的原因By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManagementp阻礙并購成功的因素阻礙并購成功的因素By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManagementp并購戰(zhàn)略實施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)并購戰(zhàn)略實施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)1. 謹慎選擇目標公司并實施善意的并購謹慎選擇目標公司并實施善意的并購 （1）產(chǎn)業(yè)分析：）產(chǎn)業(yè)分析： l 產(chǎn)業(yè)總體狀況產(chǎn)業(yè)總

45、體狀況 l 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況 （2）法律分析：）法律分析：l 審查公司組織、章程（董事會會議記錄）審查公司組織、章程（董事會會議記錄） l 審查財產(chǎn)清冊、公司對財產(chǎn)的所有權(quán)、投保狀況審查財產(chǎn)清冊、公司對財產(chǎn)的所有權(quán)、投保狀況l 審查對外方面和約：使用外界商標、專利權(quán)、授權(quán)他人使用的約審查對外方面和約：使用外界商標、專利權(quán)、授權(quán)他人使用的約定、租賃、代理、技術(shù)授權(quán)定、租賃、代理、技術(shù)授權(quán)l(xiāng) 審查公司債務：償還期限、利率、債權(quán)人的約束審查公司債務：償還期限、利率、債權(quán)人的約束l 審查訴訟事件：是否有對公司經(jīng)營有重大影響的訴訟案件審查訴訟事件：是否有對公司經(jīng)營有重大影響的訴訟案件By Che

46、n Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManagement并購戰(zhàn)略實施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)并購戰(zhàn)略實施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)n 謹慎選擇目標公司謹慎選擇目標公司 （3）經(jīng)營分析）經(jīng)營分析l 運營狀況：分析利潤、銷售額、市場占有率及其變化趨勢，找運營狀況：分析利潤、銷售額、市場占有率及其變化趨勢，找出問題和差距、今后運營狀況預測出問題和差距、今后運營狀況預測l 管理狀況：分析目標公司的管理風格、管理制度、管理能力與管理狀況：分析目標公司的管理風格、管理制度、管理能力與母公司管理的相融性母公司管理的相融性l 重要資源：目標公司的人才、技術(shù)、設(shè)備

47、、無形資產(chǎn)重要資源：目標公司的人才、技術(shù)、設(shè)備、無形資產(chǎn) （4）財務分析）財務分析 確定目標公司提供的財務報表的真實性（會計事務所）確定目標公司提供的財務報表的真實性（會計事務所） 內(nèi)容：資產(chǎn)、負債、稅款。內(nèi)容：資產(chǎn)、負債、稅款。 資產(chǎn)評估的合理性（含無形資產(chǎn)）資產(chǎn)評估的合理性（含無形資產(chǎn)） 注意資源的互補性及雙方的合作意愿注意資源的互補性及雙方的合作意愿By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManagement并購戰(zhàn)略實施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)并購戰(zhàn)略實施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)2、目標公司的資產(chǎn)評估：、目標公司的資產(chǎn)評估： 市場

48、比較法、凈現(xiàn)值法市場比較法、凈現(xiàn)值法 3、資金籌措與適度的債務水平、資金籌措與適度的債務水平 （1）籌資渠道的選擇）籌資渠道的選擇 A、內(nèi)部籌資：由企業(yè)內(nèi)部開辟資金來源、內(nèi)部籌資：由企業(yè)內(nèi)部開辟資金來源 （ 保密性好，無借貸成本和風險）保密性好，無借貸成本和風險） B、外部籌資：從外部開辟資金來源、外部籌資：從外部開辟資金來源 （保密差、高風險、高借貸成本）（保密差、高風險、高借貸成本） （2）籌資方式的選擇）籌資方式的選擇 A、借款、借款 B、發(fā)行債券、發(fā)行債券 C、普通股融資、普通股融資 D、優(yōu)先股、優(yōu)先股融資融資 E、可轉(zhuǎn)換證券融資、可轉(zhuǎn)換證券融資By Chen Zhenhua, PhD

49、Management School of SDU山東大學管理學院StrategicManagement并購戰(zhàn)略實施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)并購戰(zhàn)略實施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)4、購并后的整合管理、購并后的整合管理 （1）戰(zhàn)略整合：）戰(zhàn)略整合：規(guī)劃目標企業(yè)在戰(zhàn)略中的地位、作用，與規(guī)劃目標企業(yè)在戰(zhàn)略中的地位、作用，與收購企業(yè)戰(zhàn)略上相互配合、相互融合，發(fā)揮協(xié)同效應收購企業(yè)戰(zhàn)略上相互配合、相互融合，發(fā)揮協(xié)同效應 （2）業(yè)務整合：）業(yè)務整合：重新設(shè)置經(jīng)營業(yè)務、資產(chǎn)重組、發(fā)揮規(guī)模重新設(shè)置經(jīng)營業(yè)務、資產(chǎn)重組、發(fā)揮規(guī)模效應和協(xié)作優(yōu)勢。效應和協(xié)作優(yōu)勢。 整合物流、信息流整合物流、信息流 （3）制度整合：）制度整合：管理制度上的取長補短

50、。管理制度上的取長補短。 （4）組織人事整合：）組織人事整合：在組織、人事方面進行調(diào)配在組織、人事方面進行調(diào)配 （5）文化整合：）文化整合：企業(yè)精神、企業(yè)倫理上的融合企業(yè)精神、企業(yè)倫理上的融合 購并后必須對目標企業(yè)進行迅速而有效的整合！購并后必須對目標企業(yè)進行迅速而有效的整合！By Chen Zhenhua, PhDManagement School of SDU山東大學管理學院StrategicManagement5.6 戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟n 戰(zhàn)略聯(lián)盟是戰(zhàn)略聯(lián)盟是1990年代以來流傳最廣，是人們耳熟能詳?shù)囊粋€年代以來流傳最廣，是人們耳熟能詳?shù)囊粋€詞匯。詞匯。n 企業(yè)之間對合作的追求在一定程度上

51、改變了簡單的市場競爭企業(yè)之間對合作的追求在一定程度上改變了簡單的市場競爭關(guān)系，盡管企業(yè)之間的競爭并沒有因此而變的更為平和。關(guān)系，盡管企業(yè)之間的競爭并沒有因此而變的更為平和。合合作實際上是一種競爭手段作實際上是一種競爭手段，是競爭發(fā)展到更高級階段的表現(xiàn)，是競爭發(fā)展到更高級階段的表現(xiàn)形式。通過合作這種形式，企業(yè)可以最大限度地獲得自身優(yōu)形式。通過合作這種形式，企業(yè)可以最大限度地獲得自身優(yōu)勢的發(fā)揮，從而獲取最大的收益。勢的發(fā)揮，從而獲取最大的收益。n 合作既可以在國內(nèi)形成，也可以在國際間形成。目前世界范合作既可以在國內(nèi)形成，也可以在國際間形成。目前世界范圍內(nèi)有近圍內(nèi)有近2萬家企業(yè)形成了合作，其中一半是直接競爭對手萬家企業(yè)形成了合作，其中一半是直接競爭對手之間形成的。之間形成的。n 學會利用合作戰(zhàn)略來尋求新的競爭優(yōu)勢來源，并注意其中隱學會利用合作戰(zhàn)略來尋求新的競爭優(yōu)勢來源，并注意其中隱含的風險，則是含的風險，則是企業(yè)高層管理人員企業(yè)高層管理人員應掌握的知識。應掌握的知識。