工商管理人力資源管理論文范文

1、開放教育工商管理專業(yè)本科畢業(yè)論文XX公司人力資源管理策略作 者： X 院 系： X 專 業(yè)： 工商管理 年 級： X 學 號：X指導教師：X 答辯日期： 成 績： 內(nèi)容提要競爭是如今社會的顯著特征，隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，市場經(jīng)濟體制在我國進一步完善，“適者生存，弱肉強食”是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的殘酷寫照。在知識經(jīng)濟時代，人才是企業(yè)得以發(fā)展的寶貴資源，企業(yè)想在同行中間站穩(wěn)腳跟并不斷前進就更要重視企業(yè)的人力資源。因此如何有效的開發(fā)和科學合理地管理人力資源是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵。本文在闡明人力資源管理的含義和職能的基礎(chǔ)上，通過對XX企業(yè)人力資源管理中的現(xiàn)狀分析，說明民營企業(yè)該如何改善其用人、留人、育人機制，最

2、后提出民營企業(yè)個性化管理的對策。本文的研究成果，對于企業(yè)加強人力資源管理具有一定的理論和實踐意義。關(guān)鍵詞：人力資源管理 現(xiàn)狀分析 對策研究目 錄摘 要.1 緒 論.11.1 研究人力資源管理的目的 .1 1.2 研究人力資源管理的意義 .1 1.3 人力資源管理的定義及其內(nèi)容 .42 XX公司人力資源管理的現(xiàn)狀分析 .42.1XX有限公司基本簡介.4 2.2XX有限公司人力資源管理現(xiàn)狀.4XX有限公司人力資源管理機構(gòu)設(shè)置.4 2.2.2 XX有限公司招聘及培訓情況.5 XX有限公司薪酬福利及績效考核情況.53 XX公司人力資源管理存在的問題分析 .6 3.1人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題 .6

3、3.2 人員招聘中存在的問題 .6 3.3 員工培訓和開發(fā)的問題 .7 3.4 XX公司薪酬管理和績效考核存在的問題.84 改進和完善XX公司人力資源管理的對策與建議 .94.1 制定人力資源規(guī)劃.94.2 改進人員招聘中存在問題的對策 .94.3 明確XX公司人力資源培訓與開發(fā)的方向 .9 4.4 完善公司薪酬福利及績效考評機制 .10 4.5 外資企業(yè)管理資源不足，可實施人事外包 .11結(jié) 論 .13參考文獻 .15 XX公司人力資源管理策略謅1緒 論隨著改革開放的深入和經(jīng)濟發(fā)展的不斷騰飛，我國已經(jīng)進入知識經(jīng)濟時代，面對著市場上越來越激烈的競爭，企業(yè)只有把人才作為自己的核心競爭力，才能夠在

4、市場上保持不敗之地。當前，人才市場競爭越來越激烈，企業(yè)往往面臨著人才流失的困境。雖然有很多優(yōu)秀的員工，但是企業(yè)卻留不住他們，并且培養(yǎng)企業(yè)員工對企業(yè)的忠誠度也越來越困難。如果企業(yè)流失了一名員工，那么想要尋找一名合適的替代員工是十分困難的，就是尋找到了，那么其間所花費的時間、精力、培訓費用等等，也是企業(yè)難以支付的。因此企業(yè)對人力資源的開發(fā)和管理日益成為企業(yè)提高效率、保證自身競爭優(yōu)勢的強有力的武器。 本文是以人力資源管理理論為基礎(chǔ)，通過分析公司人力資源規(guī)劃、員工招聘和選拔、員工培訓和開發(fā)等方面，來實現(xiàn)企業(yè)的效用最大化。通過有效的人力資源管理，將促進員工積極參與企業(yè)經(jīng)營，并把它與個人目標結(jié)合起來，達到

5、企業(yè)與員工“雙贏”狀態(tài)，使得企業(yè)蓬勃發(fā)展。1.1 研究人力資源管理的目的 現(xiàn)在越來越多的企業(yè)認識到，如果一個企業(yè)想要獲得或保持競爭優(yōu)勢的話，人力資源對其發(fā)展和前途都是最重要的，因為人力資源規(guī)劃是衡量和評價人力資源對企業(yè)效益的貢獻的基礎(chǔ)。在經(jīng)濟發(fā)展成熟的體系下，人力資源管理必須配合以爭取最佳的資源效益，若將不適當?shù)娜肆ε鋵Σ贿m當?shù)穆毼?，資源效益不但全無，或可能有損耗。現(xiàn)代經(jīng)濟講求平衡及配合，提升管理效能和質(zhì)素，就要人力資源配合以作平衡，個中的內(nèi)容是設(shè)立人力資源架構(gòu)框架，用最適合的人做最適合的工作。建立人力資源平臺，作為溝通及搜集資訊渠道，將各方意見綜合，舍短取長，以處理薪酬、福利等事宜。 現(xiàn)階段

6、我國許多企業(yè)往往對人力資源開發(fā)與管理在理念上缺乏基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考，在實務(wù)操作上缺乏系統(tǒng)設(shè)計，頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，易患“改革多動癥”。 因此，根據(jù)企業(yè)宏觀經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源市場狀況和內(nèi)部人力資源現(xiàn)狀，為企業(yè)編制合理的崗位、配備合適的人選，以謀求全局的優(yōu)化。提升人力資源管理，通過對企業(yè)人力資源的整合，來驅(qū)動企業(yè)核心能力的形成與保持。 充分、有效地激發(fā)全員的內(nèi)在潛能，并依靠人的潛能發(fā)揮來支撐企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施，是人力資源的重要目的。1.2 研究人力資源管理的意義第一，有利于促進生產(chǎn)經(jīng)營的順利進行。企業(yè)擁有三大資源，即人力資源管理論文、物質(zhì)資源和財力資源，而物質(zhì)資源和財力資源的利用是通

7、過與人力資源的結(jié)合實現(xiàn)的，只有通過合理組織勞動力，不斷協(xié)調(diào)勞動力之間、勞動力與勞動資料和勞動對象之間的關(guān)系，才能充分利用現(xiàn)有的生產(chǎn)資料和勞動力資源，使它們在生產(chǎn)經(jīng)營過程中最大限度地發(fā)揮其作用，形成最優(yōu)的配置，從而保證生產(chǎn)經(jīng)營活動有條不紊地進行。 第二，有利于調(diào)動企業(yè)員工的積極性，提高勞動生產(chǎn)率。企業(yè)中的員工，他們有思想、有感情、有尊嚴，這就決定了企業(yè)人力資源管理必須設(shè)法為勞動者創(chuàng)造一個適合他們所需要的勞動環(huán)境，使他們樂于工作，并能積極主動地把個人勞動潛力和智慧發(fā)揮出來，為企業(yè)創(chuàng)造出更有效的生產(chǎn)經(jīng)營成果。因此，企業(yè)必須善于處理好物質(zhì)獎勵、行為激勵以及思想教育工作三方面的關(guān)系，使企業(yè)員工始終保持旺

8、盛的工作熱情，充分發(fā)揮自己的專長，努力學習技術(shù)和鉆研業(yè)務(wù)，不斷改進工作，從而達到提高勞動生產(chǎn)率的目的。 第三，有利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立?？茖W的企業(yè)管理制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，而人力資源管理論文又是企業(yè)管理中最為重要的組成部分。一個企業(yè)只有擁有第一流的人才，才能充分而有效地掌握和應(yīng)用第一流現(xiàn)代化技術(shù)，創(chuàng)造出第一流的產(chǎn)品。不具備優(yōu)秀的管理者和勞動者，企業(yè)的先進設(shè)備和技術(shù)只會付諸東流。提高企業(yè)現(xiàn)代化管理水平，最重要的是提高企業(yè)員工的素質(zhì)?？梢?，注重和加強對企業(yè)人力資源的開發(fā)和利用，搞好員工培訓教育工作，是實現(xiàn)企業(yè)管理由傳統(tǒng)管理向科學管理和現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)變不可缺少的一個環(huán)節(jié)。1.3人力資源管理的定義

9、及其內(nèi)容人力資源管理（HRM）是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)的一系列過程，是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動。 人力資源管理是一個整體系統(tǒng)，由各個人力資源管理環(huán)節(jié)子系統(tǒng)構(gòu)成。企業(yè)的人力資源管理，首先要制定企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略和人力資源計劃。在人力資源管理計劃的指導下，接下來的工作是從事工作分析，制定工作描述和工作說明書。根據(jù)工作分析，企業(yè)要招聘員工并且配置員工。在配置員工，利用人力資源的過程中，企業(yè)必須注意規(guī)劃員工的職

10、業(yè)生涯發(fā)展，并且把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織的發(fā)展相匹配，形成互為動力的綜合發(fā)展途徑。在企業(yè)與員工互相匹配發(fā)展過程中，要不斷地相互溝通，解決沖突，消除兩者共同發(fā)展的障礙，保證過程的順利進行。當企業(yè)的人力資源管理工作進行到一定的階段，就必須對多層次員工的工作績效進行評估考核，糾正他們工作中的失誤，肯定他們工作中的成績，并就員工下一階段的工作達成上下級的共識，以便員工形成下一輪的工作計劃。在績效評估以后，要對員工進行激勵。包括薪酬方面的激勵、福利方面的激勵和精神等其他方面的精髓。對績效評估中表現(xiàn)出來的優(yōu)秀員工，尤其要加大激勵的力度。對表現(xiàn)出來的具有這種那種缺陷的員工，對于企業(yè)今后發(fā)展需要的員工，企業(yè)

11、要進行培訓，幫助員工提高知識水平，增進技能水平，使他們在今后的企業(yè)經(jīng)營活動中能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人力資源的需要。最后，根據(jù)人力資源系統(tǒng)的整個動作情況，企業(yè)要修正或者重新制訂自身的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源計劃，為企業(yè)下一階段的人力資源管理活動再次奠定基礎(chǔ)。 2 XX公司人力資源管理現(xiàn)狀分析21世紀的中國一個很明顯的經(jīng)濟標志就是外資企業(yè)的迅速崛起。一個外資企業(yè)是否能在其非本土之地占據(jù)一個重要位置，是否能夠進行良好的運行，人力資源管理起著舉足輕重的作用。然而，當外資企業(yè)進駐中國后，由于文化上的差異等各方面因素，人力資源管理并未隨之進行改變，這給外資企業(yè)在華的運行帶來了極大的阻礙。 人力資源管理缺乏長遠

12、性和部署性。許多外資企業(yè)在進行工作計劃時，只把目標放在短期的銷售額和贏利上，而忽視長遠計劃。正是因為這個原因，導致對企業(yè)員工的培養(yǎng)著重于短期內(nèi)他們能給企業(yè)創(chuàng)造的利潤，這將會使得許多人才在外企進行短時期的工作，而無法晉升為長期的更高層次的工作崗位。 在定位上，很多企業(yè)都沒有把人力資源部門定位為一個戰(zhàn)略合作部門。人力資源管理是人力資源和企業(yè)績效關(guān)系的中間變量，人力資源只有在與正確的人力資源管理實踐相結(jié)合時，才是有效的。即擁有正確的人力資源管理是人力資源效率最大化的必要條件。這種中間變量角色在一定程度上也解釋了為什么許多企業(yè)強凋人力資源的重要性，而只有極少的企業(yè)能夠開發(fā)出作為競爭優(yōu)勢之源的人力資源。

13、現(xiàn)就蘇XX公司的人力資源管理做一個現(xiàn)狀分析。2.1XX公司的基本簡介 XX公司主要經(jīng)營；許可經(jīng)營項目：一般經(jīng)營項目：等產(chǎn)品。公司尊崇“踏實、拼搏、責任”的企業(yè)精神，并以誠信、共贏、開創(chuàng)經(jīng)營理念，創(chuàng)造良好的企業(yè)環(huán)境，以全新的管理模式，完善的技術(shù)，周到的服務(wù)，卓越的品質(zhì)為生存根本，我們始終堅持用戶至上 用心服務(wù)于客戶，堅持用自己的服務(wù)去打動客戶。公司組織架構(gòu)設(shè)有:營銷部、財務(wù)部、技術(shù)開發(fā)部、生產(chǎn)制造部、品質(zhì)檢驗部等職能部門。公司現(xiàn)有員工100余人，是一家較典型的中小型外資企業(yè)。2.2 XX公司的人力資源管理現(xiàn)狀XX公司現(xiàn)有員工100多人，企業(yè)管理者和所有者融為一體，沒有專門的人力資源部門，公司人力

14、資源管理的主要職能掛在總經(jīng)理辦公室，其余的由行政部經(jīng)理兼管，其基本業(yè)務(wù)范圍為公司人員的招聘與離職、員工的崗前培訓、勞動保險的管理以及公司員工的檔案管理等。公司沒有確立統(tǒng)一標準的管理制度，由各部門自己制定部門相關(guān)的管理規(guī)則，上報總經(jīng)理批示后各自執(zhí)行?！鞍磩诜峙?、多勞多得，以業(yè)績論薪酬是企業(yè)應(yīng)當倡導的收入分配模式，但在實際執(zhí)行中卻很難落實。一是企業(yè)實施定崗定薪，崗位一旦確定，相應(yīng)的收入基本確定（多指那些中層領(lǐng)導），但如何評價在崗人員是否稱職，卻缺乏相應(yīng)的考核標準和管理手段，這使得優(yōu)秀員工的積極性得不到發(fā)揮，而落后員工得不到鞭策；二是很多外企實施崗位績效工資最高封頂制度，往往罰多獎少，同時具體操作也

15、比較繁瑣，真正執(zhí)行績效考核較困難；三是職位和薪酬不成正比。職務(wù)上升，意味著肩負起更重的責任，壓力也隨之增加，但薪酬反而減少，使得大部分專業(yè)技術(shù)人才的積極性受挫。2.2.2 XX有限公司招聘及培訓情況 XX公司的招聘主要以通過網(wǎng)上發(fā)布招聘信息，每周定期去人才市場招聘為主。員工的招聘由行政部經(jīng)理進行初試，各部門部長或科長進行復試，最后由公司總經(jīng)理負責審核決定錄用名單。培訓現(xiàn)狀則是由所在部門科長對新晉員工進行為期三天的培訓，告知員工該公司基本的企業(yè)文化以及規(guī)章制度，接著通過“老帶新”的模式，由老員工對新員工進行一個大致的教學。新員工如對工作有任何的不懂，都只能通過老員工來了解，而并不是所有的老員工都

16、有較強的表達能力。員工在試用期滿一個月后，考試通過后方能轉(zhuǎn)正。但考試的內(nèi)容與員工的工作崗位并無太大的聯(lián)系，多為之前培訓的一些公司基本規(guī)章制度。從公司整體來說，公司并沒有開展定期的培訓講座，沒有專門的培訓講師來教導銷售人員銷售技巧、產(chǎn)品知識以及產(chǎn)品的推銷，多數(shù)只能靠銷售人員自己的經(jīng)驗積累，自己閱讀相關(guān)書籍、音像等。培訓只是流于形式，尤其是對底層員工的培訓。對待不同部門、不同工作時間、不同職位等的員工進行無區(qū)別的培訓，不能從根本上滿足員工的需求并激勵員工。 XX公司薪酬福利及績效考核情況XX公司在薪酬體系上，對每個不同的部門制定了不同的薪酬制度，對銷售部門采用基本工資加提成加獎勵的方式，其他員工則

17、為固定工資。但存在著嚴重的工資差別，從總經(jīng)理的月薪8000 元到普通員工的月薪1800 元，公司銷售人員的工資也并不高，一般處于2000左右。跟同類行業(yè)比起，該公司的工資都低于地區(qū)的平均水平。在公司福利待遇上，只要試用工作滿1個月，公司為其購買五險，公司工會每年會根據(jù)本年度的銷售業(yè)績組織有一次為期1-3天的旅游。 XX公司在績效考核上基本處于空白的狀態(tài)，沒有建立明確的績效考核制度，也沒有量化績效考核的標準。由于員工對于公司績效考核基本屬于“懵懂”的狀態(tài)，所以有的員工甚至于根本不知道公司有績效考核這一項。而績效獎金則由總經(jīng)理審批過后，由財務(wù)部經(jīng)理發(fā)放給優(yōu)秀員工，但是獎金的發(fā)放是不公開。也就是說除

18、了優(yōu)秀員工外其余的員工可能并不清楚公司有績效獎金3 XX公司人力資源管理存在的問題分析經(jīng)過幾年來的打拼, XX公司經(jīng)濟效益在當?shù)匾呀?jīng)攀升到了中等水平，并具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強和持續(xù)經(jīng)營。但隨著知識經(jīng)濟的到來，XX公司在人力資源管理方面的現(xiàn)狀和公司的發(fā)展戰(zhàn)略顯得格格不入。31人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題 外資企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。大多民營企業(yè)人力資源管理很少從公司戰(zhàn)略層面來考慮，沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求來配置和引進人才，覺得缺少人了便去人才市

19、場去隨便招個人來用，不合適然后又讓他走。很少考慮目前公司處于哪一個戰(zhàn)略階段，該配置什么樣的人才。于是便出現(xiàn)了配置的人員能力和素質(zhì)不符合崗位的要求，引進的人才只能適應(yīng)短期應(yīng)急需要，不能滿足企業(yè)長遠發(fā)展的需要的現(xiàn)象。所以老板總覺得公司可用之才沒有，平庸人卻很多。 XX公司也是眾多不重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的中小外資企業(yè)之一，每次只有在缺少人手時才會想到引進人才，而不是有一系列的用人規(guī)劃，把每一個階段需要的人才都提前安排好。按XX公司的五年發(fā)展規(guī)劃，公司在生產(chǎn)、銷售、市場、品牌、資本運作及管理等各項指標均在五年內(nèi)處于行業(yè)前列，在這樣前提之下，公司各部門人力資源的配備，均要達到行業(yè)前列。實際上，XX公司目

20、前的中層干部大多數(shù)還是靠經(jīng)驗管理的創(chuàng)業(yè)老功臣，這些人學歷不高，學習力不強，根本無法和競爭對手相比，從某種程度上說很難勝任現(xiàn)在的崗位，更不用說將來了。老板覺得再這樣下去公司的戰(zhàn)略很難實現(xiàn)，就想引進新的人才，但很少引進的高端人才，大多是一些平庸的人。這里的原因是，高端的人才薪酬要求較高，公司一時難以滿足，而平庸的人要求較低，容易滿足，所以老板常說人才難求。32人員招聘中存在的問題 人力資源管理的第一個環(huán)節(jié)是人員錄用，這是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在人員錄用時，我們必須以企業(yè)文化為導向，引進的新員工必須是有潛力成為企業(yè)文化人的員工，也就是說是經(jīng)過培育后能夠成為企業(yè)文化人的人。因此，在設(shè)計企業(yè)的招聘政策時，

21、要通過廣告宣傳、公關(guān)活動等策略，讓招聘的人員了解本企業(yè)的文化，特別是公司的核心價值觀。利用合適的測評手段，錄用與本公司文化契合程度較高的人員。企業(yè)文化主管人員要參與制定職位“入職要求”。同時還要制定相應(yīng)的員工發(fā)展政策，培養(yǎng)與發(fā)展那些與本公司文化契合程度較高的員工。 XX公司在招聘上，只做簡單的發(fā)布招聘信息、篩選簡歷、組織面試，所謂面試，也僅僅是簡單交流，無法深入，缺乏有效的甄選工具，再來對職位沒有進行詳細的工作分析，在招聘錄用時標準模糊；或者因為提供的薪水較少，在沒有更多有經(jīng)驗的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經(jīng)驗的人才充實，所以員工試用期離職率相當高。員工招聘的流程是由行政經(jīng)理進行初試

22、，所招人員的部門科長進行復試，最后由總經(jīng)理負責審核。由于招聘沒有專門的人力專員，人力資源部門定位不高，職能發(fā)揮不充分，把老大顯了出來，很多事情需要老板定奪，老板需要親自出面做裁判，而由于老板的參與，更使得人力資源部門被動，于是，老板成了實際上的人力資源總監(jiān)，職能嚴重錯位。33 員工培訓和開發(fā)的問題 人力資源管理中的另一個重要環(huán)節(jié)是培訓。通過培訓，能將企業(yè)的價值觀內(nèi)化到員工的思想中，縮短員工的價值同化周期。因此，在企業(yè)文化導向的人力資源管理模式中，員工培訓是重中之重。 在整個培訓同化的過程中，要以“求大同存小異”的態(tài)度來對待新員工，不能急于求成。同時，在此過程中還要進行量化考核，考核員工是否符合

23、企業(yè)文化，是否滿意企業(yè)及工作崗位。這種壓力能夠促使新員工嚴肅對待企業(yè)文化，并努力融入到企業(yè)文化中。 另外，員工的職能培訓要與其職業(yè)生涯規(guī)劃緊密結(jié)合起來。對員工的培訓一定要結(jié)合員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，才能有的放矢。員工職業(yè)生涯規(guī)劃是員工自身的一種內(nèi)在需要，是員工自身價值的向往，員工的職業(yè)生涯規(guī)劃既是其自身興趣愛好的體現(xiàn)，同時也結(jié)合了企業(yè)的發(fā)展需要。任何員工，只有干自己喜歡的而且是充滿價值的工作，把工作當成一種樂趣，當成是生命中不可缺少的一部分，才能充分調(diào)動自己的積極性、發(fā)揮自己的創(chuàng)造性。 只有站在戰(zhàn)略的高度，開發(fā)企業(yè)培訓體系，才能為企業(yè)源源不斷的培養(yǎng)人才，才能增強企業(yè)員工及企業(yè)的競爭力，達到員工與企

24、業(yè)的“雙贏”境地。由此可見，企業(yè)的培訓，無論對企業(yè)還是員工都有著重大的意義。企業(yè)文化導向的人力資源管理，采用的培訓方式多種多樣，員工在潛移默化中認同企業(yè)的價值觀和價值模式，縮短企業(yè)價值同化的周期。員工在滿足自身需求的同時，更好的為企業(yè)做出更大的貢獻，實現(xiàn)企業(yè)的目標。 在培訓這塊，XX公司培訓項目設(shè)置不夠系統(tǒng)、培訓方式相對簡單。對員工進行培訓是一項較為系統(tǒng)的工程，但XX公司基本上沒有培訓計劃，只是由行政經(jīng)理對新晉員工做個為期一天的公司規(guī)章制度介紹。公司面臨不斷變化的市場環(huán)境，變革無處不在，銷售市場的拓展，生產(chǎn)規(guī)模擴大，都對現(xiàn)有人員的能力和素質(zhì)提出了新的要求，人員整體素質(zhì)須與時俱進。但是XX公司的

25、銷售員工和管理層的銷售經(jīng)理也僅僅只是有個崗前培訓。這樣對一個員工的發(fā)展并不是很有利。員工的成長和企業(yè)的發(fā)展是相輔相成的，公司沒有對員工在組織內(nèi)部的長期發(fā)展提供有力的引導，更不能為引進的人才提供合理的、與企業(yè)共同發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃指導，導致業(yè)務(wù)人才缺乏，后備力量不足。因此新晉員工對自己的工作非常迷茫且沒有歸屬感，導致新晉員工離職率非常高，常常堅持不到一個月就離職，人員流動性很大。對于員工來說，培訓是他們可以充電，繼續(xù)發(fā)展的最重要途徑。企業(yè)如果能夠持續(xù)不斷的給員工進行培訓，一方面對于企業(yè)自身來說具有好處，另一方面對于起員工來說也十分具有價值。員工非常具有培訓的需求，他們認識到只有不斷地給自己充電，

26、才能夠維持和提高自己的競爭力。企業(yè)應(yīng)當滿足員工這方面的需求，持續(xù)不斷的為他們加以充電，并且給他們提供長遠的職業(yè)規(guī)劃，這樣不但可以提高員工的整體素質(zhì)，并且也可以培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度。XX公司薪酬管理和績效考核存在的問題 近幾年鈑金行業(yè)的薪資增長非常明顯，在各行業(yè)中名列前茅。但XX有限公司員工的薪酬多年沒有進行調(diào)整，與地區(qū)平均工資水平相比，有相當部分員工的工資增長幅度低于地區(qū)平均工資增幅。由于在XX公司內(nèi)部存在著嚴重的工資差別，從總經(jīng)理的月薪8000元到普通員工的月薪1800 元，這種明顯的等級工資，嚴重挫傷員工的工作積極性。而且銷售人員、行政員工的薪酬普遍較低，無法真正滿足員工各方面的需求。長

27、期下去，企業(yè)將無法留住人才。 在福利分配中，該公司固守公平性原則，在福利政策中存在平均化傾向，沒有差別，缺乏激勵性；福利項目設(shè)計單一，完全由公司來決策，忽視了員工的需求；資歷和工齡成為分配的重要指標，因而無法真正體現(xiàn)能力、業(yè)績、貢獻在分配中的作用等。在激勵方法上，沒有針對性，沒有考慮到員工更高層次的需求，如自我實現(xiàn)、他人認同的需求。在基本需求滿足的條件下，員工的個體發(fā)展的需要難以實現(xiàn)，特別是得不到上層和同事的認可和尊重，員工的工作積極性也就很難提高和維持下去。 由于XX公司沒有建立系統(tǒng)明確的績效考核制度，導致的人員考評中往往是各部門經(jīng)理自己的喜惡決定了由誰獲得績效獎金，績效結(jié)果的使用不科學，考

28、評的標準不規(guī)范，公司忽視了對員工的平時考評或群眾考評，而以領(lǐng)導考評為主，這種考評方式會使員工的工作作風嚴重腐化，導致員工只會做表面工作，而從來不付出真正的努力。而且在考評的過程中，只注重定性考核，忽視了定量考核，公司的考評標準未量化，導致考評的結(jié)果失去了原有的意義，成了單純的考評，無法真正發(fā)揮考評的激勵作用。由于績效考核的不公開性，導致員工很多不清楚公司有績效考核這一項，以至于不能起到激勵員工的工作積極性，績效考核是去了原有的激勵作用。4. 改進和完善XX公司人力資源管理的對策與建議4.1制定人力資源規(guī)劃 首先外資企業(yè)的人力資源管理要有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過長，要有彈性，有逐步修正的余地，這是由

29、外資企業(yè)人員需求難預測、人員流動量較大等特點所決定的。其次，在規(guī)劃中必須對人員獲取的環(huán)節(jié)進行合理的設(shè)置，以便使企業(yè)在獲取員工的過程中盡量縮短周期，降低費用，提高效率，增強應(yīng)變能力。最后，企業(yè)主要管理者對人力資源規(guī)劃是否重視，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場信息是否能及時傳達給人力資源部門，是人力資源規(guī)劃是否有實效的一個決定性因素。 XX公司的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以從業(yè)務(wù)員著手，根據(jù)公司的年度計劃，制定各自的營銷計劃，由銷售經(jīng)理匯總后和總經(jīng)理確定該年的業(yè)務(wù)員招聘或辭退計劃。再將各渠道的生產(chǎn)能力和營銷計劃相結(jié)合，制定出合理的人力資源規(guī)劃。4.2 改進人員招聘中存在問題的對策 內(nèi)部招聘，從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人

30、才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。外資企業(yè)由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點、有針對性。 外部招聘，外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業(yè)較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：通過人才市場選聘：中小企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才；加強與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。 因此，XX公司在招募人員時最好采取內(nèi)外部相

31、結(jié)合的辦法。對于招募組織的中高層管理人員而言，內(nèi)部與外部招聘都是行之有效的方法。在實踐過程中并不存在標準答案。一般來說，對于需要保持相對穩(wěn)定的組織中層管理人員，可能更多地需要從組織內(nèi)部獲得提升，而高層管理人員在需要引入新的風格、新的競爭時，可以從外部引進合適的人員。4.3明確XX公司人力資源培訓與開發(fā)的方向構(gòu)建與企業(yè)實際和發(fā)展相適應(yīng)的培訓體系現(xiàn)代的培訓就是讓員工通過學習, 使其在知識、技能和工作態(tài)度上不斷提高, 最大限度地使員工的職能與現(xiàn)任或預期的職務(wù)相匹配, 進而提高員工現(xiàn)在和將來的工作績效。企業(yè)作為市場競爭的主體, 首先要明確企業(yè)發(fā)展目標。將培訓與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機地結(jié)合起來。培訓最終是要為

32、實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標服務(wù)的。所有的培訓工作都要圍繞著這個目標來進行。明了員工的現(xiàn)有職能與預期中的職務(wù)要求二者之間的差距, 即確定培訓目標。把培訓目標進行細化、明確化, 則轉(zhuǎn)化為各層次的具體目標。目標越具體越具有可操作性,越有利于總體目標的實現(xiàn)。所以, 認清企業(yè)近期和長遠期的發(fā)展目標是什么, 從而確定培訓的近期計劃和長遠期計劃, 這樣的培訓才是“有用”的, 才是符合企業(yè)需要的培訓。 成功的企業(yè)是構(gòu)建學習型組織的企業(yè)。構(gòu)建學習型組織, 一方面要做好對內(nèi)部員工的培訓以增強企業(yè)競爭力, 實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標; 另一方面將員工個人的發(fā)展目標與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標統(tǒng)一起來, 滿足員工自我發(fā)展的需要, 調(diào)動員工工作的

33、積極性和熱情, 增強企業(yè)凝聚力。充分發(fā)揮培訓對于企業(yè)的積極作用是達成這一目標的前提條件。如果企業(yè)和員工僅僅依靠利益關(guān)系作為維系雙方的紐帶, 這種關(guān)系是經(jīng)不起外部環(huán)境變化的考驗的, 基于此基礎(chǔ)的培訓工作也不可能達到預期效果。只有在企業(yè)塑造起良好的、被員工認同并愿意去實踐的企業(yè)文化時, 企業(yè)與員工之間才真正地具備了一定程度的凝聚力, 才建立了能保證實施企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行基礎(chǔ), 也才能使得員工愿意積極主動地運用培訓所掌握的各種知識和技能為企業(yè)創(chuàng)造效益。從而提升企業(yè)培訓的效果。4.4 完善公司薪酬福利及績效考評機制 薪酬是一個企業(yè)吸引人才的關(guān)鍵因素，因此，XX公司應(yīng)根據(jù)員工的實際工作分量，合理安排員工的工

34、資待遇，縮小員工的工資差距，提高銷售人員和普通員工的工資。同時還應(yīng)樹立現(xiàn)代化的薪酬管理理念,盡快從傳統(tǒng)的工資管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代的薪酬管理,即從收入分配制度向人力資源投資理念轉(zhuǎn)變，完善企業(yè)薪酬管理的基本程序，福利是薪酬體系的重要組成部分，是員工的間接報酬。隨著經(jīng)濟的發(fā)展、組織間競爭的加劇，深得人心的福利待遇，比高薪更能有效地激勵員工。因為高薪只是短期內(nèi)人才資源市場供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反映了組織對員工的長期承諾。所以，公司的福利設(shè)計應(yīng)與員工的績效掛鉤，讓員工通過自己的努力來爭取福利，從而有利于對優(yōu)秀員工和核心員工進行工作肯定。另外，福利也要適當拉開檔次，打破平均分配的怪圈，充分體現(xiàn)對個人價值的回報

35、。而且，公司在設(shè)計福利項目時，要通過換位思考和有效溝通等方式，來充分了解和把握員工的需求，只有這樣，設(shè)計出來的福利項目才是有效的。 對員工的考核評價主要包括個人素質(zhì)、能力、業(yè)績、對企業(yè)的貢獻等。全面的考核和公正的評價，有利于人力資源價值的自我定位，激發(fā)其成就感、責任心和事業(yè)心，使其主觀能動性得到充分發(fā)揮，尤其對于企業(yè)經(jīng)營管理者來說，準確的考核評價更是促進合理競爭的重要手段。 考核評價要抓住以下環(huán)節(jié)： 第一是制定各項具體考核目標，建立科學合理的考核內(nèi)容和目標體系，要遵循突出重點、注重實效、公平合理的基本原則，調(diào)動員工實現(xiàn)這些目標的積極性。 第二是對目標完成情況實施考核評價時要采取領(lǐng)導與員工相結(jié)合

36、、定量與定性相結(jié)合、平時與年度相結(jié)合等考核方法，對員工進行嚴格的考核，檢查員工對工作的落實情況。 第三是依據(jù)考核結(jié)果，對員工實施升降獎懲。這樣就把“管事”與“管人”有機地結(jié)合起來，使考核具有一定的科學性。考核要避免從經(jīng)理到普通員工、從行政管理人員到專業(yè)技術(shù)人員都采用一個模式和方法，克服機械化和程序化。考核要對不同行業(yè)、不同層次的員工按崗位和職責提出不同的考核內(nèi)容和指標，反映出不同員工的職位特點和專業(yè)特征，要明確在什么崗位，必須有什么職責；有什么職責，必須確定什么目標，使所定目標能恰如其分地反映崗位實績的本質(zhì)，達到人人有指標，個個有壓力，充分調(diào)動各級各類員工努力工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。 因

37、此，公司要想做好績效考評工作，必須考慮多重因素。根據(jù)公司在績效考評中存在的問題，XX公司應(yīng)該采用定性考評與定量考評相結(jié)合的原則，注重績效，全面而客觀地考評員工的德、能、勤、績等方面，即對基層員工的考核由自我考評、同級考評、上級考評三個維度構(gòu)成，對中層干部還要請其下級評定等。一般而言，公司內(nèi)部因為分工的不同，對于人才的考核方法也不同，在通常情況下，公司應(yīng)該根據(jù)職工對于公司所做出的貢獻作為考核的依據(jù)，即所謂的績效考核方法。對于考核指標，應(yīng)盡可能量化。而且，公司還應(yīng)將對業(yè)績的考核與工作態(tài)度、工作能力的考核相結(jié)合。實踐證明，績效考核與公司的報酬激勵體系相結(jié)合才會形成一種互動的良性循環(huán)。因此，完善公司的

38、考評機制，發(fā)揮其應(yīng)有的作用，以確保與報酬激勵機制的更好結(jié)合，對于一個公司來說是很重要的。4.6 外資企業(yè)管理資源不足，可實施人事外包 人事外包，是人力資源管理的一種新形式，近年來，在世界范圍內(nèi)日益興起。所謂外包是指這樣一種做法，即企業(yè)通過與外部的業(yè)務(wù)承包商簽訂合同，讓他們?yōu)槠髽I(yè)提供某種產(chǎn)品或者服務(wù)，而不是在本企業(yè)內(nèi)部使用自己的雇員來生產(chǎn)這種產(chǎn)品或提供服務(wù)。 外資中、小型企業(yè)面臨的主要問題是資源不足，包括管理資源。不少外資中、小型企業(yè)由于規(guī)模的限制，沒有設(shè)置人力資源管理職能部門，人事工作由辦公室兼管，有的企業(yè)雖然設(shè)有人力資源部，但沒有人力資源管理的專業(yè)人員，部門主要從事一些最為傳統(tǒng)的行政性人事活動，如發(fā)放工資、負責考勤、填報表格等。由于管理資源的不足，外資企業(yè)往往沒有系統(tǒng)的人事制度，不能給雇員提供完備的福利待遇和培訓機會，更沒有戰(zhàn)略性的人力資